- I -

INHALTSVERZEICHNIS

  Abkürzungsverzeichnis  III

1  Einleitung  1

1.1  Verändertes Kundenverhalten als Herausforderung  

  für die Absatzwegeentscheidungen von Unternehmen  1

1.2  Problemstellung und Ziel dieser Arbeit  2

1.3  Gang der Untersuchung  3

2  Theoretische Grundlagen  5

2.1  Die Philosophie des Multi-Channel Managements  5

2.1.1  Der Begriff des Multi-Channel Managements  5

2.1.2  Chancen und Risiken des Multi-Channel Managements  8

2.2  Die Absatzkanalmöglichkeiten des Handels  9

2.3  Der Integrativ-Prozessuale Marketingansatz als theoretische Basis  11

2.4  Der zugrunde liegende Organisationsbegriff  14

3  Theoretische Fundierung des Multi-Channel Managements  

  anhand des Integrativ-Prozessualen Marketingansatzes  15

3.1  Die Vorbereitung als erste Phase des IPM  16

3.2  Die Potentiale und Herausforderungen multipler Absatzkanäle  

in  der Anbahnungsphase  17

3.3  Die Potentiale und Herausforderungen multipler Absatzkanäle  

in  der Abschlussphase  21

3.4  Die Potentiale und Herausforderungen multipler Absatzkanäle  

in  der Realisierungsphase  24

3.5  Die Integration der generierten Informationen in die Vorbereitungsphase  30

3.6  Die Strategische Marktprogrammerstellung  

  einer Multi-Channel Company  34

3.6.1  Unterfunktionen der Strategischen Marktprogrammerstellung  34

3.6.2  Strategische Geschäftsfelder als Verbindung  

  der theoretischen Fundierung und der Organisationsgestaltung  35

3.6.3  Die Bildung Strategischer Geschäftsfelder in einer Multi-Channel Company  37

- II -

4  Implikationen für die Organisationsgestaltung  38

4.1  Strategie (Strategy)  39

4.1.1  Die Strategie einer Multi-Channel Company  39

4.1.2  Der Integrationsgrad als Teil der Strategie  41

4.1.2.1  Die Strategie isolierter Absatzkanäle  41

4.1.2.2  Die Strategie integrierter Absatzkanäle  42

4.1.3  Integration neuer Kanäle als Innovationsfunktion  

in  einem Unternehmen  43

4.2  Harte Erfolgsfaktoren einer Multi-Channel Company  44

4.2.1  Organisationsstruktur (Structure)  44

4.2.2  Informationssysteme (Systems)  47

4.3  Weiche Erfolgsfaktoren einer Multi-Channel Company  49

4.3.1  Fähigkeiten des Gesamtunternehmens (Skills)  49

4.3.2  Führungsstil (Style)  50

4.3.3  Mitarbeiter (Staff)  51

4.3.4  Organisationskultur (Shared Values)  52

4.3.4.1  Kultur und Kommunikation  52

4.3.4.2  Konfliktmanagement  53

5  Schlussbetrachtung  55

Verzeichnis  des Anhangs  59

  Literaturverzeichnis  76

- III -

Abkürzungsverzeichnis

EDV Elektronische Datenverarbeitung IPM Integrativ-Prozessualer Marketingansatz IuK-Technologien Informations- und Kommunikationstechnologien MCC Multi-Channel-Company MCM Multi-Channel-Management MCS Multi-Channel-Strategie NIÖ Neue Institutionenökonomik SGF Strategisches Geschäftsfeld WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium

- 1 - 1 EINLEITUNG

1.1 Verändertes Kundenverhalten als Herausforderung für die Absatzwegeentscheidungen von Unternehmen

„Die Notwendigkeit mehrere Vertriebskanäle aufzubauen und deren Mix zu koordinieren ist insbesondere getrieben durch ein verändertes Kundenverhalten.“ 1

Dieses Zitat von Prof. Wirtz macht deutlich, dass es nicht mehr länger in der Hand der Hersteller oder Händler liegt, mit Hilfe welcher Absatzkanäle sie ihre Produkte anbieten. Vielmehr müssen Unternehmen so schnell wie möglich agieren, wenn sie aus zusätzlichen Absatzkanälen einen „added value“ und somit evtl. einen Wettbewerbs-vorsprung generieren wollen. ² Signifikant veränderte Kundenansprüche sowie die immer notwendiger werdende Kundenbindung auf gesättigten Märkten zwingen Unternehmen dazu, ihre Vertriebsstrategie zu überdenken. ³ Besonders die kaufkräftigsten und treusten Kunden verlangen nach einem Produkt- und Dienstleistungsangebot, was konsistent auf allen Kanälen angeboten wird. ⁴ Sie nutzen nicht mehr nur einen Kanal und diesen ausschließlich für einen Teil des Kaufprozesses, sondern den, der für sie zu dem Zeitpunkt am bequemsten und am schnellsten erreichbar ist. Auf dem ganzen Spektrum der nutzbaren Kanäle wird die gesamte Informations-, Beratungs-, Transaktions- und Servicedienstleistung eingefordert. 5

Diese Erwartungshaltung drückt sich sowohl in der Theorie als auch in der Praxis als Phänomen des hybriden Kaufverhaltens ⁶ aus: es werden gleichzeitig On- und Offlinekanäle in verschiedenen Phasen des buying-cycles genutzt. ⁷ Schätzungen belegen, dass im Laufe dieses Jahres 2003 über 50% der Kunden mehr als einen Zugangskanal nut-

¹ Wirtz, So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen, S. 48.

² Vgl. Mercer Management Consulting, Strategic Channel Management, S. 2.

³ Vgl. Janz/Swoboda, Multi Channel Retailing, S. 6.

⁴ Vgl. OC&C Strategy Consultants, Multichannel Retailing, S. 2.

⁵ Vgl. Grimm, Das Warum und Wie, S. 2.

