Strategisches Management in der Medienbranche am Beispiel der Kirch-Gruppe

Gliederung Seite

  Abkürzungsverzeichnis  3

1.  Einleitung  4

2.  Theoretische Grundlagen  5

2.1  Das Konzept der Portfoliotheorie  5

2.2  Klassische Ansätze der Portfolioplanung,  

insbesondere  das McKinsey-Portfolio  8

3.  Strategisches Management am Beispiel der KirchGruppe  12

3.1  Geschichte des Unternehmens  12

3.2  Einordnung der Geschäftssegmente in das McKinsey-Portfolio  15

3.3  Strategieimplikationen  18

4.  Strategie der KirchGruppe nach der Insolvenz  21

5.  Fazit  22

  Literaturverzeichnis  23

Anhang 1  : Bewertung der einzelnen strategischen Geschäftsfelder  26

Anhang 2  : Übersicht der Erläuterungen zur Bewertung  28

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Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft Bd. Band FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbH & Co. KGaA Gesellschaft mit beschränkter Haftung in

GmbH & Co. KG Gesellschaft mit beschränkter Haftung in Kombination mit einer Kommanditgesellschaft Pay-TV Eine Form der Finanzierung von

Free-TV kostenlos von privaten und öffentlichen Rundfunkanstalten ausgestrahltes

Fernsehprogramm, meist werbefinanziert FTD Financial Times Deutschland KEK Kommission zur Ermittlung der Konzentration im Medienbereich KG Kommanditgesellschaft KGaA Kommanditgesellschaft auf Aktien LMA Landesmedienanstalt Mio. Millionen Mrd. Milliarden o.ä. oder ähnliche SGF Strategisches Geschäftsfeld

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1. Einleitung

„Die meisten Fehler machen Unternehmen, wenn es ihnen gut geht, nicht, wenn es schlecht geht“ ¹ .

Genau dieser Ausspruch trifft hervorragend auf die Geschäftstätigkeit der KirchGruppe zu: Von einem kleinen Ein-Mann-Betrieb zu einem der Global Player in der Medienbranche aufzusteigen - was wohl niemand für möglich gehalten hätte, hat Leo Kirch mit seinem Lebenswerk geschafft, vielerseits bewundert und beneidet.

Über die Gründe für das Scheitern des Imperiums scheiden sich die Geister. Fest steht, dass schwerwiegende Fehler gemacht wurden, die bis zur Insolvenz des Unternehmens führten. Was bleibt ist die Erkenntnis, dass Kirch nichtsdestotrotz seit Jahrzehnten die deutsche Medienlandschaft entscheidend mitgestaltet und mitgeprägt hat.

Interessant ist die Frage, welche strategische Ausrichtung der Konzern hatte und wie diese nach bestehenden Theorien hätte umgesetzt werden müssen, um langfristig erfolgreich zu sein bzw. zu bleiben. Dabei werden auch die Grenzen der Umsetzbarkeit von theoretischen Modellen in die Praxis deutlich.

Diese Arbeit widmet sich deshalb dem strategischen Management der KirchGruppe. Dies soll anhand der Portfoliotheorie, insbesondere durch das Marktattraktivitäts-/Geschäftsfeldportfolio beschrieben und interpretiert werden. Im letzten Teil wird dabei auch noch genauer auf die zukünftige Ausrichtung des Konzerns eingegangen. Es bleibt zu berücksichtigen, dass es aufgrund der restriktiven Informationspolitik der KirchGruppe sehr schwierig war, objektive und realistische Informationen zu bekommen. Deshalb mussten einige Annahmen getroffen werden, die dann an geeigneter Stelle entsprechend erläutert werden.

