-I-

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  

   IV

Symbolverzeichnis   

   VI

Abbildungsverzeichnis   

   VII

1  Einleitung  1

1.1  Ausgangssituation  1

1.2  Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  2

2  Die Bedeutung des Faktors Personal im internationalen Wettbewerb  4

2.1  Grundlagen des internationalen Wettbewerbs  4

2.2  Aktuelle Entwicklungen im internationalen Wettbewerb  6

2.2.1  Wandel zu weltweiten Dienstleistungs- und Wissensgesellschaften  6

2.2.2  Einfluss immaterieller Vermögenswerte auf den Unternehmenserfolg  8

2.2.3  Fachkräftemangel als Problem im internationalen Wettbewerb  9

2.3  Schlussfolgerungen für die internationale Relevanz des Themas  

„Human  Capital Management“  10

3  Grundlagen des Human Capital Management  11

3.1  Begriffsbestimmungen und -abgrenzungen  11

3.1.1  Intangible Assets, Intellectual Capital und Human Capital  11

3.1.2  Human Capital Management  14

3.2  Historie und aktuelle Entwicklung des Human Capital Management  16

3.2.1  Historische Entwicklung  16

3.2.2  Gegenwart und Zukunft  18

3.3  Anforderungen an Human Capital Management-Modelle  20

3.3.1  Allgemeine Anforderungen  20

3.3.2  Die Gütekriterien der Testtheorie  21

-II-3.4 Grundmodelle des Human Capital Management 22

3.4.1 Inputorientierte Bewertungsmodelle 22

3.4.2 Outputorientierte Bewertungsmodelle 23

3.4.3 Vergleichswertorientierte Bewertungsmodelle 24 3.4.4 Indikator-Modelle 25

4 Darstellung und Bewertung ausgewählter HCM-Modelle 26

4.1 Die Modelle des Human Capital Accounting 28

4.1.1 Idee und Grundlagen des Human Capital Accounting 28

4.1.2 Entwicklung des Human Capital Accounting 29

4.1.3 Grundmodelle des Human Capital Accounting 30

4.1.4 Bewertung der Modelle des Human Capital Accounting 34 4.2 Der Skandia Navigator 35

4.2.1 Idee und Grundlagen des Skandia Navigator 35

4.2.2 Die Betrachtungsebenen des Skandia Navigator 35

4.2.3 Kennzahlen und Indikatoren des Human Focus 37

4.2.4 Bewertung des Skandia Navigator 39

4.3 Das Modell des Human Capital Appraisal ^TM 39

4.3.1 Idee und Grundlagen des Human Capital Appraisal ^TM -Modells 39

4.3.2. Die Phasen des Human Capital Appraisal ^TM -Prozesses 42

4.3.3 Bewertung des Human Capital Appraisal ^TM -Modells 46

4.4 Das Workonomics ^TM -Konzept 46

4.4.1 Idee und Grundlagen des Workonomics ^TM -Konzeptes 46

4.4.2 Kennzahlen des Workonomics ^TM -Konzeptes 48

4.4.3 Ansätze zur Wertsteigerung 49

4.4.4 Bewertung des Workonomics ^TM -Konzeptes 51

4.5 Das Werttreibermodell des Humankapitals 52

4.5.1 Idee und Grundlagen des Werttreibermodells 52

4.5.2 Ermittlung des Human Capital-Wertes 55

4.5.3 Bewertung des Werttreibermodells 56

-III-5 Anwendungsbereiche der HCM-Modelle 57

5.1 Die personelle Vermögensaufstellung 58 5.1.1 Personalbericht 58 5.1.2 Personalwertbericht 59 5.1.3 Personalbilanz 59

5.2 Die HR-Due-Diligence für Mergers & Acquisitions 60

5.2.1 Mergers & Acquisitions 60 5.2.2 HR-Due-Diligence 62

5.3 Rating und Risikomanagement im Rahmen von „Basel II“ 65

6 Fazit 66 Literaturverzeichnis 69

-IV- Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz ACP Average Cost per Person AFTF Accounting for the Future Anm. Anmerkung BCG Boston Consulting Group BIZ Bank für Internationalen Zahlungsausgleich bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa CVA Cash Value Added DAX Deutscher Aktienindex DCF Discounted Cashflow d.h. das heißt Diss. Dissertation ebd. ebenda et al. et alii etc. et cetera e.V. eingetragener Verein EVA Economic Value Added ggf. gegebenenfalls f. folgende ff. fortfolgende GbR Gesellschaft bürgerlichen Rechts GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung HCA ^TM Human Capital Appraisal ^TM HCM Human Capital Management HGB Handelsgesetzbuch HR Human Resources HRCA Human Resource Costing & Accounting Hrsg. Herausgeber http hypertext transfer protocol IAMV ^TM Investor assigned market value