⁶ Hybrides Kaufverhalten wird in der Literatur unter zwei Gesichtspunkten betrachtet: Zum einen versteht man unter hybriden Konsumstrukturen, dass „[...] sich der Konsument in manchen Fällen völlig gegensätzlich verhält. Einerseits werden Produkte des täglichen Bedarfs möglichst preisgünstig eingekauft, andererseits besteht bei demselben Konsumenten ein Bedarf an Luxusgütern.“ (Meffert, Marketing, S. 107.) Die andere Sichtweise beleuchtet den Umstand, dass der hybride Konsument gleichzeitig On- und Offlinekanäle während seines Kaufprozesses nutzt.

⁷ Vgl. Wirtz, So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen, S. 48.

- 2 -zen- und dies sowohl im Business-to-Business- als auch im Business-to-Consumer-Bereich. 8

Das reine Prinzip „alles für alle und überall“ bringt den Unternehmen jedoch nicht den gewünschten Erfolg. Vielmehr müssen die Unternehmen versuchen, diesen so genannten „3E-Trap“ ⁹ zu überwinden und die Kanäle gezielt einzusetzen und zu koordinieren.

1.2 Problemstellung und Ziel dieser Arbeit

Vor dem Hintergrund dieses veränderten Kundenverhaltens und den erhöhten Erwartungen werden Unternehmen vor die Herausforderung gestellt, „[...] gleichzeitig die bestehenden Kanäle auszubauen sowie neue Kanäle aufzubauen, um die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen.“ ¹⁰ Es gibt heutzutage kaum noch Unternehmen, die nicht mindestens fünf Kanäle gleichzeitig einsetzen; diese zu integrieren ist ein Bereich, mit dem sich Unternehmen in Zukunft vermehrt beschäftigen müssen. 11

Im Zuge dieser Entwicklungen hat sich in den letzten Jahren ein Schlagwort herausgebildet: Multi-Channel-Management (MCM). „Da viele Branchen [jedoch] seit langem über mehrere Distributions- und Kommunikationskanäle verfügen, stellt die Herausforderung, diese zu gestalten, grundsätzlich kein neues Phänomen dar. Durch das Aufkommen neuer Informations- und Kommunikationstechnologien - speziell des Internetshat das Thema allerdings in jüngster Zeit eine erhöhte Aufmerksamkeit erfahren.“ 12

Es handelt sich beim MCM also nicht um etwas grundsätzlich Neues. Schultz bezeichnet den Begriff sogar lediglich als den Ausdruck des 21. Jahrhunderts für die Koordination von Waren- und Informationsflüssen in verschiedenen Absatzkanälen. ¹³ Wie kommt es jedoch dazu, dass es bis heute nur vereinzelte Unternehmen geschafft haben, ein konsistentes MCM aufzubauen? ¹⁴ Dies wirft folgende Fragen auf: Wie kann Multi-Channel-Management theoretisch fundiert werden, d. h. anhand welcher Theorie kann

⁸ Vgl. Gronover/Riempp, Kundenorientiertes Multi-Channel-Management, S. 1.

⁹ Mit den drei „E“ ist gemeint: Everything to Everyone Everywhere. Vgl. Christ/Bach/Österle, Profitable Portale, S. 41.

¹⁰ Gronover/Riempp, Kundenorientiertes Multi-Channel-Management, S. 1.

¹¹ Vgl. Gronover/Riempp, Kundenorientiertes Multi-Channel-Management, S. 1.

¹² Schögel/Sauer/Schmidt, Multichannel Marketing, S. 36.

¹³ Vgl. Schultz, Multichannel, S. 1.

¹⁴ Vgl. Schögel/Sauer, Multi-Channel Marketing, S. 26.

- 3 -das Phänomen des MCM ganzheitlich dargestellt werden und welche Rolle spielen die einzelnen Kanäle in diesem Ansatz?

Daraus ableitend sollen anhand der theoretischen Fundierung Interdependenzen verschiedener Kanäle innerhalb eines Transaktionsprozesses analysiert werden. Ziel ist es, eine Handlungsempfehlung abzugeben, wie das Management verschiedener Kanäle am besten in eine Organisation eingegliedert werden soll. Dies hat zur Folge, dass die Erkenntnisse der theoretischen Fundierung bei der Gestaltung einer Organisation berücksichtigt werden müssen, damit die Bedürfnisse der Kunden zielgerichtet angesprochen werden können und es zum gewünschten Erfolg kommt.

1.3 Gang der Untersuchung

Der Gang der Untersuchung ergibt sich aus den obigen Erkenntnisfragen. So wird im Anschluss an die Einleitung das zweite Kapitel folgen, welches sich mit den Grundlagen dieser Arbeit befasst. Aufgrund der fehlenden einheitlichen Definition wird zunächst der Begriff Multi-Channel-Management erläutert, um ein grundlegendes Verständnis für diese Arbeit zu vermitteln. Ferner wird in diesem Abschnitt erläutert, weshalb eine Untersuchung anhand des Distributionsmanagements den Anforderungen des MCM nicht genügt, trotzdem aber einige Annahmen übernommen werden können. Weiterhin werden Chancen und Risiken des MCM aufgeführt. Darauf folgend werden mögliche Absatzkanäle vorgestellt. Es wird sich dabei auf die Kanäle des Einzelhandels beschränkt. Dieser Sektor stellt in Deutschland einen wichtigen Wirtschaftszweig dar ¹⁵ ; die Entwicklungen im Bereich MCM stehen allerdings noch relativ am Anfang, ¹⁶ sodass die Herausforderungen und Konsequenzen der einleitend beschriebenen veränderten Kundenansprüche hier besonders tief greifend vorgestellt werden können. Daran anschließend wird das Integrativ-Prozessuale Marketing (IPM) erläutert. Es soll in diesem Abschnitt weiterhin beleuchtet werden, warum gerade dieses Marketingverständnis geeignet ist, MCM theoretisch zu fundieren. Die Erläuterung des funktionalen Organisationsbegriffs, der sich aus der Problemstellung der Organisationsgestaltung ergibt, wird den Schluss dieses Kapitels darstellen.

¹⁵ Vgl. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, S. 1128.