¹ Vgl. o.V. (Zitate für Manager 2000), S. 229

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2. Theoretische Grundlagen

2.1 Das Konzept der Portfoliotheorie

Ausgangspunkt für die Portfoliotheorie ist die strategische Unternehmensplanung. „Strategische Planung ist ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potentialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern. Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens.“ ² Die strategische Planung ist langfristig anzusetzen. Der Planungshorizont erstreckt sich im Allgemeinen auf einen Zeitraum von zehn Jahren. Die Schaffung und Sicherung von Erfolgspotentialen ist als entscheidender Punkt zu sehen, Eggers/Eickhoff beschreiben dies als das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht. ³ Diese können u.a. die Entwicklung neuer Produkte, das Erreichen einer bestimmten Marktposition, die Schaffung eines Mitarbeiterstammes, die Standortwahl wie auch die Unternehmensgröße und deren Rechtsform sein. 4

Obwohl die strategische Planung auf das Gesamtunternehmen zugeschnitten ist, kann nicht darauf verzichtet werden, dieses in weniger komplexe Teilbereiche zu zerlegen. Diese speziell auf die Erfordernisse der strategischen Planung ausgerichteten Bereiche des Unternehmens werden strategische Geschäftsfelder oder auch strategische Geschäftseinheiten genannt ⁵ . Die Bildung von strategischen Geschäftsfeldern erfordert eine klar abgrenzbare, unabhängige Produktgruppe bzw. ein Produktfeld, das auf einem bestimmten Marktgebiet bzw. Marktsegment angeboten wird. Weiterhin muss dem Produkt bzw. der Produktlinie ein einheitlicher Kreis von Konkurrenten zugeordnet werden können, ebenso wie die Erfüllung einer eigenständigen Marktaufgabe ⁶ .

Mit den strategischen Geschäftsfeldern als Ausgangspunkt stehen nun verschiedene Instrumente zur Beurteilung der Geschäftsfelder und zur Auswahl von entsprechenden Strategien zur Verfügung. Von diesen lassen sich dann wieder Rückschlüsse auf die Gesamtunternehmensstrategie zu.

² Vgl. Bea/Haas (Strategisches Management 1995), S. 46.

³ Vgl. Egger/Eickhoff (Instrumente des strategischen Controlling 1996), S. 8.

⁴ Vgl. Schweitzer (Industriebetriebslehre 1994), S. 915.

⁵ Vgl. Winand, Mußhoff (Geschäftsfeldsegmentierung 1989), S. 580 ff.

⁶ Vgl. Neubauer (Strategische Unternehmensführung 1984), S. 842 sowie Hinterhuber (Strategische Unternehmensführung 1992), S. 121f.

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Neben den Verfahren der Erfahrungskurvenanalyse, des Produktlebenszykluses und des „Profit Impact on Market Strategies“-Programms, sind noch diverse weitere Methoden der Portfolioanalyse zu nennen ⁷ . Diese stehen auch als Instrumente zur Beurteilung von strategischen Geschäftsfeldern und zur Auswahl von geeigneten Strategien zur Verfügung, jedoch kann im Weiteren auf diese nicht im Detail eingegangen werden. Aufgabe der Portfolioplanung ist es - trotz der gedanklichen Aufspaltung des Unternehmenseine geschäftsfeldübergreifende, aus der Gesamtsicht heraus entwickelte Ausrichtung des Unternehmens zu ermöglichen ⁸ .

Die Portfolioplanung setzt sich aufbauend auf die Geschäftsfeldsegmentierung aus Auswahl, Priorisierung und Ausrichtung von Geschäftsfeldern zusammen ⁹ . Dabei wird zwischen der externen Dimension, die für das Unternehmen nicht direkt beeinflussbare Faktoren darstellt, und der internen Dimension, die die für das Unternehmen kontrollierbaren Größen wie die Stärke des Geschäftsbereichs zeigt, unterschieden. Zur Visualisierung wird dabei eine Matrix verwendet, bei der die externe Dimension auf der vertikalen Achse abgetragen wird, die interne Dimension auf der horizontalen Achse. Entsprechend der Bedeutung für das betrachtete Unternehmen werden dann Kreise in die Matrix eingetragen, deren Größe von Kennzahlen wie Umsatz oder Deckungsbeitrag abhängt ¹⁰ , d.h. je größer der Kreis, desto größer ist die entsprechende Kennzahl.