-V-IAS International Accounting Standards IC Invested Capital IC-Index ^TM Intellectual Capital-Index i.d.R. in der Regel inkl. inklusive IPO Initial Public Offering IVM Inclusive Valuation Methodology Jg. Jahrgang keine Angabe ¹ k.A. M&A Mergers & Acquisitions Mrd. Milliarden Nr. Nummer OECD Organization for Economic Cooperation and Development OFW Organisationsforum Wirtschaftskongress o.J. ohne Jahrgang o.S. ohne Seitenangabe(n) RAVE ^TM Real Asset Value Enhancer ROI Return on Investment S. Seite TVC ^TM Total Value Creation u.a. unter anderem US United States USA United States of America US-GAAP United States Generally Accepted Accounting Principles VAIC Value Added Intellectual Coefficient VAP Value Added per Person Vgl. Vergleiche WACC Weighted Average Cost of Capital www. world wide web z.B. zum Beispiel

¹ Anm.: Die Abkürzung „k.A.“ wurde im Fußnotenapparat und im Literaturverzeichnis verwendet, wenn

das Erscheinungsjahr unbekannt ist.

-VI- Symbolverzeichnis

€ Euro P Number of Employees

§ Paragraph % Prozent ® registered trade mark ^TM trade mark & und

-VII-

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Der globale Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft.  

Abbildung  2: Intangible Assets, Intellectual Capital und Human Capital  

Abbildung  3: Überblick über bedeutende Forschungsergebnisse  

Abbildung  4: Übersicht über bestehende Intangible Assets-Modelle  

Abbildung  5: Ansätze des Human Capital Accounting.  

Abbildung  6: Beispiel zur Firmenwertmethode.  

Abbildung  7: Die Betrachtungsebenen des Skandia Navigator  

Abbildung  8: Das 5 -Grid.  

Abbildung  9: Fit-Cost-Value TM -Matrix  

Abbildung  10: Relevanz der HR-Betrachtung.  

Abbildung  11: Die Kennzahlen des Workonomics TM -Konzeptes  

Abbildung  12: Die Ermittlung des CVA im Workonomics TM -Konzept.  

Abbildung  13: Komponenten des Humankapitals im Werttreibermodell  

Abbildung  14: Die Werttreiber-Matrix.  

Abbildung  15: Berechnung des Personalwertes im Werttreibermodell.  

Abbildung  16: Die drei Phasen des M A-Prozesses  

-1- 1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Ein wichtiges Ziel der Unternehmen ist es, gemäß dem Wirtschaftlichkeitsprinzip, den Unternehmenswert dauerhaft zu erhöhen. Es gibt verschiedene Ansätze, wie z.B. das Shareholder Value Management, die unterschiedliche Möglichkeiten zur Steigerung des Unternehmenswertes aufzeigen. Diese i.d.R. auf wirtschaftlichen Kennzahlen basierenden Ansätze vernachlässigen jedoch einen in der heutigen Zeit für viele Branchen und Unternehmensbereiche sehr bedeutsamen Faktor: die Mitarbeiter. Mitarbeiter werden nach wie vor häufig als austauschbare Ressource, die im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung „verbraucht“ wird, betrachtet. ² Diese Auffassung wird der wichtigen Rolle der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg jedoch nicht gerecht: Mitarbeiter schaffen und verändern nicht nur Vermögensgegenstände, sondern stellen selbst ein immaterielles Vermögen des Unternehmens dar, das bewertet und entwickelt werden sollte. 3