¹⁶ Vgl. OC&C Strategy Consultants, Multichannel Retailing, S. 1.

- 4 -Die theoretische Fundierung des Multi-Channel-Managements bildet den Fokus des nächsten Kapitels. Hierfür werden die einzelnen Phasen des IPM daraufhin analysiert, inwieweit sie sich für den Einsatz verschiedener Kanäle eignen und welche Herausfor-derungen sich dadurch ergeben. Begonnen wird mit der Vorbereitungsphase, die zu-nächst nur kurz vorgestellt wird. Ausgehend von der Annahme, dass das Integrativ-Prozessuale Marketing ein Kreislauf ist, wird jedoch am Ende wiederum auf diese Pha-se eingegangen. Es soll gezeigt werden, wie die in den anderen Phasen generierten Da-ten aufgearbeitet werden können und in die Marktprogrammerstellung einfließen. Eine gesonderte Stellung kommt dabei der Definition Strategischer Geschäftsfelder (SGF) zu, da sie die Verknüpfung zwischen einem Mehrkanalsystem mit dem Kunden im Zentrum und der Organisation herstellen. Am Ende einer jeder Phase werden Schluss-folgerungen für das Management entwickelt.

Im vierten Kapitel werden die Implikationen der Nutzung eines Mehrkanalsystems im Rahmen des IPM für die Organisationsgestaltung dargestellt. Der Rahmen dafür wird durch das 7-S-Schema von Peters und Waterman vorgegeben. ¹⁷ Es wird zunächst die Strategie einer Multi-Channel-Company (MCC) betrachtet, in der der Integrationsgrad der Kanäle eine wichtige Rolle spielt. Dieser befindet sich in der Realität auf einem Kontinuum zwischen den beiden vorgestellten Integrationspolen isoliertes und integriertes MCM. An dieser Stelle wird auch die Einführung neuer Kanäle als Teil der Strategie betrachtet. In Bezug auf MCM stellt dies eine Determinante der Innovationsfähigkeit und damit einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Des Weiteren werden Implikationen für die Aufbaustruktur und das Informationssystem einer MCC dargelegt. Die Betrachtung der Strategie und der „harten Faktoren“ - Struktur und Systeme - bilden im vierten Kapitel die Schwerpunkte. Ferner werden an dieser Stelle die anderen vier „S“ - Style, Skills, Staff und Shared Values - unter dem Themenblock „Weiche Erfolgsfaktoren“ abgehandelt. Da es kein „best fit“ des MCM für alle Unternehmen geben kann, wird auf eine allgemeine Ableitung von Anforderungen abgezielt, die den Ansprüchen des MCM an die Organisationsgestaltung gerecht wird.

Im letzten Kapitel werden in den Schlussfolgerungen die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst.

¹⁷ Vgl. Abplanalp/Lombriser, Unternehmensstrategie, S. 121 f. Zur Verdeutlichung, siehe Anhang, Abbildung 1: „Das 7-S-Schema von Peters und Waterman“, S. 60.

- 5 - 2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN

Nach der Einleitung sollen im folgenden Kapitel die theoretischen Grundlagen für diese Arbeit vermittelt werden. Diese umfassen die Vorstellung des Multi-Channel-Managements, die Absatzkanalmöglichkeiten des Handels, die Grundlagen des Integrativ-Prozessualen Marketings als theoretische Basis und den zugrunde liegenden Organisationsbegriff.

2.1 Die Philosophie des Multi-Channel-Managements

2.1.1 Der Begriff des Multi-Channel-Managements

Vor dem Hintergrund einer fehlenden einheitlichen Definition wird im folgenden Abschnitt versucht, den Begriff des Multi-Channel-Managements etwas näher einzugrenzen. Dabei soll MCM nicht lediglich als ein weiteres Marketinginstrument gesehen werden, sondern als notwendige Bedingung, um in Zukunft auf dem Markt überleben, bestehende Kunden zu binden und potentielle Kunden anziehen zu können. 18

Auch reicht eine Untersuchung des MCM im Rahmen des Distributionsmanagements nicht aus, um dem Ansatz gerecht zu werden. Unter dem Begriff „Distributionsmanagement“ wurde lange Zeit die Summe aller „Entscheidungen verstanden, die im Zusammenhang mit dem Weg eines Produktes oder einer Leistung vom Produzenten zum Endverbraucher oder -verwender gefällt werden müssen.“ ¹⁹ Vor dem Hintergrund der raschen Entwicklung neuartiger Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) entfalten sich für Unternehmen Potentiale, die die klassische Distributionsfunktionen und Abläufe beeinflussen und verändern. Dies zeigt, dass die traditionelle Sichtweise der Distribution als allein stehende Marketingfunktion überholt ist, bzw. dass bei der Nutzung unterschiedlicher Absatzkanäle die Analyse des Distributionsmanagements alleine nicht genügen kann, um die Anforderungen des Multi-Channel-Managements zu erfüllen. Die herkömmlichen Analysen des Distributionsmanagements werden „den Fragestellungen und Anforderungen von Mehrkanalsystemen [...] nicht gerecht. Wechselwirkungen zwischen den Kanälen bleiben unberücksichtigt.“ ²⁰ Distributionsmanagement kann jedoch teilweise als eine Unterfunktion des Multi-Channel- ¹⁸ Vgl. Fraunhofer Institut Arbeitswissenschaft und Organisation, Multichannel-Management, S. 1.

¹⁹ Weis, Marketing, S. 305.

²⁰ Schögel, Mehrkanalsysteme, S. 24.

- 6 -Managements gesehen werden, da man versucht, die Entwicklung, Gestaltung und Steuerung von Produkt- und Informationsflüssen über verschiedene Distributionskanäle so zu integrieren und koordinieren, dass das Distributionsmanagement optimiert wird. ²¹ Somit können die Theorien des Distributionsmanagements bei der theoretischen Fundie-rung des Multi-Channel-Managements insofern eine Hilfe sein, als dass sie für die Un-terfunktionen der Realisierung „Qualifizierung zur Abgabe der Leistung“ und „Abgabe und Annahmen von Leistung und Gegenleistung“ eine Basis für weitere Analysen bil-den können.