Dies kann am Beispiel des Siemens-Konzerns anschaulich verdeutlicht werden: Exemplarisch sind die beiden strategischen Geschäftsfelder Mobiltelefone und Medizintechnik in Abbildung 2-1 abgetragen. Dabei kann für die externe Dimension das Marktwachstum, für die interne Dimension die Geschäftsfeldstärke als Kriterium herangezogen werden. Die Größe der Kreise kann z.B. dem Umsatzanteil am Gesamtumsatz des Unternehmens entsprechen. Somit wird auf einen Blick die Positionierung der Bereiche deutlich, woraus entsprechend Schlussfolgerungen für die weitere Strategie gezogen werden können.

⁷ Vgl. Wöhe (Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1996), S. 145ff.

⁸ Vgl. Hungenberg (Strategisches Management in Unternehmen 2000), S. 370

⁹ Vgl. Hungenberg (Strategisches Management in Unternehmen 2000), S. 369

¹⁰ Vgl. Hahn (Zweck und Entwicklung der Portfoliokonzepte in der strategischen Unternehmensplanung 1999), S. 403 ff.

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Abbildung 2-1: Schematischer Grundaufbau eines Portfoliomodells Quelle: eigene Darstellung

Der Unterschied zwischen den verschiedenen Portfoliokonzepten liegt hauptsächlich in der Auswahl der Kriterien zur Messung der jeweiligen Dimension, d.h. in erster Linie in der Achsenbeschriftung. Dabei kann generell zwischen klassischen, wertorientierten und kompetenzorientierten Ansätzen zur Portfolioplanung unterschieden werden. Zu den klassischen Modellen zählen das Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio (BCG-Portfolio bzw. BCG-Matrix) und das Marktattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio (McKinsey-Portfolio bzw. McKinsey-Matrix). Zu den wertorientierten Ansätzen werden das Profitabilitäts-/Wachstums-Portfolio und das Economic Value Added-/Free Cash-flow-Portfolio gezählt, zu den kompetenzorientierten das Marktattraktivitäts-/Kompetenzstärke-Portfolio ¹¹ .

¹¹ Vgl. Hungenberg (Strategisches Management in Unternehmen 2000), S. 382 ff.

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2.2 Klassische Ansätze der Portfolioplanung, insbesondere das McKinsey-Portfolio

Die erste und einfachste Variante der Portfolioplanung ist das Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio, besser bekannt als BCG-Matrix, das von der Boston Consulting Group entwickelt wurde. Hierbei wird für die externe Dimension das Marktwachstum auf der Abszisse, für die interne Dimension der Marktanteil an der Ordinate abgetragen. Dieses Portfolio geht davon aus, dass der Beitrag eines Produktes zum Cash-Flow des Unternehmens umso größer ist, je stärker das Marktwachstum bzw. je höher der relative Marktanteil ist. Das Marktwachstum kann durch das Wachstum der Branche des Unternehmens oder auch durch das generelle Wirtschaftswachstum verdeutlicht werden, der Marktanteil kann absolut oder durch den Vergleich mit dem stärksten Wettberber als relativer Marktanteil angegeben werden.

Nach der Ermittlung der entsprechenden Werte für das betrachtete Unternehmen können die Geschäftsfelder, abhängig von Umsatz, Deckungsbeitrag o.ä., in die BCG-Matrix eingezeichnet werden ¹² (vgl. Abbildung 2-2).

Abbildung 2-2: Schematischer Grundaufbau der BCG-Matrix

Quelle: eigene Darstellung

¹² Vgl. Hinterhuber (Strategische Unternehmensführung 1996), S. 160

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