Es stellt sich die Frage, weshalb der Faktor Personal als Vermögensgegenstand bislang weitestgehend vernachlässigt wurde. Hierfür gibt es zwei Hauptgründe:

Zum einen hat sich der Gedanke, dass Mitarbeiter einen wesentlichen Bestandteil des Unternehmenswertes darstellen, bislang noch nicht überall durchsetzen können. Mitarbeiter werden nach wie vor als Kostenfaktor und nicht als Erfolgsfaktor betrachtet. So ist z.B. auch zu erklären, dass die Entlassung von Mitarbeitern oftmals zu Aktienkursanstiegen führt, ⁴ obwohl den Unternehmen hierdurch wichtiges Know-how und Potential verloren geht. Zum anderen hat sich die Quantifizierung des Beitrags der Mitarbeiter - des sogenannten Human Capital bzw. Humankapitals - zum Unternehmenswert als schwierig erwiesen. ⁵ Zwar gibt es bereits verschiedene Ansätze, wie z.B. die Humanvermögensrechnung, die darauf abzielen, den Wert der Mitarbeiter zu ermitteln und vermögensorientiert auszuweisen, doch weisen diese Ansätze

² Vgl. Friedman, B. S. et al. (1999), S. VIII.

³ Vgl. ebd., S. 73.

⁴ Vgl. Nölting, A. (2000), S. 22.

⁵ Vgl. Heidecker, M. (2003), S. V.

-2-einige signifikante Schwächen auf und konnten sich daher bislang nicht in der Praxis durchsetzen.

An dieser Stelle besteht somit noch Handlungsbedarf. Investitionen in das Humankapital dürfen nicht länger als reine Kosten angesehen werden, sondern müssen als Investitionen in den Unternehmenswert betrachtet werden, deren Ziel es ist, diesen langfristig zu steigern. Gemäß dem Grundsatz „What you can´t measure, you cannot manage!“ ⁶ besteht die Herausforderung und betriebswirtschaftliche Notwendigkeit darin, praxisnahe und umsetzbare Instrumente zur Messung des Humankapitals und

- darauf aufbauend - systematische Konzepte zu dessen Steigerung zu entwickeln. Vor diesem Hintergrund werden seit Ende der 90er Jahre sowohl verschiedene klassische Ansätze aus der Humanvermögensrechnung weiterentwickelt, als auch neue Ansätze entwickelt. ⁷ Die bisherigen Ergebnisse dieser Bemühungen haben sich unter dem Begriff „Human Capital Management“ (HCM) etabliert.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit verfolgt folgende Hauptziele:

1. Die internationale Relevanz des Themas „Human Capital Management“ soll nachgewiesen werden.

2. Es soll ein Überblick über den komplexen Themenbereich des Human Capital Management gegeben werden.

3. Anhand der Darstellung ausgewählter Modelle und Anwendungsbereiche, sollen die mit dem Human Capital Management verbundenen Möglichkeiten und Probleme aufgezeigt werden.

4. Auf diesen Ausführungen aufbauend, sollen Schlussfolgerungen für die zukünftige Entwicklung des Human Capital Management abgeleitet werden.

⁶ Bechtel, R., Scholz, C. (2003), http://www.competence-site.de, Stand 25.10.2003.

⁷ Vgl. Wucknitz, U. D. (2002), S. 17 f.

