Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Gliederung   II

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis   V

1.  Internationalisierung.  1

1.1.  Globalisierung der Märkte.  1

1.2.  Internationalisierung der Unternehmen.  2

1.3.  Multinationalität der Fach- und Führungskräfte.  8

2.  Personal- und Arbeitsmarkt.  11

2.1.  Besonderheiten verschiedener Märkte  11

2.2.  Der europäische Arbeitsmarkt.  12

2.3.  Der amerikanische Arbeitsmarkt.  15

2.4.  Der japanische Arbeitsmarkt  18

3.  Internationales Personalmanagement  22

3.1.  Internationale Personalbeschaffung.  22

3.2.  Internationale Unternehmensstrategien.  25

4.  Internationale Traineeprogramme  32

4.1.  Entwicklung internationaler Traineeprogramme.  32

4.2.  Planung und Konzeption  36

4.3.  Traineerekrutierung  43

4.4.  Vorbereitung der Trainees  55

4.5.  Betreuung während der Teilnahme  57

4.6.  Erfolgskontrolle  59

4.7.  Übernahme in eine feste Funktion.  60

4.8.  Nachbetreuung nach Abschluss des Traineeprogramms  61

4.9.  Erfahrungen und Kritik ehemaliger Trainees  62

5.  Vision  65

Literaturverzeichnis   VI

Anhangverzeichnis XII   

Ehrenw  örtliche Erklärung  XIV

I

Gliederung

1.  Internationalisierung.  1

1.1.  Globalisierung der Märkte.  1

1.2.  Internationalisierung der Unternehmen.  2

1.2.1.  aktuelle Entwicklung  2

1.2.2.  multinationale Unternehmensorganisation.  2

1.2.3.  internationale Unternehmensorganisation.  4

1.2.4.  globale Unternehmensorganisation.  5

1.2.5.  transnationale Unternehmensorganisation.  6

1.3.  Multinationalität der Fach- und Führungskräfte.  8

1.3.1.  Fach- und Führungskräfte.  8

1.3.2.  Motivationsgründe.  8

1.3.3.  Mobilitätshemmnisse.  9

2.  Personal- und Arbeitsmarkt.  11

2.1.  Besonderheiten verschiedener Märkte  11

2.2.  Der europäische Arbeitsmarkt.  12

2.3.  Der amerikanische Arbeitsmarkt.  15

2.4.  Der japanische Arbeitsmarkt  18

3.  Internationales Personalmanagement  22

3.1.  Internationale Personalbeschaffung.  22

3.2.  Internationale Unternehmensstrategien.  25

3.2.1.  Diversity Management  25

3.2.2.  Ethnozentrische Personalstrategie  25

3.2.3.  Polyzentrische Personalstrategie  27

3.2.4.  Geozentrische Personalstrategie  28

3.2.5.  Regiozentrische Personalstrategie  30

3.2.6.  Strategie-Mix in der Praxis.  31

4.  Internationale Traineeprogramme  32

4.1.  Entwicklung internationaler Traineeprogramme.  32

4.2.  Planung und Konzeption  36

4.2.1.  Phasen eines Traineeprogramms  36

II

4.2.2.  Projektarbeiten.  38

4.2.3.  Modelle internationaler Traineeprogramme  39

4.3.  Traineerekrutierung  43

4.3.1.  interne und externe Traineerekrutierung  43

4.3.2.  Stellenanzeigen und Initiativbewerbungen.  46

4.3.3.  Hochschulkontakte und Jobmessen.  47

4.3.4.  internationale Assessment Centers  49

4.3.5.  Bewerberauswahl via Internet  50

4.3.6.  Anwerbung durch eigene Mitarbeiter.  53

4.3.7.  Personalbeschaffung durch einen Dienstleister  54

4.4.  Vorbereitung der Trainees  55

4.5.  Betreuung während der Teilnahme  57

4.6.  Erfolgskontrolle  59

4.7.  Übernahme in eine feste Funktion.  60

4.8.  Nachbetreuung nach Abschluss des Traineeprogramms  61

4.9.  Erfahrungen und Kritik ehemaliger Trainees  62

5.  Vision  65

III

Abkürzungsverzeichnis

AC Assessment Center AG Aktiengesellschaft Aufl. Auflage Bd. Band bzw. beziehungsweise etc. et cetera hrsg. v. herausgegeben von MBA Master of Business Administration Mrd. Milliarden N.V. Naamloze Vennootschap (niederländisch für Aktiengesellschaft) o. Jg. ohne Jahrgang o. V. ohne Verfasser S. Seite u.a. unter anderem / und andere USA United States of America usw. und so weiter z.B. zum Beispiel

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Das multinationale Organisationsmodell  

Abbildung  2: Das internationale Organisationsmodell  

Abbildung  3: Das globale Organisationsmodell.  