Multi-Channel-Management stellt vielmehr einen ganzheitlichen Ansatz dar. Es soll möglich werden, orts-, zeit- und kanalunabhängig Informationen aufzunehmen, zu verarbeiten sowie abzurufen und zwar immer dann, wenn der Kunde es verlangt. ²² Die einzelnen Vertriebswege sollen dabei nicht substitutionär, sondern komplementär zuein-ander stehen - beispielsweise können in einer Filiale die Produkte mit allen Sinnen erlebt werden, wohingegen das Internet einen höheren Informationsgrad bieten kann. ²³ Aufgrund eines sinkenden Trends der Umsätze in allen Bereichen des deutschen Ein-zelhandels ²⁴ muss alles getan werden, um den Kunden in den Mittelpunkt sämtlicher Bemühungen zu stellen.

Trotz dieser relativ klaren Anforderung sucht man vergeblich eine einheitliche Definition von MCM. Aus mehreren Definitionen ergeben sich Folgerungen, die auch den weiteren Verlauf dieser Arbeit bestimmen.

So ist durch die Forderung des Multi-Channel-Managements, alle Phasen des Kaufprozesses auf unterschiedlichen Kanälen stattfinden lassen zu können, eine Verknüpfung mit dem im nächsten Abschnitt vorgestellten Integrativ-Prozessualen Marketing gegeben. Dies ist eine Konklusion aus der Tatsache, dass es beim MCM nicht um die Frage geht, ob der Kunde nun den stationären Handel aufsucht, im Katalog oder per Internet bestellt. Vielmehr geht es „[...] darum, wie und wo er sich informiert, um seinen Bedarf zu konkretisieren, mehr über das Angebot und hinter diesem stehenden Anbieter zu erfahren, seinen Einkauf zu planen und hierbei etwa einzelne Ladengeschäfte auszuwählen und wie er seine Rechnung bezahlt, in welcher Weise er Serviceleistungen im

²¹ Wirtz, So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen, S. 48.

²² Vgl. Gronover/Riempp, Kundenorientiertes Multi-Channel-Management, S. 1.

²³ Vgl. Sieren, Multi Channel Retailing, S. 8.

²⁴ Statistisches Bundesamt, Umsatz Deutschland Einzelhandel, siehe Anhang, Abbildung 3: „Entwick- lungen des deutschen Einzelhandelsumsatzes“, S. 62.

- 7 -Kontext der Produktverwendung oder auch der Entsorgung in Anspruch nimmt.“ ²⁵ Dass dieser Entscheidungsprozess von Kunde zu Kunde anders aussehen kann, muss in der Segmentierung berücksichtigt werden. Ziel ist es, mehrere Vertriebskanäle für bestimmte Zielgruppe anzubieten. Man möchte sich dem Kunden annähern, um somit evtl. der schwindenden Kundentreue entgegen wirken zu können. 26

Des Weiteren wird gefordert, dass sowohl „[...] das Management dieser Kanäle sowie die Prozesse im Hintergrund sehr stark miteinander verknüpft bzw. integriert sind.“ ²⁷ Bis jetzt ist es jedoch so, dass in Unternehmen eine starke Arbeitsteilung vorherrscht, d. h. es werden Kompetenzen für einzelne Absatzkanäle aufgebaut, diese jedoch nicht, wie es das MCM verlangt, miteinander verknüpft und integriert. Wird eine Multi-Channel-Strategie (MCS) mit ganzheitlicher Sichtweise dann doch in eine Organisation integriert, stehen Veränderungen an. Restrukturierungen und Transformationen sind in diesem Kontext umso umfassender, je größer die Divergenz zwischen dem angestrebten Integrationsgrad der Kanäle und dem tatsächlichen Distributionssystem ist. 28

Für diese Arbeit soll folgende Definition von MCM gültig sein, da sie implizit die dargelegten Sachverhalte widerspiegelt:

Multi-Channel-Management ²⁹ „[...] beinhaltet den parallelen Einsatz mehrerer Betriebsrespektive Vertriebskanäle unter dem Primat der marktorientierten Unternehmensführung und umfasst die strategische Planung und den operativen Einsatz des marketingpolitischen Instrumentariums zur Erschliessung [!] neuer beziehungsweise zur Bindung bestehender Zielgruppen.“ 30

²⁵ Vgl. Wiedmann/Buxel/Buckler, Hybrid Commerce, S. 24.

²⁶ Vgl. Janz/Swoboda, Handelskanäle der Zukunft, S. 9.

²⁷ Janz/Swoboda, Multi Channel Retailing, S. 6.

²⁸ Vgl. Schögel/Sauer, Mehrkanalsysteme, S. 22.

²⁹ In dieser Arbeit werden die Begriffe Multi-Channel-Management, Multi-Channel-Marketing, Multi-Channel-Retailing, Hybridkanalstrategie, Multikanalstrategie und Mehrkanalstrategie als Synonyme verwandt, auch wenn beispielsweise Armbruster und Schober feststellen, dass der Begriff Multichannel „[...] nicht deutlich [macht], ob ein Unternehmen, das mehrere Vertriebskanäle anbietet, diese auch miteinander verbindet. Multikanalstrategien beschreiben somit alle Situationen, in denen mehrere Vertriebskanäle von einem Unternehmen eingesetzt werden. Dagegen werden durch den Begriff Hybridstrategien nur solche Multikanalstrategien bezeichnet, bei denen die verschiedenen Kanäle bewusst miteinander vernetzt werden.“ (Armbruster/Schober, Hybridstrategien, S. 348.) Multi-Channel-Management wird hier als übergeordneter Begriff verstanden, mit Hilfe dessen Strategien mit multiplen Absatzkanälen auch tatsächlich integriert werden.

³⁰ Möhlenbruch/Schmieder, Chancen des Mobile Marketing, S. 27.