-3-Hierzu wird wie folgt vorgegangen:

Es wird zunächst die These aufgestellt, dass der Faktor Personal im internationalen Wettbewerb zunehmend an Bedeutung gewinnt. Zur Verifizierung dieser These werden im zweiten Kapitel, nach einer kurzen Darstellung des grundsätzlichen Zusammenhangs zwischen dem internationalen Wettbewerb und dem Faktor Personal, verschiedene aktuelle internationale Entwicklungen erläutert, die einen Einfluss auf die Bedeutung des Faktors Personal haben. Hierbei handelt es sich um:

den Wandel zu weltweiten Dienstleistungs- und Wissensgesellschaften, den Einfluss immaterieller Vermögenswerte auf den Unternehmenserfolg, und den Fachkräftemangel als Problem im internationalen Wettbewerb.

Im Anschluss wird dargelegt, inwiefern die steigende Bedeutung des Faktor Personals auch zu einer steigenden internationalen Relevanz des Themas „Human Capital Management“ führt.

Kapitel 3 dient der Erläuterung der Grundbegriffe und Grundlagen des Human Capital Management. Es werden die Begriffe „Intangibles Assets“, „Intellectual Capital“ und „Human Capital“ bestimmt und voneinander abgegrenzt sowie erläutert, was unter „Human Capital Management“ zu verstehen ist. Hierzu werden die Aufgaben, Hauptbereiche und Ziele des Human Capital Management erörtert. Nach einer Übersicht über die geschichtliche Entstehung des Human Capital Management und aktuelle Entwicklungen werden die an Human Capital Management-Modelle gestellten Anforderungen dargelegt. Abschließend werden die vier Grundmodelle des Human Capital Management dargestellt.

Kapitel 4 und 5 dienen der Darstellung der Möglichkeiten und Probleme des Human Capital Management:

In Kapitel 4 wird ein Überblick über die Vielzahl an bestehenden Intangible Assets-Modellen gegeben. Im Anschluss werden die folgenden Human Capital Management- Modelle eingehend betrachtet:

-4-die Modelle des Human Capital Accounting,

der Skandia Navigator, das Workonomics ^TM -Konzept, das Modell des Human Capital Appraisal ^TM , das Werttreibermodell des Humankapitals.

Neben der Erläuterung von Idee und Grundlagen dieser Konzepte erfolgt außerdem eine Analyse und Bewertung hinsichtlich ihrer jeweiligen Vor- und Nachteile.

Im Rahmen des fünften Kapitels werden verschiedene Anwendungsbereiche für das Human Capital Management beispielhaft dargestellt. Neben der wohl bekanntesten Anwendungsform, der personellen Vermögensaufstellung, wird außerdem auf die HR-Due-Diligence bei Mergers & Acquisitions und ferner auf das Rating und Risikomanagement im Rahmen von „Basel II“ eingegangen. Diese Anwendungsbereiche werden jeweils erläutert und es werden Ansatzpunkte für das Human Capital Management identifiziert.

Abschließend wird ein Fazit gezogen. Die in den vorausgegangenen Kapiteln dargelegten Sachverhalte werden nochmals reflektiert und Schlussfolgerungen für die zukünftige Entwicklung des Human Capital Management werden abgeleitet.

2 Die Bedeutung des Faktors Personal im internationalen

Wettbewerb

2.1 Grundlagen des internationalen Wettbewerbs

Die Wirtschaft ist von einer zunehmenden Internationalisierung und Globalisierung betroffen. Die OECD (Organization for Economic Cooperation and Development) definiert dies als "... einen Prozess, durch den Märkte und Produktion in verschiedenen Ländern immer mehr voneinander abhängig werden - dank der Dynamik des Handels mit Gütern und Dienstleistungen und durch die Bewegung von Kapital und

-5-Technologie." ⁸ Fast die Hälfte des Umsatzes der deutschen Industrie wird im Ausland erwirtschaftet. Umgekehrt werden die Inlandsmärkte zu über 40 Prozent von ausländischen Unternehmen bedient. 9