Abbildung  4: Das transnationale Organisationsmodell  

Abbildung  5: Hinderungsgründe für internationale Stellenbesetzungen.  

Abbildung  6: Auswahlkriterien im Hinblick auf das Unternehmen.  

Abbildung  7: Auswahlkriterien im Hinblick auf den Arbeitsplatz  

Abbildung  8: Das E.P.R.G.-Modell von Perlmutter.  

Abbildung  9: Mix der Personalstrategien.  

Abbildung  10: klassisches ressortübergreifendes Traineeprogramm.  

Abbildung  11: ressortübergreifendes Traineeprogramm mit Fachausbildungsphase  

Abbildung  12: ressortbegrenztes Traineeprogramm  

Abbildung  13: Traineeprogramm der ZF Friedrichshafen AG  

V

1. Internationalisierung

1.1. Globalisierung der Märkte

Die Länder Osteuropas öffnen ihre Märkte für den internationalen Wettbewerb. Die Volksrepublik China vollzieht eine vollkommene ökonomische Neuorientierung. Eine neue Freihandelszone zwischen Nordamerika und Südamerika ist geplant. Außerdem treten erfolgreiche Unternehmen aus Schwellenländern wie Indien, Indonesien, Taiwan, Thailand und Südkorea als internationale Wettbewerber auf den Weltmarkt und eine zunehmende Präsenz weltweit operierender Unternehmen aus Japan und anderen westlichen Industrienationen ist zu verzeichnen. Durch die verstärkte Globalisierung der Weltmärkte und Veränderungen in der weltwirtschaftlichen Entwicklung ist in den letzten Jahren das Interesse an einer praktischen und theoretischen Auseinandersetzung mit dem internationalen Personalmanagement gestiegen. Große Wirtschaftsblöcke, wie zum Beispiel die Europäische Union, entstehen. Der europäische Binnenmarkt mit einer einheitlichen Währung und einem unbeschränkten Arbeitsmarkt wird zu einem Zufluss ausländischer Bewerber führen. In der Europäischen Union hat jeder Europäer schon längere Zeit das Recht auf freie Wahl des Arbeitsplatzes in einem der Mitgliedstaaten der Gemeinschaft, das Recht auf Einreise und Aufenthalt zum Arbeiten und zur Arbeitssuche, das Recht auf Gleichbehandlung am Arbeitsplatz, etc. Die vorgesehene Erweiterung der Europäischen Union um viele Staaten Osteuropas, wie zum Beispiel Polen, Ungarn, Tschechische Republik, etc. wird die Globalisierung der Märkte noch weiter vorantreiben. Die einzelnen Märkte wachsen auf globaler Ebene zusammen. Aber nicht nur Unternehmensbereiche wie Marktforschung und Marketing müssen mit globalem Ansatz betrieben werden, sondern auch die betriebliche Personalarbeit. Der Engpass im Angebot an geeignetem Nachwuchs von Fach- und Führungskräften auf dem nationalen Arbeitsmarkt wird dazu führen, dass in Zukunft verstärkt im Ausland und weltweit rekrutiert werden muss. Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie internationale Traineeprogramme zur weltweiten Beschaffung von Fach- und Führungskräften für international tätige Unternehmen eingesetzt werden können. Sie dient als Dialogforum zwischen Theorie und Praxis, um die Diskussion und den Erfahrungsaustausch verschiedener Unternehmen, gegenwärtiger und ehemaliger Teilnehmer internationaler Traineeprogramme voranzutreiben.

