I

INHALTSVERZEICHNIS..................................................................................................I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.   II

LITERATURVERZEICHNIS.   III

INHALTSVERZEICHNIS   

1  EINLEITUNG.  1

1.1  PROBLEMSTELLUNG  1

1.2  ZIELSETZUNG.  1

1.3  AUFBAU DER ARBEIT.  2

1.4  BEGRIFFSABGRENZUNG.  2

2  TRADITIONELLE KENNZAHLENSYSTEME.  3

2.1  FUNKTIONEN VON KENNZAHLENSYSTEMEN  4

2.2  GRUNDKONZEPTIONEN AUSGEWÄHLTER KENNZAHLENSYSTEME  5

2.2.1  Das DuPont-System of Financial Control  5

2.2.2  Das ZVEI-Kennzahlensystem  6

2.3  GRENZEN TRADITIONELLER KENNZAHLENSYSTEME  7

2.4  ZWISCHENERGEBNIS - VERDEUTLICHT ANHAND EINES PRAKTISCHEN BEISPIELS.  8

3  DIE BALANCED SCORECARD.  9

3.1  DAS KONZEPT DER BALANCED SCORECARD  10

3.2  DIE PERSPEKTIVEN DER BALANCED SCORECARD  11

3.2.1  Die finanzwirtschaftliche Perspektive  11

3.2.2  Die Kundenperspektive  12

3.2.3  Die interne Prozessperspektive  13

3.2.4  Die Lern- und Entwicklungsperspektive  14

3.2.5  Möglichkeiten weiterer Perspektiven  15

II

3.3  VERKNÜPFUNG DER KENNZAHLEN MIT DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE  15

3.3.1  Ursache-Wirkungs-Ketten der Kennzahlen.  16

3.3.2  Leistungstreiber und Spätindikatoren.  16

3.3.3  Verknüpfung mit den Finanzkennzahlen.  16

3.4  BEURTEILUNG DER BALANCED SCORECARD.  17

3.4.1  Schwächen der Balanced Scorecard  17

3.4.2  Stärken der Balanced Scorecard  18

3.4.3  Vergleich der Balanced Scorecard mit traditionellen Kennzahlensystemen.  18

4  SCHLUSSBETRACHTUNG.  19

4.1  FAZIT  19

4.2  AUSBLICK  20

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1: “Das DuPont-System of Financial Control  6

Abbildung  2: “Umsetzung einer Strategie in operative Größen  10

Abbildung  3: “ Die interne Prozessperspektive - das generische Wertkettenmodell  13

Kapitel 1 - Einleitung 1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Aufgrund eines beschleunigten Wachstums des Marktes, steigenden Anforderungen der Kunden und verkürzter Produktlebenszyklen wird die Fähigkeit der Unternehmen auf das Marktgeschehen zu reagieren auf eine harte Probe gestellt. Durch die zunehmende Komplexität und Dynamik des Marktes erscheint die Zukunft der Unternehmen in einem unsicheren Licht. Um die Wettbewerbsfähigkeit aufrechterhalten zu können, wird ein Instrument benötigt, das Strategien eindeutig formuliert und gleichzeitig situationsbedingtes, kurzfristiges Reagieren ermöglicht. Der Grund dafür, ein neues Instrument zu integrieren, ist, dass kurzfristige und finanzwirtschaftlich orientierte Ergebnisse, wie sie aus traditionellen Kennzahlensystemen resultieren, nicht hinreichend sind um die langfristige Wertschöpfung zu gewährleisten. Die Integration eines neuen Instruments, das neben den rein finanziellen Kennzahlen immaterielle Werte mit einschließt, soll dazu verhelfen Fehlentscheidungen zu mindern und Fortschritte auf dem Markt kontrollierbar zu machen. Nur so ist eine Reaktion auf die Wandlungsfähigkeit des Marktes und ein Bestehen im Wettbewerb möglich.

Ein grundlegendes Problem dabei ist, dass in vielen Unternehmen die strategische Planung vernachlässigt wird und die Steuerung des Unternehmens nur auf operativer Ebene erfolgt. Die operativen und strategischen Instrumente müssen jedoch verbunden werden, um eine optimale Unternehmenssteuerung zu gewährleisten. Dieses Bedürfnis nach einem effektiven Instrument zur strategischen Unternehmensführung soll mit Hilfe der Balanced Scorecard befriedigt werden.