Es stellt sich die Frage, aus welchen Gründen immer mehr Unternehmen - sei es durch Exportaktivitäten, Allianzen und Kooperationen oder Direktinvestitionen - zunehmend international tätig werden. Koopmann und Franzmeyer nennen hierfür vier Hauptmotive der Unternehmen: 10

die Erschließung von Rohstoffquellen zur Sicherung der Versorgung mit natürlichen Ressourcen (Ressourcenstrategie/Resource-Seeking), die bessere Durchdringung der Auslandsmärkte, d.h. die Sicherung und Ausweitung des Absatzes im Ausland (Marktstrategie/Market-Seeking), die Kostensenkung, z.B. durch Nutzung geringerer Lohnkosten (Effizienzstrategie/Efficiency-Seeking),

die Nutzung strategischer Ressourcen (Strategic Assets) des Auslandes, d.h. der Zugang zu ausländischen Wissensquellen (Knowledge-Seeking). Beispiel hierfür sind Kooperationen von Unternehmen mit wissenschaftlichen Einrichtungen vor Ort, wie z.B. Universitäten, die auf dem betreffenden Gebiet führend sind.

Im Rahmen des internationalen Wettbewerbs wird die Generierung und die Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen zur zentralen Herausforderung unternehmerischen Handelns. Wie Kabst und Weber feststellen, reicht es an dieser Stelle jedoch nicht aus, Wettbewerbsvorteile durch Absatz- und Marketingkonzepte zu sichern. Es bedarf vielmehr einer ganzheitlichen Orientierung der Unternehmen, wobei auch das Humankapital berücksichtigt werden muss. 11

Der Faktor Personal nimmt im Rahmen der fortschreitenden Internationalisierung der Wirtschaft generell eine wichtige Rolle ein. Beispielsweise entsenden Unternehmen Mitarbeiter des Stammhauses ins Ausland, damit diese sogenannten „Expatriates“ den

⁸ OECD, zitiert in: von Plate, B. (2003), S. 3.

⁹ Vgl. Gutmann, J. (2000), S. XV ff.

¹⁰ Vgl. Koopmann, G., Franzmeyer, F. (2003), S. 19 f.

¹¹ Vgl. Weber, W., Kabst, R. (2000), S. 5.

-6-neuen Markt erschließen, Führungsaufgaben wahrnehmen und somit den Erfolg der internationalen Unternehmenstätigkeit sicherstellen. Andernfalls bzw. ergänzend werden vor Ort Mitarbeiter rekrutiert. Hierbei handelt es sich häufig um Manager, die Verantwortung für den Unternehmenserfolg haben oder um Marktexperten, die den zu erschließenden Markt kennen. Doch auch die "einfachen" Mitarbeiter - egal ob Stammhausdelegierte oder Einwohner des Ziellandes - tragen ihren Teil zum Unternehmenserfolg bei. So stellen auch Strack et al. fest, dass es unbestritten ist, dass die erfolgreiche Erschließung neuer Märkte und auch der Aufbau neuer Geschäftsfelder maßgeblich von den vorhandenen, qualifizierten Fach- und Managementkräften abhängt. 12

Über die oben dargestellte grundsätzliche Rolle des Faktors Personal hinaus sind verschiedene strukturelle und demografische Veränderungen des internationalen Wettbewerbs zu beobachten, die dazu führen, dass der Faktor Personal noch stärker an Bedeutung gewinnt. Diese Entwicklungen sollen daher im Folgenden näher erläutert werden.

2.2 Aktuelle Entwicklungen im internationalen Wettbewerb

2.2.1 Wandel zu weltweiten Dienstleistungs- und Wissensgesellschaften Der klassische Außenhandel mit Waren wird zunehmend durch den Handel mit Dienstleistungen ergänzt. Im Zeitraum von 1980 bis 2002 ist der weltweite Dienstleistungshandel von 364 auf 1.538 Milliarden US-Dollar, d.h. um mehr als das Vierfache, gewachsen. Dies entspricht einem Anstieg des Dienstleistungsanteils am Welthandel von 15 Prozent auf fast 20 Prozent. Eine ähnliche Situation stellt sich im Bereich der internationalen Direktinvestitionen dar: Im Zeitraum zwischen 1980 und 2001 sind die globalen Bestandswerte der Direktinvestitionen im Ausland viermal so schnell gestiegen wie die Warenexporte und dreimal so schnell wie der internationale Dienstleistungshandel. Bei diesen Direktinvestitionen ist ein noch stärkerer Trend zum tertiären Sektor (Dienstleistungen) zu erkennen als im Außenhandel. Außerdem ist im Industriesektor ein Anstieg der Direktinvestitionen in den wissensintensiven Branchen,