1

1.2. Internationalisierung der Unternehmen

1.2.1. aktuelle Entwicklung

In den letzten Jahren hat sich der Wettbewerb unter Großunternehmen zunehmend globalisiert. Über internationale Akquisitionen und Kooperationen haben ehemals lokal tätige Großunternehmen vor allem in den drei Wirtschaftsregionen der Triade Nordamerika, Europa und Asien ¹ expandiert. Internationale Fusionen sind heutzutage an der Tagesordnung: Aus Daimler wird DaimlerChrysler, BMW schluckt Rover, Allianz kauft Dresdner Bank. Auch unzählige Mittelständler verstärken ihre Engagements im Ausland durch Zukäufe und Fusionen. Viele Großunternehmen haben im Zuge der „Ost-Euphorie“ seit Ende der achtziger Jahre Tochtergesellschaften auch in den mittel- und osteuropäischen Staaten gegründet. Besonderes Engagement zeigten McDonald’s, Siemens und Philipp Morris in der Russischen Föderation, Fiat und Coca-Cola in Polen, Volkswagen und Linde in der Tschechischen Republik, sowie General Electric und General Motors in Ungarn. Insgesamt sind in den Staaten Osteuropas bis 1995 bereits mehr als 40.000 Tochtergesellschaften bzw. Joint Ventures unter Beteiligung ausländischer Unternehmen registriert worden. 2

Global tätige Unternehmen möchten ihren Umsatz steigern, hohe Faktorkostenunterschiede zwischen einzelnen Ländern amortisieren und die eigene Position in profitablen internationalen Märkten stärken. Die Gewinnung von zusätzlichem Know-how ist ein weiterer Grund für die zunehmende Internationalisierung der Unternehmen. Weltweit operierende Unternehmen kann man nach ihrem strategischen Profil, ihren administrativen Verfahren und nach ihrer Managementmentalität in multinationale, internationale, globale und transnationale Unternehmen unterscheiden.

1.2.2. multinationale Unternehmensorganisation

Die meist verbreiteten Unternehmen sind multinationale Unternehmen. Charakteristisch für multinationale Unternehmen ist eine Dezentralisation. Die Auslandsniederlassungen sind national unabhängige und eigenständige Unternehmen, deren Organisation, Fähigkeiten und Verantwortung dezentralisiert

¹ hier vor allem in Japan

² Vgl. Holtbrügge (Personalmanagement multinationaler Unternehmungen in Osteuropa, 1995), S. 1.

2

sind. Die Organisation, Kontrolle und Koordination beruhen auf persönlichen Beziehungen und es existieren keine formalen Strukturen und Systeme. Die Auslandsfilialen haben die Aufgabe lokale Marktchancen zu erkennen, zu nutzen und sich so eigenes Wissen anzueignen. Sie sollen auf dem jeweiligen nationalen Markt die bestmögliche Position erreichen. Das Management der Muttergesellschaft betrachtet die Auslandsniederlassungen als Portfolio unabhängiger Unternehmen und an erster Stelle steht, die Produkte auf wichtigen Märkten zu etablieren. ³ Viele europäische Unternehmen, die sich früher in Familienbesitz befanden, sind multinationale Unternehmen. Damals bestanden keine formalen Strukturen. Die Verantwortung für die Führung der Auslandsniederlassungen wurde vertrauenswürdigen Mitarbeitern übertragen. Kontrolle und Koordination erfolgten durch persönliche Beziehungen. Die Auslandsniederlassungen können zwar auf lokale Erfordernisse selbständig reagieren, weil die Entscheidungsprozesse dezentralisiert sind, allerdings führt hier bei den multinationalen Unternehmen die Verteilung und Zerstückelung der Aktivitäten zu Effizienzverlusten durch Doppelentwicklungen. Ein weiterer Nachteil dieser Organisationsform ist, dass das Know-how an keinem zentralen Ort gebündelt und an alle weitergegeben wird. Die wertvolle Ressource Know-how verbleibt isoliert in den einzelnen Unternehmensniederlassungen. 4

Abbildung 1: Das multinationale Organisationsmodell

³ Vgl. Bartlett/Ghoshal (Internationale Unternehmensführung, 1990), S. 73f.

⁴ Vgl. ebenda.