- 8 - 2.1.2 Chancen und Risiken des Multi-Channel-Managements

Multi-Channel-Management fordert gleichermaßen Praktiker und Theoretiker heraus. Da hier ein praktischer Ansatz mit Handlungshinweisen aufgezeigt werden soll, wird an dieser Stelle auf einige ausgewählte Gründe des Multi-Channel-Managements eingegangen.

Die Konzentration auf den Kunden steht in der Begründung des MCM an eine der ersten Stellen. So stellen zusätzliche Kanäle die Möglichkeit zur Profilierung der Leistungen für die Kunden dar. ³¹ Des Weiteren bietet ein effizientes MCM die Möglichkeit zur Steigerung der Kundenbindung, ³² was in einer Zeit sinkender Kundenloyalität ³³ natürlich äußerst begehrt ist. Zudem sind gerade diejenigen Kunden, die auf verschiedenen Kanälen kaufen, meist die umsatzstarken und deswegen begehrten Kunden ³⁴ , die die Serviceverbesserung größtenteils auch honorieren ³⁵ . Daraus kann eine erhöhte Kundenprofitabilität resultieren. 36

Darüber hinaus kann ein MCM die Marktabdeckung vergrößern und die Kosten durch mehrere Vertriebskanäle senken lassen. Weitere Kanäle vermögen im Stande zu sein, Risiken und Abhängigkeiten in den einzelnen Kanälen zu minimieren. ³⁷ Die gesamten Distributionskosten können eventuell reduziert werden. 38

Die Befürchtung, dass sich die verschiedenen Kanäle gegebenenfalls kannibalisieren, hat sich hingegen nicht bewahrheitet. Im Gegenteil unterstützen sie sich gegenseitig und führen so zu einer höheren Gesamtprofitabilität des Absatzes. 39

Aus diesen Gründen, deren Aufzählung hier nicht ausschöpfend sein soll, resultiert eine nicht zu unterschätzende Fähigkeit zum Wachstum für Multi-Channel-Companies (MCC). 40

Wo Chancen sind, gibt es natürlich auch Risiken, die es zu beachten gilt. So kann eine nicht konsistente Markenführung beispielsweise zu einer Verwirrung des Kunden und damit letztlich auch zu seinem Abwandern führen. 41

³¹ Vgl. Schögel/Sauer/Schmidt, Multichannel Marketing, S. 34.

³² Vgl. OC&C Strategy Consultants, Multichannel Retailing, S. 1.

³³ Vgl. Müller, Iris: Der hybride Verbraucher, S. 33.

³⁴ Vgl. OC&C Strategy Consultants, Multichannel Retailing, S. 2.

³⁵ Vgl. Wirtz, So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen, S. 51.

³⁶ Vgl. Wirtz, So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen, S. 51.

³⁷ Vgl. Schögel/Sauer, Multi-Channel Marketing, S. 27.

³⁸ Vgl. Wirtz, So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen, S. 51.

³⁹ Vgl. OC&C Strategy Consultants, Multichannel Retailing, S. 2.

⁴⁰ Vgl. Schögel/Sauer/Schmidt, Multichannel Marketing, S. 34.

- 9 -Die größten Risiken birgt letztlich das Unternehmen selbst, welches MCM einführen bzw. das ganzheitliche Konzept umsetzen will. So kann es zu Konflikten zwischen den Kanälen oder in den Kanälen kommen. ⁴² Weitere Kanäle könnten einen Kontrollverlust des Managements aufgrund übermäßiger Komplexität verursachen. Des Weiteren könnte ein Nichtbeachten des Nutzens der einzelnen Kanäle zu einem Zustand führen, der als suboptimal anzusehen ist. ⁴³ Auch die bereits angesprochene, eventuell umfangreiche Reorganisation kann ebenso übermäßige Kosten nach sich ziehen wie die informationstechnische Systemerweiterung und -integration. 44

Die dargestellten Chancen und Risiken sollen durch ein MCM, wie es durch das IPM an die Organisation impliziert wird, verstärkt bzw. gemindert werden. Ziel ist also, die Organisation so zu gestalten, dass Potentiale freigesetzt und Risiken gemindert werden.

2.2 Die Absatzkanalmöglichkeiten des Handels

Im Anschluss an die Erläuterung des Begriffs Multi-Channel-Management soll nun auf die verschiedenen Absatzmöglichkeiten des Handels eingegangen werden, um einen kurzen Überblick über seine Komplexität zu geben.

Ein Absatzkanal ⁴⁵ wird definiert als „der Teil des Distributionssystems, der vom Hersteller gestaltet wird, um den Absatz seiner Produkte/Dienstleistungen sowie die Verteilung der erforderlichen Informationen sicherzustellen.“ ⁴⁶ Der Handel kann durch seine Funktionserfüllung der räumlichen, zeitlichen, qualitativen und quantitativen Überbrückung der Leistungserstellung zur Leistungsverwertung ⁴⁷ als Hersteller einer Dienstleistung gesehen werden, der seine Produkte an den Letztnachfrager absetzt. ⁴⁸ Durch diese Sicht auf den Handel wird es möglich, lediglich das MCM des Einzelhandels zu be-

⁴¹ Vgl. Schögel/Sauer, Multi-Channel Marketing, S. 27.

⁴² Vgl. Schögel/Sauer, Multi-Channel Marketing, S. 27.

⁴³ Vgl. Schögel/Sauer, Multi-Channel Marketing, S. 27.

⁴⁴ Vgl. Wirtz, So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen, S. 51.

⁴⁵ Für die folgende Arbeit werden die Begriffe Absatz-, Distributions- und Vertriebsweg als Synonyme verwandt.

⁴⁶ o.V., Absatzkanal, S. 21.

⁴⁷ Vgl. Haller, Handels-Marketing, S. 17.

⁴⁸ Vgl. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, S. 1128.