¹² Vgl. Strack, R. et al. (2000), S. 284.

-7-wie z.B. der Elektronik- und der Datenverarbeitungsindustrie, festzustellen. ¹³ Diese Entwicklungen entsprechen dem Trend, dass die Produktions- bzw. Industrie-gesellschaft weltweit zunehmend von der Dienstleistungs- bzw. Wissensgesellschaft abgelöst wird. Seit 1980 nahm der Wert sämtlicher Dienstleistungen weltweit um 2,4 Prozent pro Jahr zu - der Wert der Produktion sank dagegen jährlich um durchschnittlich 1,9 Prozent. Es wird prognostiziert, dass mittelfristig über 65 Prozent aller Arbeitnehmer im Dienstleistungssektor tätig sein werden. 14

Abbildung 1: Der globale Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft

Generell für alle Betriebstypen, insbesondere jedoch für Dienstleistungsunternehmen, gilt, „... dass die Produktivität, Motivation und Kreativität des Personals einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor darstellt, sowie Beiträge zur Steigerung des Gesamtwerts und der Qualität einer Institution leisten kann.“ ¹⁵ Grund hierfür ist, dass die Leistungserbringung der Dienstleistungsunternehmen untrennbar mit den Mitarbeitern verbunden ist, da Dienstleistungen in der Regel zur gleichen Zeit

¹³ Vgl. Koopmann, G., Franzmeyer, F. (2003), S. 16 ff.

¹⁴ Vgl. Wucknitz, U. D. (2002), S. 16 f.

¹⁵ Thom, N. (2001), S. 117.

-8-produziert und konsumiert werden. Daher können sie nicht auf Vorrat produziert und gelagert werden und ein zukünftiger Ertrag ist nur realisierbar, wenn die Dienstleistungen fortlaufend von den Mitarbeitern erbracht werden. Somit ist die Gewinnung, Erhaltung und Förderung von Fachspezialisten für diese Unternehmen ein entscheidender Erfolgsfaktor. ¹⁶ Auch bei wissensintensiven Unternehmen basieren Erfolg und Zukunftspotenzial zu einem großen Anteil auf ihren qualifizierten Mitarbeitern, ¹⁷ da für die Entwicklung von neuem und damit für den Wettbewerb entscheidendem Wissen hauptsächlich das Human Capital verantwortlich ist. 18

2.2.2 Einfluss immaterieller Vermögenswerte auf den Unternehmenserfolg Der Wert und die Basis für den langfristigen Erfolg sowohl national als auch international tätiger Unternehmen wird zunehmend von immateriellen

Vermögenswerten - den sogenannten „Intangible Assets“ - bestimmt. ¹⁹ Bis zu Beginn der 90er Jahre korrelierten 75 bis 90 Prozent der Marktkapitalisierung börsennotierter Unternehmen mit den veröffentlichten Ertragszahlen. Doch bereits Ende der 90er Jahre war dieser Wert auf ca. die Hälfte gesunken. Die Differenz wurde von immateriellen Werten wie Marken, Patenten, Managementfähigkeiten, den Mitarbeitern oder generell positiven Zukunftsaussichten bestimmt. 20