3

1.2.3. internationale Unternehmensorganisation

Unternehmen mit weit mehr Koordination und Kontrolle durch die Muttergesellschaft haben eine internationale Organisationsform. Diese Unternehmen möchten das in der Zentrale erworbene Wissen und Know- how auf die Auslandsmärkte transferieren, die technologisch weniger entwickelt sind als der Heimatmarkt. So sollen die Unterschiede der Märkte und Handelsbarrieren abgebaut werden. Die Auslandsgesellscha ften sind einerseits selbständig, wenn es zum Beispiel darum geht, neue Produkte oder Strategien den jeweiligen nationalen Märkten anzupassen. Doch andererseits kontrolliert das hochentwickelte Managementsystem der Muttergesellschaft die unabhängigen Auslandsfilialen und bestimmt die allgemeine Richtung. Hinsichtlich neuer Ideen und Entwicklungen sind die Auslandseinheiten also auf die Zentrale angewiesen, da hier die Kernkompetenzen zentralisiert sind. Das Management betrachtet die Auslandsgesellschaften als Anhängsel der Zentrale, deren Hauptaufgabe in der Anwendung der Fähigkeiten und Ressourcen besteht, die auf dem heimischen Markt entwickelt werden. ⁵ Viele amerikanische Unternehmen haben diese internationale Unternehmensorganisation. Internationale Unternehmen bündeln zwar das Wissen und die Fähigkeiten in der Zentrale, aber durch die Organisation ist das Unternehmen weniger zur Marktanpassung fähig als multinationale Gesellschaften.

Abbildung 2: Das internationale Organisationsmodell

⁵ Vgl. ebenda, S. 74f.

4

1.2.4. globale Unternehmensorganisation

Das globale Organisationsmodell ist eines der frühesten Organisationsformen. Bereits Henry Ford und John D. Rockefeller orientierten sich an diesem Modell. Es basiert auf der Zentralisation von Vermögen, Ressourcen, Verantwortung und Entscheidungen in der Zentrale der Gesellschaft. Die Auslandsgesellschaften haben lediglich die Aufgabe, Montagearbeiten auszuführen, die Waren zu verkaufen und die Pläne und Vorgaben der Zentrale umzusetzen. Sie haben also wesentlich weniger Freiheiten, neue Produkte oder Strategien zu entwickeln als Filialen im inter- oder multinationalen Organisationsmodell. Die Auslandsfilialen sollen fremde Märkte für eine weltmarktorientierte Produktion erschließen.

Dieses Modell wurde und wird auch heute noch von vielen japanischen Unternehmen angewandt. Das japanische Topmanagement betrachtet die Auslandseinheiten als Kanäle für die Belieferung eines einheitlichen Weltmarktes. Das Management der japanischen Zentrale sieht die Welt als einen einzigen integrierten ökonomischen Markt ohne große nationale Unterschiede. Entscheidungen für diesen einheitlichen Weltmarkt werden in Japan getroffen. 6

Globale Unternehmen sind durch die Bündelung aller wichtigen Aktivitäten in der Hauptgesellschaft zwar effizient und erzielen so Größenvorteile, die Auslandsfilialen jedoch haben wenig Motivation auf lokale Markterfordernisse zu reagieren und so bleiben die verschiedenen Konsumentenwünsche und die unterschiedlichen Produktionsbedingungen außerhalb des Heimatmarktes unberücksichtigt. Das Unternehmen behindert sich selbst durch die eingeschränkte Handlungsfreiheit seiner Auslandsniederlassungen.

Abbildung 3: Das globale Organisationsmodell

⁶ Vgl. ebenda, S. 75-77.

5

1.2.5. transnationale Unternehmensorganisation

In transnationalen Unternehmen wird versucht, alle Vorteile der drei zuvor dargestellten Organisationsmodelle miteinander zu vereinen und gleichzeitig die organisationsspezifischen Nachteile zu eliminieren. Hier sollen die