- 10 -trachten. ⁴⁹ MCM stellt für diesen Sektor eine erfolgreiche Strategie dar, wobei man allerdings darauf hinweisen muss, dass sich der deutsche noch ganz am Anfang der Entwicklungen befindet. ⁵⁰ Infolgedessen können hier Erfolgspotentiale besonders gut aufgezeigt werden. Es wird jedoch nicht das Angebot der Dienstleistung an sich, sondern das der Güter im Rahmen dieser Untersuchung analysiert.

Aus Sicht des Handels gibt es zwei Grundformen, Produkte dem Nachfrager anzubieten: ladengebundener und ladenloser Einzelhandel. Der ladengebundene Einzelhandel kann unterdessen in zahlreiche Betriebsformen ⁵¹ eingeteilt werden, die hier alle unter dem Begriff des stationären Handels zusammengefasst werden sollen. Die Betriebsformen des ladenlosen Einzelhandels sollen im weiteren Verlauf durch die Unterkategorien Versandhandel und ambulanter Handel subsumiert werden. ⁵² Unterscheidungsmerkmal ist, dass beim Versandhandel das Tauschobjekt zeitlich verzögert nach dem Vertragsabschluss den Besitzer wechselt, wohingegen dies beim ambulanten Handel sofort erfolgt. Einzige Ausnahme bildet hier der Tausch elektronischer Daten, die über den Absatzkanal Internet gekauft werden und sofort getauscht werden können.

Im Gegensatz zu diesen zwei Grundformen greifen Multi-Channel-Companies (MCC) für den Absatz ihrer Produkte auf eine Kombination der Handelsformen zurück. Sie bieten ihren Kunden die Möglichkeit, über den stationären Handel und/oder den ambulanten Handel und/oder den Versandhandel inkl. deren Unterkategorien zu kaufen. Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass in einer MCC alle Kombinationen von Absatzkanälen möglich sind, davon aber mindestens zwei, jedoch nicht zwingend alle, eingesetzt werden müssen. ⁵³ Die Firma Quelle beispielsweise verbindet den Versand über Katalog und Internet mit dem stationären Handel. 54

⁴⁹ Der Unterschied zwischen Hersteller und Handel besteht darin, dass der Hersteller über eindeutige Produktzuordnungen den direkten Zugang zum Kunden suchen und finden, wohingegen sich der Handel, aufgrund des ähnlichen Sortiments wie seine Wettbewerber, über zusätzliche Dienstleistungen profilieren muss (Vgl. Ladwig, Multi-Channel-Commerce im Vertrieb, S. 148 f.). Trotzdem ergeben sich ähnliche Problemstellungen für Hersteller und Händler im MCM, sodass sich die Annahmen des MCM des Herstellers mit Vorsicht auf den Handel übertragen lassen können.

⁵⁰ OC&C Strategy Consultants, Multichannel Retailing, S. 1.

⁵¹ Nach Kotler und Bliemel bilden die wichtigsten Betriebsformen des ladengebundenen Einzelhandels Fachgeschäfte, Spezialgeschäfte, Fachmärkte, Klassische Einkaufsläden; Kaufhäuser und Warenhäuser, Kleinkaufhäuser, Supermärkte, Verbrauchermärkte und Selbstbedienungswarenhäuser, Discountmärkte, Off-Price-Retailer und Katalog-Show-Room. Vgl. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, S. 1130-1135.

⁵² Diese Unterteilung folgt dem Schema der Marktbearbeitungssysteme von Mattmüller (Mattmüller, Marketingstrategien des Handels, S. 65.)

⁵³ Zur Verdeutlichung siehe Anhang, Abbildung 4: „Absatzkanalmöglichkeiten des Handels“, S. 63.

⁵⁴ Vgl. Interview vom 10.02.2003 mit Herrn Karl, Quelle AG. Siehe Anhang, S. 69.

- 11 -Bedingt durch die technischen Voraussetzungen wächst der ladenungebundene Einzel-handel schneller als der ladengebundene. ⁵⁵ So stellen zum Beispiel das Internet und der Mobile Commerce zwei neu hinzugekommene Arten des Versandhandels dar. ⁵⁶ Auch in Zukunft werden die technologischen Entwicklungen nicht stehen bleiben, sodass die Absatzmöglichkeiten des Handels immer komplexer werden. ⁵⁷ Aufgrund der Verknüpfung des Begriffs des MCM mit der Diffusion des Internets ⁵⁸ soll im Folgenden immer wieder der Internet-Einsatz als zusätzlicher Absatzkanal als Beispiel für eine bessere Veranschaulichung der Problematiken dienen.

Bei der Analyse verschiedener Absatzkanäle tritt das Problem zu Tage, dass sich die klassischen Ansätze des Distributionsmanagements lediglich auf einen einzelnen der beschriebenen Vertriebskanäle beschränken. ⁵⁹ Dabei hat jeder dieser Absatzkanäle einen spezifischen Nutzen. Das bloße Vorhandensein mehrerer Absatzkanäle reicht jedoch nicht aus, um von MCM sprechen zu können. ⁶⁰ Im Rahmen dessen sollen die Kanäle vielmehr so kombiniert und koordiniert werden, dass der Gesamtnutzen höher wird als der Nutzen einzelner Kanäle. 61

Vor dem Hintergrund dieser Divergenz soll nun der Integrativ-Prozessuale Marketingansatz vorgestellt werden, anhand dessen sich MCM ganzheitlich theoretisch fundieren lässt.

2.3 Der Integrativ-Prozessuale Marketingansatz als theoretische Basis

MCM als ganzheitliches Konzept - soviel wurde schon geklärt - existiert nicht. Es kann jedoch behauptet werden, dass es um Möglichkeiten zur Ausgestaltung des Austauschprozesses zwischen Anbieter - in diesem Fall der Handel - und Nachfrager geht. Genau diese Beziehung ist in der Betriebswirtschaft dem Marketing unterstellt. 62

⁵⁵ Vgl. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, S. 1153.

⁵⁶ Vgl. Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 201.

⁵⁷ Vgl. Gronover/Riempp, Kundenorientiertes Multi-Channel-Management, S. 13.

⁵⁸ Vgl. Homburg/Schäfer/Scholl, Wie viele Absatzkanäle, S. 38.