1.2 Zielsetzung

Durch diese Arbeit soll gezeigt werden, dass die Balanced Scorecard mit Hilfe verschiedener Perspektiven eine Kommunikation zwischen operativer und strategischer Unternehmensführung herstellt und folglich kurzfristiges Reagieren sowie eine langfristige Wertschöpfung des Unternehmens ermöglichen kann. Um aufzuweisen, dass die Balanced Scorecard tatsächlich mehr Nutzen birgt als ein traditionelles Kennzahlensystem, werden einige Formen traditioneller Kennzahlensysteme vorgestellt. Da diese jedoch nur verdeutlichen sollen welche Perspektiven bei traditionellen Modellen nicht in Betracht gezogen werden, wird nur ansatzweise auf sie eingegangen.

Kapitel 1 - Einleitung 2

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Das zweite Kapitel stellt die Grundidee sowie die Funktionen der traditionellen Kennzahlensysteme anhand zweier Konzepte vor. Anschließend sollen die Grenzen traditioneller Kennzahlensysteme dargestellt werden. Diese legen offen, dass traditionelle Kennzahlensysteme nicht den Anforderungen eines Instruments zur strategischen Unternehmensführung gerecht werden, da sie keine Informationen über die langfristige Wertschöpfung liefern. Ein praktisches Beispiel verdeutlicht die Notwendigkeit der strategischen Planung im heutigen Informationszeitalter.

Im dritten Kapitel, das den Schwerpunkt der Arbeit bildet, wird das Konzept der Balanced Scorecard erklärt. Den wesentlichen Bestandteil dieses Kapitels bilden die vier Perspektiven der Balanced Scorecard, die es ermöglichen, die langfristige Wertschöpfung der Unternehmung zu gewährleisten und gleichzeitig auf veränderte Marktverhältnisse kurzfristig zu reagieren. Außerdem soll die Arbeit aufweisen, wie die Verknüpfung der einzelnen Ziele und Kennzahlen es gestattet, die operativen Ergebnisse mit der Strategie in Einklang zu bringen. Zuletzt wird die Balanced Scorecard kritisch betrachtet und in diesem Rahmen mit den traditionellen Kennzahlensystemen verglichen, um zu beurteilen, ob die Balanced Scorecard nun wirklich ein geeignetes Instrument zur strategischen Unternehmensführung ist.

Das vierte und letzte Kapitel der Arbeit stellt die Schlussbetrachtung dar. Hier wird die Arbeit nochmals zusammengefasst und ein Überblick darüber gegeben, welcher Aspekt der Balanced Scorecard in der vorliegenden Arbeit nicht erläutert wurde.

1.4 Begriffsabgrenzung

In der Literatur sind verschiedene Definitionen bezüglich der operativen und strategischen Unternehmensführung vorhanden. Sie können nicht als einheitlicher Begriff endgültig festgelegt werden. Da die Auffassung von GÄLWEILER ¹ dem Verständnis von Unternehmensführung in der vorliegenden Arbeit gerecht erscheint, wird auf Basis seiner Literatur die Begriffsabgrenzung vorgenommen:

¹ Prof. Dr. Aloys Gälweiler war bis zu seinem Tode 1984 Direktor des Zentralbereichs Unternehmensplanung bei

Brown, Boveri & Cie in Mannheim. Zuletzt war er Honorarprofessor an der Universität Köln und an der

Fachhochschule Ludwigshafen

Kapitel 2 - Traditionelle Kennzahlensysteme 3

Operative Unternehmensführung

Die operative Unternehmensführung ist auf die unmittelbare Erfolgserzielung und laufende Liquidität ausgerichtet. Das bedeutet, dass Erfolg und Liquidität operative Steuerungsgrößen sind. Die operative Unternehmensführung bedarf einer permanenten Steuerung. 2

Strategische Unternehmensführung

Die Aufgabe der strategischen Unternehmensführung dagegen ist, so früh wie möglich gute Voraussetzungen für die Schaffung und Erhaltung von Erfolgsmöglichkeiten, das heißt Erfolgspotentiale, zu sorgen. Die Erfolgspotentiale bilden bei der strategischen Führung die zentrale Steuerungsgröße und stehen daher im Mittelpunkt. Sie sind entscheidend für die bei der operativen Führung maßgebenden Größen Liquidität und Erfolg. Demzufolge ist die strategische der operativen Führung zeitlich vorgelagert, um später die maßgeblichen Bewegungsspielräume zu definieren. 3