Auslandsniederlassungen bestimmte d ifferenzierte Beiträge zu integrierten weltweiten Aktivitäten leisten. Zum Beispiel werden Auslandsfilialen in lateinamerikanischen Niedriglohnländern errichtet, um eine weltmarktorientierte Massenproduktion aufzubauen. Weitere Auslandsfilialen werden aufgrund ihrer fortschrittlichen Technologie zum Beispiel in Europa, den USA oder Japan angesiedelt. Manche Ressourcen werden in der Muttergesellschaft konzentriert, andere im Ausland und wieder andere werden aufgeteilt. Das Motto lautet Flexibilität. In der t ransnationalen Sichtweise erscheinen die internationalen Einheiten eines Unternehmens als gegenseitige strategische Partner. Ihr Wissen und ihre Kompetenzen sind für das Gesamtunternehmen lebenswichtig, wenn es im weltweiten Wettbewerb bestehen will. Dadurch entsteht ein integriertes Netzwerk an spezialisierten Vermögensgegenständen und Kompetenzen. Die einzelnen Auslandsfilialen entwickeln so spezielles Wissen und alle Einheiten profitieren gegenseitig voneinander, da sie durch Know- how-Austausch, Kommunikation und Weitergabe ihrer speziellen Ideen miteinander verbunden sind. Manche Auslandsstationen sind auch in eine gemeinsame Forschung und Entwicklung oder Produktion eingebunden. Durch die weitgestreuten Ressourcen erlangt das Unternehmen globale Wettbewerbsfähigkeit, durch die differenzierten und speziellen Funktionen der Auslandsniederlassungen gewinnt das Gesamtunternehmen eine multinationale Flexibilität und durch die gemeinsame Entwicklung und weltweite Nutzung von Wissen stellt sich eine globale Lernfähigkeit ein. ⁷ Die BASF AG bezeichnet sich selbst als transnationales Unternehmen ⁸ ebenso wie die DaimlerChrysler Services AG. Die DaimlerChrysler Services AG in Berlin ist das globale Dienstleistungsunternehmen im DaimlerChrysler-Konzern. Mit weltweit rund 10.000 Mitarbeitern an über 100 Standorten in 37 Ländern ist DaimlerChrysler Services international positioniert. Die einzelnen Landesgesellschaften von DaimlerChrysler Services verfügen gemäß des multinationalen Organisationsmodell

⁷ Vgl. ebenda, S. 81-125.

⁸ Vgl. Email von dagmar-sibylle.walther@basf-ag.de (18.7.2001).

6

über eine große Unabhängigkeit in unternehmerischen Entscheidungen. Bei strategischen Themen jedoch wird durch eine Projektkoordination über die Zentrale in Deutschland, über internationale Projektteams oder durch eine interne DaimlerChrysler-Akademie ein weltweiter Know-how-Austausch, Kommunikation und Weitergabe von speziellen Ideen ein transnationales Netzwerk gefördert. Ein Beispiel hierfür ist die Führungskräfteentwicklung bei DaimlerChrysler Services, bei der landesspezifische, regionale und weltweite Potentialdiagnose- und Entwicklungsbausteine kombiniert und gegenseitig abgeglichen werden. Ein zweites Beispiel ist die eBusiness-Initiative. Weltweit werden die aussichtsreichsten Projekte im eBusiness identifiziert, über die Zentrale in Deutschland durch finanzielle Unterstützung und Projektmanagement gezielt gefördert und schließlich auf andere Landesgesellschaften übertragen. Des Weiteren besitzt DaimlerChrysler Services eine Akademie, die durch eine Online-Plattform im Intranet mit Wissensnetzwerken und Kommunikationsforen zu ausgewählten Themen sowie durch international durchgeführte Seminare zum Aufbau und zur Weiterentwicklung der unternehmensinternen Netzwerke beiträgt. DaimlerChrysler Services bietet auch ein internationales Traineeprogramm für Hochschulabsolventen an. 9

Abbildung 4: Das transnationale Organisationsmodell

⁹ Vgl. Email von nneckerm@dbmail.debis.de (18.7.2001).

7

1.3. Multinationalität der Fach- und Führungskräfte

1.3.1. Fach- und Führungskräfte

Für den Begriff der Führungskraft existiert weder eine klare Definition noch eine einheitliche B egriffsauffassung innerhalb der Wirtschaftswissenschaften ¹⁰ . Einige Autoren betrachten die Übernahme von Personalverantwortung in nennenswertem Umfang als ein konstitutives Merkmal einer Führungskraft ¹¹ . Diese Auffassung schließt jedoch Spezialisten mit zum Teil enormer Sachverantwortung, wie beispielsweise Unternehmensberater oder Investmentbanker aus, da diese Gruppe keine wesentliche Personalverantwortung trägt.

Ohne den Anspruch einer allgemeingültigen Definition zu erheben, sollen als Fach-und Führungskräfte im Folgenden Angestellte verstanden werden, die auf den Unternehmenserfolg einen entscheidenden Einfluss haben, wobei Fachkräfte zusätzlich nennenswerte Sachverantwortung und Führungskräfte Personalverantwortung besitzen müssen.