⁵⁹ Vgl. Schögel, Mehrkanalsysteme, S. 23.

⁶⁰ Vgl. Hobmeier, Multichannel Management, S. 37.

⁶¹ Vgl. Hyde, Multi-Channel Integration, S. 3 f.

⁶² Vgl. Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 45.

- 12 -Aus dieser Beziehung lassen sich „[...] fünf grundlegende Explananda der Marketing-Wissenschaft festhalten:

1. das Verhalten der Anbieter im Tauschprozess,

2. das Verhalten der Nachfrager im Tauschprozess,

3. die transaktionsbeeinflussenden Eigenschaften von Austauschobjekten,

4. die institutionellen Rahmenbedingungen, die Tauschprozesse erst ermöglichen oder diese verhindern (können),

5. die Auswirkungen des Verhaltens der Anbieter und Nachfrager sowie der diese betreffenden institutionellen Rahmenbedingungen auf die Gesellschaft.“ 63

Im Rahmen der theoretischen Fundierung, wie sie in dieser Arbeit geleistet werden soll, bilden die ersten zwei dieser Explananda im Zusammenhang mit dem IPM die theoretische Basis, auf welcher das Multi-Channel-Management untersucht werden soll. Der IPM ist dabei als ein theoretisches Konstrukt zu verstehen, welches den Austauschprozess ganzheitlich betrachtet. Daher ist dieser Ansatz in der Lage, einen Beitrag zur theoretischen Fundierung des MCM zu leisten. Das Ziel besteht darin, das MCM im Rahmen des IPM zu beschreiben und davon ableitend - vorgegeben durch die zu untersuchenden Implikationen für die Organisationsgestaltung - eine Handlungsempfehlung bezüglich ihrer Umsetzung auszusprechen. 64

Das Integrativ-Prozessuale Marketing ist unter anderem aus der Kritik an der bisherigen Sichtweise des Marketings, insbesondere aus der Kritik am instrumentellen Marketing entstanden. ⁶⁵ Es basiert auf folgenden drei Fundamenten: Als erstes ist der Tauschprozess, auf dem die Prozessorientierung und die vier Phasen des Modells gründen, zu nennen. ⁶⁶ Ein weiteres Fundament wird durch den Integrationsgedanken gebildet, welcher fordert, dass alle Bezugsgruppen einer Organisation in der Gestaltung eines Tauschprozesses berücksichtigt werden müssen. ⁶⁷ Im Rahmen dieser Arbeit wird jedoch lediglich die Beziehung zwischen Handel und Endkunden betrachtet. Nicht beachtet wird z. B. das Beschaffungsmarketing, obwohl dieses auch über verschiedene Kanäle laufen kann. Dritter Ausgangspunkt des IPM sind die Grundgedanken der Neuen Insti-

⁶³ Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 29.

⁶⁴ Dies entspricht zwei der Verwendungsmöglichkeiten der Theorie. Vgl. o.V., Theorie, S. 3046.

⁶⁵ Der Ursprung des instrumentellen Marketings geht auf den 4P-Ansatz von McCarthy zurück, der die Aufgaben des Marketings zu Product, Price, Promotion und Place zusammenfasste. Zu diesem Ansatz gibt es inzwischen zahlreiche Weiterentwicklungen. Vgl. u. a. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, S. 149-154.

⁶⁶ Vgl. Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 51-53.

⁶⁷ Vgl. Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 53-55.

- 13 -tutionenökonomik. Diese Theorie kann wiederum in die Property Rights Theorie, die Prinzipal Agenten Theorie, die Informationsökonomik und die Transaktionskostentheo-rie differenziert werden. Auf die beiden letzten soll hier kurz eingegangen werden, da sie im Rahmen des IPM immer wieder einen Erklärungsbeitrag zum MCM liefern kön-nen. 68

In der Informationsökonomik wird das Informationsverhalten der am Austausch beteiligten Individuen oder Einzelwirtschaften untersucht. Beide Parteien möchten ihre Unsicherheit durch Informationen verringern - dies geschieht durch Informationsübermittlung (Signalling - seitens der Anbieter) und Informationsbeschaffung (Screeningseitens der Nachfrager).

Bei der Transaktionskostentheorie konstituiert der Aufwand, damit ein Vertrag zustande kommt, das Grundproblem. Durch diese Theorie werden ebenfalls die vier Phasen des Tauschprozesses (Vorbereitung, Anbahnung, Realisierung und Abschluss) ⁶⁹ noch einmal bestätigt. ⁷⁰ Innerhalb dieser Teilphasen werden Interdependenzen beachtet.

Die Managementfunktionen Konzeption, Planung, Ausführung und Kontrolle sind den vier Marketingfunktionen sowohl unter- als auch übergeordnet. Somit soll ein „[...] im Sinne eines entscheidungsorientierten Vorgehens [...] in sich stimmiges Verhalten [...]“ ⁷¹ sichergestellt werden. ⁷² Diese werden im Rahmen der theoretischen Fundierung nur implizit betrachtet, da ihre Ableitung das Management der Kanäle in den einzelnen Phasen darstellt und die Managementfunktionen somit ganzheitlich beleuchtet werden.

⁶⁸ Die Property Rights und die Prinzipal Agenten Theorie werden bewusst ausgeklammert, da sie nur einen kleineren Erklärungsbeitrag zum MCM im IPM liefern und der begrenzte Umfang dieser Arbeit eine Konzentration auf die einflussreicheren Theorien erfordert.

⁶⁹ Da die einzelnen Phasen und deren Unterfunktionen Untersuchungsgegenstand des dritten Kapitels sind, soll hier nicht näher darauf eingegangen werden.

⁷⁰ Zur Vertiefung der Themen vgl. Mattmüller/Tunder, Zur theoretischen Basis der Marketingwissenschaft; Fees, Mikroökonomie; u. a.

⁷¹ Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 57.

⁷² Vgl. zu dem gesamten Abschnitt Mattmüller, Integrativ-Prozessuales Marketing, S. 57 f, sowie Mattmüller/Tunder, Zur theoretischen Basis der Marketingwissenschaft, S. 56 f.