2 Traditionelle Kennzahlensysteme

Traditionelle Kennzahlensysteme liefern eine zusammengesetzte Darstellung mehrerer einzelner Kennzahlen. Dabei informiert eine einzelne Kennzahl über quantitativ erfassbare Sachverhalte in Unternehmen. Einzelne Kennzahlen haben jedoch kaum eine Aussagekraft, wenn sie nicht in Verbindung zu anderen Kennzahlen gebracht werden, um einer bestimmten Zielsetzung gerecht zu werden. ⁴ Es lässt sich also feststellen:

“Ein Kennzahlensystem ist eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen und so als Gesamtheit über einen Sachverhalt vollständig informieren.” ⁵ Bei der Bildung von Kennzahlensystemen unterscheidet man jedoch zwei verschiedene Vorgehensweisen. Abhängig ist diese von der Art der mathematischen Herleitung:

Rechentechnische Systeme

Sie basieren auf der Zerlegung einer Spitzenkennzahl in Unterkennzahlen und sind hierarchisch und deduktiv ⁶ aufgebaut. Die Spitzenkennzahl soll das betriebliche Oberziel repräsentieren. Sie wird durch Substitution, Erweiterung oder Aufgliederung ermittelt.

² Vgl. Gälweiler, A. (1987:23)

³ Vgl. Gälweiler, A. (1987:24)

⁴ Vgl. Weber, J. (1995:205)

⁵ Horváth, P. (1994:555)

⁶ Deduktion (lat.): Das Ableiten des Besonderen aus dem Allgemeinen (als Beweisform)

Kapitel 2 - Traditionelle Kennzahlensysteme 4

Sachlogische Systeme

Sie werden auch als Ordnungssysteme bezeichnet und werden empirisch ⁷ - induktiv ⁸ abgeleitet. Das Datenmaterial wird aufgrund mathematisch-statistischer Verfahren gewonnen. Auswahlkriterium ist dabei, inwiefern das Kennzahlensystem einer Analyse genügt. 9

In dieser Arbeit werden die traditionellen Kennzahlensysteme nicht tiefgreifend behandelt, daher sind in Abschnitt 2.2 nur Grundkonzeptionen vorgestellt, die auf dem rechentechnischen System beruhen. Sachlogische Systeme werden in der Literatur hauptsächlich zur Insolvenzprognose genutzt, deren Erläuterung der Zielsetzung der Arbeit nicht entsprechen würde

2.1 Funktionen von Kennzahlensystemen

Meistens sind die Funktionen der Kennzahlen analog zu denen der Kennzahlensysteme, da der wesentliche Unterschied darin besteht, dass Kennzahlensysteme mehrere Kennzahlen aufweisen, um zwischen den einzelnen Größen Abhängigkeiten zu erfassen. ¹⁰ Die Kennzahlensysteme versorgen das Unternehmen mit Informationen zum Zwecke der Unternehmensführung. Das heißt, sie geben Auskunft über betriebliche Abläufe, Ergebnisse und Zustände, so dass ein schneller Überblick über die Situation und Entwicklung des Unternehmens möglich wird. Dabei sind Kennzahlen nicht nur für die externe Unternehmensbewertung durch Bilanzanalyse und Unternehmensvergleich von Nutzen, sondern v.a. auch für die Unternehmenssteuerung. Hier stellen sie wichtige Schlüsselgrößen für Planung und Kontrolle dar. 11

Funktionen:

• Operationalisierungsfunktion (Gewährleistung einer exakten Zielerreichung)

• Anregungsfunktion (Erkennung von Abweichungen durch permanente Erfassung)

• Vorgabefunktion (Ermittlung kritischer Werte als Zielgröße für Teilbereiche der Unternehmung)

• Steuerungsfunktion (Vereinfachung der Steuerungsprozesse)

• Kontrollfunktion (permanente Erfassung um Soll-Ist-Abweichungen zu erkennen) 12

⁷ Empirismus (gr.): Philosophische Lehre nach der nur Erfahrung grundlegende Erkenntnis bringt

⁸ Induktion (lat.): Das Schließen vom Besonderen aufs Allgemeine (in der Philosophie)

⁹ Vgl. Reinecke, S./ Tomczak, T./ Geis, G. (2001:698)

¹⁰ Vgl. Reinecke, S./ Tomczak, T./ Geis, G. (2001:695)

¹¹ Vgl. Weber, J. (1995:203f)

¹² Vgl. Weber, J. (1995:204)