Mit Nachwuchskräften sind nachfolgend Personen gemeint, die mittel- bis langfristig dafür vorgesehen sind, eine Position als Fach- oder Führungskraft zu besetzen. Im Rahmen dieser Arbeit beschränkt sich diese Zielgruppe auf Hochschulabsolventen mit oder ohne Zusatzqualifikation wie Promotion oder MBA.

1.3.2. Motivationsgründe

Für Fach- und Führungskräfte eines Unternehmens bietet die Möglichkeit einer internationalen Tätigkeit viele persönliche und fachliche Bereicherungen. Die unterschiedlichen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, die Erfahrungen mit einer fremden Kultur, unterschiedliche Wertvorstellungen, Religionen, wirtschaftliche und politische Verhältnisse und eine andere Sprache lassen eine beruflich weltweite Tätigkeit sehr attraktiv erscheinen. Der persönliche und berufliche Erfahrungskreis einer Fach- oder Führungskraft wird durch eine solche Tätigkeit erheblich erweitert. Dies sind Motivationsgründe für die stetig anwachsende Mobilitätsbereitschaft junger Hochschulabsolventen. Viele Studiengänge sind mittlerweile international ausgerichtet. Einige private und staatliche Hochschulen und Universitäten arbeiten

¹⁰ Vgl. Jopp (Führungskräfte-Definition in Gesetz, Literatur und betrieblicher Praxis, 1994), S. 2f.

¹¹ Vgl. Widmaier (Wertewandel bei Führungskräften und Führungsnachwuchs: Zur Entwicklung einer werteorientierten Unternehmensgestaltung, 1991), S. 20.

8

mit internationalen Partnerhochschulen im Ausland zusammen und bieten ihren Absolventen verschiedene internationale Entwicklungsmöglichkeiten, wie beispielsweise Auslandssemester, Auslandspraktika oder Doppelabschlüsse. Vermehrt stellen Fachhochschulen und Universitäten ihre akademischen Abschlüsse vom ehemaligen nationalen Diplom auf internationale Master und Bachelor Degrees ¹² um. Absolventen solcher international ausgerichteten Bildungsgänge sind bei ihrem Eintritt in das Berufsleben stark international ausgerichtet und suchen einen weltumspannenden Tätigkeitsbereich oder eine Aufgabe im Ausland.

1.3.3. Mobilitätshemmnisse

Die Auslandsentsendung und die internationale Stellenbesetzung haben auch unmittelbare und entscheidende Auswirkungen auf viele Bereiche des ganz persönlichen Lebens - auf Partner und Kinder, Verwandte und Freunde. Im privaten Umfeld sind viele Gründe für die Ablehnung eines Auslandsjobs zu finden. Der häufigste Hinderungsgrund sind schulpflichtige Kinder, da von einer schlechteren schulischen Bildungssituation für die Kinder im Ausland ausgegangen wird. Weitere Aspekte sind pflegebedürftige Eltern im Heimatland oder die Berufstätigkeit des Lebenspartners. Oft sind die jeweiligen Lebenspartner beruflich ebenso erfolgreich und sie sind nicht dazu bereit, mit ihrem Partner ins Ausland zu ziehen oder sie finden im Ausland keine vergleichbare Anstellung und können so ihre Karriereziele nicht weiterverfolgen. Ein weiterer Hinderungspunkt ist die Ansicht von einigen national tätigen Fach- und Führungskräften, durch das Verlassen der Heimatgesellschaft würden sie bei zukünftigen Beförderungen übergangen oder übersehen werden. 13

Manche Menschen haben eine generelle Abneigung gegen das Einsatzland oder sind intolerant gegenüber fremden Verhaltensweisen und Einstellungen. Ihnen mangelt es an Wertschätzung kultureller Unterschiede. Diese Personen sind meist auch nicht in der Lage, sich an ungewohnte Gegebenheiten, wie zum Beispiel ein anderes Klima, eine andere Sprache oder fremde Geschäftsgebaren, anzupassen. Das beste Fachwissen nutzt einem nicht viel, wenn die soziale Kompetenz nicht genügend ausgeprägt ist.

¹² Vgl. Hochschule für Bankwirtschaft (Internet, 31.7.2001); Fachhochschule für Oekonomie und Management (Internet, 31.7.2001).