- 14 - 2.4 Der zugrunde liegende Organisationsbegriff

Im Titel dieser Arbeit wird nach den Implikationen für die Organisationsgestaltung des Multi-Channel-Managements gefragt. Zum besseren Verständnis muss vorab der Begriff der Organisationsgestaltung und damit auch der Organisation selbst geklärt werden.

Der Terminus der Organisationsgestaltung folgt dem funktionalen Organisationsbegriff und bezeichnet „[...] die Tätigkeit der Ausformung der Organisationsstruktur durch Organisationsplanung, Organisationsrealisation und Organisationskontrolle, wobei sie sich auf das Instrumentarium der Organisationsmethodik stützen kann.“ 73

Diese Definition erfordert natürlich weitere Begriffsbestimmungen. So muss zunächst der funktionale Organisationsbegriff gegen den institutionalen und den instrumentalen Organisationsbegriff abgegrenzt werden. Der funktionale Begriff bezeichnet dabei die aktive Tätigkeit der Gestaltung der Organisationsstruktur. ⁷⁴ Dies kann, wie im Abschnitt 2.2 bereits erläutert, im Zusammenhang mit Multi-Channel-Management unter Umständen eine völlige Neustrukturierung der Organisation zur Folge haben. ⁷⁵ Dagegen beschreibt der institutionale Organisationsbegriff die Tatsache, dass ein Unternehmen eine Organisation ist. Gegenstand der Untersuchungen sind hier die verschiedenartigsten Institutionen. ⁷⁶ Zuletzt kann der instrumentale noch gegenüber dem funktionalen Organisationsbegriff abgesetzt werden. Hiermit wird der Umstand beschrieben, dass eine Unternehmung durch offizielle und inoffizielle Anordnungen und Anweisungen eine Organisation hat. 77

Die Organisationsmethodik besteht aus zwei Verfahren: Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese. ⁷⁸ Erstere bezeichnet die Zerlegung einer Gesamtaufgabe in verschiedene Teilaufgaben. ⁷⁹ Dies wird in dieser Arbeit mit der theoretischen Fundierung in Kapitel 3 gleichgesetzt, da die einzelnen Phasen des IPM auf ihre Einsatzmöglichkeiten multipler Absatzkanäle untersucht werden. Die Verbindung der Organisation ergibt sich durch die

⁷³ o.V., Organisationsgestaltung, S. 2334.

⁷⁴ Vgl. o.V., Organisationsbegriff, S. 2334.

⁷⁵ Vgl. Schögel/Sauer, Mehrkanalsysteme, S. 22.

⁷⁶ Vgl. o.V., Organisationsbegriff, S. 2334.

⁷⁷ Vgl. o.V., Organisationsbegriff, S. 2334.

⁷⁸ Vgl. o.V., Organisationsmethodik, S. 2335.

⁷⁹ Vgl. o.V., Aufgabenanalyse, S. 223.

- 15 -im vierten Kapitel sich anschließende Aufgabensynthese der Teilaufgaben, ⁸⁰ eingebettet in das 7-S-Schema.

Die Organisationsplanung, -koordination und -kontrolle bezieht sich nach Gabler ledig-

lich auf Strukturtatbestände. ⁸¹ Im Zuge der vorliegenden Arbeit wird diese eingeschränkte Sichtweise jedoch erweitert, da das MCM nicht nur auf die Organisationsstruktur Einfluss ausübt. Dazu dient als Rahmen das 7-S-Schema von Peters und Waterman, welche als Erfolgsfaktoren eines Unternehmens die folgenden sieben Determinanten auflisten: Struktur, Strategie, Systeme, Kultur (Shared Values), Fähigkeiten

(Skills), Führungsstil (Stile) und Mitarbeitende (Staff). ⁸² Diese sieben Faktoren bilden folglich die Untersuchungsgebiete des vierten Kapitels. Sie dürfen jedoch nicht unabhängig von-, sondern müssen interdependent zueinander gesehen werden.

3 THEORETISCHE FUNDIERUNG DES MULTI-CHANNEL-MANAGEMENTS ANHAND DES INTEGRATIV-PROZESSUALEN MARKETINGANSATZES

Nachdem die Grundlagen dieser Arbeit gelegt wurden, soll das Multi-Channel-Management im nun folgenden Kapitel theoretisch fundiert werden. Der IPM lässt eine ganzheitliche Sicht auf den Tauschprozess zu und bildet ein Phasenmodell ab, wie Trans-

aktionsprozesse zwischen Anbietern und Nachfragern ablaufen. ⁸³ MCM kann, wie bereits eingehend beschrieben, eine Erfolg versprechende Strategie für den Einzelhandel verkörpern. Das Problem stellt allerdings oftmals das Management dar. Vor diesem Hintergrund und der aus der theoretischen Fundierung abzuleitenden Organisationsgestaltung werden die einzelnen Phasen auf die Einsatzmöglichkeiten multipler Kanäle überprüft und insbesondere geschaut, welche Schlussfolgerungen sich dabei für das Management ergeben. Zuweilen sind genaue Abgrenzungen jedoch schwierig, da sich die verschiedenen Phasen gegenseitig beeinflussen.

⁸⁰ Vgl. o.V., Aufgabensynthese, S. 224.

⁸¹ Vgl. o.V., Organisationsplanung, S. 2335.

⁸² Abplanalp/Lombriser, Unternehmensstrategie, S. 121 f.

⁸³ Dieses Phasenmodell beinhaltet Transaktionsschritte, die durch die Transaktionskostentheorie vorgegeben werden und kann daher als Schema für Tauschprozesse angenommen werden. Die Phasen werden dabei nicht unbedingt iterativ durchgegangen, sondern es kann auch immer mal wieder Rückkopplungen geben. Vgl. Picot/Buttermann/Heger, Eignung von Organisationsformen, S. 39.Zur Übersicht siehe Anhang, Abbildung 5: „Der Integrativ-Prozessuale Marketingansatz“, S. 64.