Huber legt dar, dass Unternehmen, um sich erfolgreich am Markt behaupten zu können, laufend neue Produkte entwickeln müssen. ²¹ Um neue Produkte entwickeln zu können, ist vor allem „Intellectual Capital“ nötig. Wie in Kapitel 3.1.1 noch detailliert erläutert wird, umfasst das Intellectual Capital das Wissen aller Organisationsmitglieder eines Unternehmens sowie die Fähigkeit des Unternehmens, dieses Wissen zur Befriedigung der Kundenerwartungen einzusetzen und ist ein wesentlicher Bestandteil der immateriellen Vermögenswerte. Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ist somit insbesondere von ihrem intellektuellen Kapital abhängig. Eine wichtige Komponente des Intellektuellen Kapitals bildet dabei das Humankapital der im Unternehmen

¹⁶ Vgl. Huber, M. (1998), S. 6 ff.

¹⁷ Vgl. Bechtel, R., Scholz, C. (2002), S. 11.

¹⁸ Vgl. Huber, M. (1998), S. 200.

¹⁹ Vgl. Bechtel, R., Scholz, C. (2003), http://www.competence-site.de, Stand 25.10.2003.

²⁰ Vgl. Lev, B., Zarowin, P., zitiert in: Morgenson, G. (1999), o.S.

²¹ Vgl. Huber, M. (1998), S. 205.

-9-beschäftigten Mitarbeiter. ²² Dies führt dazu, dass das Human Capital als Teil der Intangible Assets und dessen Steigerung durch zielgerichtete Aktivitäten des Human Resources Management bei der Entwicklung von Unternehmens- und Geschäftsstrategien stärker berücksichtigt werden muss. ²³ Der Mensch wird zum wichtigsten „Produktionsfaktor“ in der Ökonomie des 21. Jahrhunderts. 24

2.2.3 Fachkräftemangel als Problem im internationalen Wettbewerb

Kapital und neue Technologien sind heutzutage reichlich vorhanden. Mit dem Wachsen weltweiter Märkte für Eigen- und Fremdkapital lässt sich Finanzkapital verhältnismäßig leicht beschaffen. Auch werden ständig neue Technologien entwickelt. Da diese jedoch i.d.R. relativ leicht nachzuahmen sind, ist es für Unternehmen schwierig, auf dieser Basis konkurrenzfähig zu sein. ²⁵ Dem entgegen steht ein international zunehmender Mangel an qualifizierten Arbeitskräften. Während die Nachfrage nach qualifizierten Mitarbeitern steigt, sinkt dagegen das Angebot an diesen. ²⁶ Beispielsweise zeigen Prognosen über die Entwicklung der Bevölkerung in den USA, dass im Jahr 2011 mit einer akuten Knappheit an qualifizierten Arbeitskräften zu rechnen ist. Bereits heute ist der US-amerikanische Arbeitsmarkt durch ein Überangebot an ungelernten Arbeitskräften und einen Mangel an Facharbeitern gekennzeichnet. ²⁷ Ein Grund hierfür ist u.a. die demografische Entwicklung, die eine Verschiebung der Altersstruktur der Bevölkerung in Richtung der älteren Generation aufweist. Für Deutschland prognostiziert Albath, dass sich das Angebot an verfügbaren Arbeitskräften ohne Zuwanderung bis zum Jahr 2040 um 40 Prozent verringern wird. 28

Huber fasst die oben geschilderte Situation wie folgt zusammen: „Ein Unternehmen kann natürliche Ressourcen erwerben. Finanzmittel sind als Kredite erhältlich, Technologie ist kopierbar und Produktionsprozesse sind trennbar. Kompetente Mitarbeiter, welche im Informationszeitalter Werte generieren, sind die knappe

²² Vgl. Becker, M. (2001), S. 52 ff.

²³ Vgl. Lichtsteiner, R. A. (2001), S. 24.

²⁴ Vgl. Hauer, G. et al. (2002), S. 49.

²⁵ Vgl. Friedman, B. S. et al. (1999), S. 173.

²⁶ Vgl. Heidecker, M. (2003), S. 5.

²⁷ Vgl. Friedman, B. S. et al. (1999), S. 32 ff.

²⁸ Vgl. Albath, A. (2002), S. 14.