¹³ Vgl. Domsch/Lichtenberger (Internationaler Einsatz weiblicher Führungskräfte, 1992), S. 97f.

9

Eine optimale Vorbereitung und Betreuung der internationalen Fach- und Führungskräfte auf den zukünftigen Einsatz ist unabdingbar und hilft die Ängste und Hemmnisse der Mitarbeiter abzubauen und so ihre Mobilitätsbereitschaft zu steigern. Viele internationale Einsätze scheitern an einer unzureichenden Vorbereitung und Betreuung der Mitarbeiter. Die Unternehmen verkennen, dass die erforderlichen Vorbereitungsmaßnahmen weit vor dem endgültigen Versetzungstermin beginnen müssen. Je besser und eher die Nachwuchskraft und dessen Familie auf andere Länder und andere Kulturen vorbereitet werden, desto leichter fällt ihnen später die Integration im Ausland. Der Erwerb von kulturspezifischem Wissen, erwarteten Verhaltensweisen - und natürlich der Sprache des Landes - sollten eng miteinander verknüpft sein. Ein internationales Traineeprogramm bildet bereits einen ersten Vorbereitungsschritt für spätere internationale Einsätze und ein hervorragendes Instrument für die Entwicklung multinationaler Fach- und Führungsnachwuchskräfte mit globalem Charakter.

Abbildung 5: Hinderungsgründe für internationale Stellenbesetzungen

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2. Personal- und Arbeitsmarkt

2.1. Besonderheiten verschiedener Märkte

Jeder Mensch besitzt eine eigene Kultur mit persönlichen Werten, Meinungen und Verhaltensweisen - kurz eine eigene Persönlichkeit. Diese persönliche Kultur wird bei jedem Menschen durch das ihn umgebende soziale System geprägt. Daher sind in der persönlichen Kultur und in den Verhaltensweisen bei Menschen unterschiedlicher nationaler Herkunft erhebliche Abweichungen festzustellen. In angelsächsischen und nordeuropäischen Ländern zum Beispiel gründen menschliche Beziehungen stark auf einer individuellen Basis. Hier trägt meist eine einzelne Person die Verantwortung für eine Entscheidung im Berufs- oder Privatleben. Im Gegensatz dazu steht beispielsweise in China, Indien oder Griechenland ein Gemeinschaftsdenken im Vordergrund. Hier trägt wiederum eine Gruppe von Personen die Verantwortung für Entscheidungen.

Die Denkweise der Menschen beeinflusst viele Bereiche des Berufslebens. Die unterschiedlichen Gedankengänge der Mitarbeiter verschiedener Nationalitäten werden häufig gegenseitig nicht richtig erkannt oder verstanden. So kommt es bei Begegnungen zwischen Menschen aus verschiedenen Kulturen zu Zweifel, Argwohn und anderen negativen Gefühlen. Es gibt zahlreiche unterschiedliche Ansichten von grundlegenden Dingen wie zum Beispiel Zeit. Die Betrachtungsweise von Zeit ist in Europa zumeist vergangenheitsorientiert. Man blickt auf Tradition und Stabilität. In den USA hingegen betrachten die Menschen eher die Gegenwart und die nahe Zukunft. In Lateinamerika steht hingegen nur die Gegenwart im Vordergrund. Belohnungssysteme, die auf Erfolg und harter Arbeit basieren sind aus diesem Grund in Lateinamerika weniger wirkungsvoll als in den USA oder Europa. Nur in seltenen Fällen machen sich die Mitarbeiter gegenseitig ihre unterschiedlichen Standpunkte klar und erklären ihre vermeintlich unverständlichen Handlungsweisen. Es ist ganz und gar wichtig in der interkulturellen Zusammenarbeit, zuerst eine gemeinsame Basis zu finden, um die große Gefahr von Trugschlüssen untereinander zu verringern. Eine internationale Führungskraft sollte sich in das unterschiedliche Verhalten und in die verschiedenen Betrachtungsweisen ihrer Mitarbeiter hineindenken und sie sollte Verständnis und Toleranz für andere Kulturen besitzen. Dr. Wisse Dekker, der Vorstandsvorsitzende von Philips Nederland, sagte einmal in einer Rede in New York, dass nicht nur berufliches Können und Geschäftssinn als

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