Kurzzusammenfassung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich damit, Kriterien für Leistungsmessung in einem Unternehmensnetzwerk zu ermitteln und diese heranzuziehen, um eine Vorteilhaftigkeit einer konkreten Supply-Chain-Struktur im Vergleich zu alternativen Netzaufbauten erkennen zu können. Die Beurteilung erfolgt dabei unter Einbeziehung von Simulationsmodellen, getrennt für die unterschiedlichen Phasen des Produktlebenszyklus. Darauf aufbauend werden schließlich Möglichkeiten geprüft, welche das Management durch die gewonnenen Einsichten in der strategischen Entscheidungsfindung in Bezug auf das Design der Wertschöpfungskette unter- stützen können.

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Gliederung

1.  Einleitung.  1

2.  Arten von Supply-Chain-Strukturen.  2

2.1  Einteilung nach dem herzustellenden Produkt.  2

2.2  Einteilung nach Netzwerkstrukturen  5

2.3  Möglichkeiten der Strukturvariation.  6

3.  Produkteigenschaften mit Einfluss auf eine Strukturwahl  7

3.1  Der Produktlebenszyklus  8

3.1.1  Phasen des Produktlebenszyklus.  8

3.1.2  Der klassische Produktlebenszyklus  9

3.1.3  Der integrierte Produktlebenszyklus  10

3.2  Innovationsgrad eines Produktes.  10

3.3  Absatzprognosen  12

4.  Bewertung von Supply Chains  13

4.1  Kennzahlen  13

4.2  Kennzahlensystem.  14

4.3  Abgrenzung Logistik- und Supply Chain Controlling.  14

4.4  Supply Chain Controlling  15

4.5  Der SCOR Ansatz  17

5.  Simulation.  18

5.1  Produktwahl  18

5.1.1  Auswahlkriterien  18

5.1.2  Ausgewähltes Produkt-Microsoft XBox.  20

5.2  Auswahl der Phasen des Produktlebenszyklus  21

5.3  Auswahl der Bewertungskennzahlen.  22

5.3.1  Return on Investment  23

5.3.2  Lieferbereitschaftsgrad  24

5.3.3  Kapazitätsauslastungsgrad  24

5.3.4  Opportunitätskosten  24

5.3.5  Kosten der Lagerhaltung  25

5  4 Ausgangsmodell  25

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5.4.1  Annahmen  25

5.4.2  Modellbeschreibung  26

5.5  Simulierte Strukturvariationen.  29

5.5.1  Zwei Produktionslinien.  29

5.5.2  Größere Lieferantenanzahl.  30

5.5.3  Sicherheitsbestand in den Produktionslagern  31

6.  Auswertung und Interpretation der Ergebnisse  32

6.1  Datenaufbereitung  32

6.2  Simulationsergebnisse und Interpretation.  33

6.2.1  Wachstumsphase  33

6.2.1.1  Iststruktur.  33

6.2.1.2  Zwei Produktionslinien  35

6.2.1.3  Größere Lieferantenanzahl.  36

6.2.1.4  Sicherheitsbestand in den Produktionslägern  37

6.2.2  Schrumpfungsphase.  38

6.2.2.1  Iststruktur.  38

6.2.2.2  Zwei Produktionslinien  40

6.2.2.3  Größere Lieferantenanzahl.  40

6.2.2.4  Sicherheitsbestand in den Produktionslägern  41

6.3  Handlungsempfehlungen aufgrund der Ergebnisse  42

6.3.1  Strukturempfehlung für die Wachstumsphase.  42

6.3.2  Strukturempfehlung für die Schrumpfungsphase  43

6.3.3  Phasenübergreifende Empfehlung  44

6.4  Eignung als Entscheidungshilfe auf Managementebene.  45

6.4.1  Management-Informationssystem  46

6.4.2  Decision Support System  46

6.4.3  Zu- und Abgangssystem.  47

7.  Zusammenfassung und Ausblick  48

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1. Einleitung

Steigende Komplexität durch Teile-, Varianten-, Kunden-, Lieferanten- und Distributionskanalvielfalt haben die Rahmenbedingungen in der Logistik in den letzten Jahren stark verändert [BuDa02]. Kürzere Innovationszyklen und die Globalisierung und Vernetzung der Märkte erfordern ebenso eine wesentliche Verbesserung der Wandlungsfähigkeit und -geschwindigkeit, um sich an die aktuelle Marktsituati-

on anzupassen [TrRe02].

In diesem Kontext trat in den letzten Jahren verstärkt der Begriff des Supply Chain Management (SCM), dessen Objekt die Lieferkette ist [Mert95], an die Stelle des traditionellen Logistikbegriffs. Dabei subsumiert SCM Methoden und Instrumente zur ganzheitlichen Gestaltung und Optimierung unternehmensbezogener und -übergreifender Lieferketten. Aufgrund der inhärenten Erfolgspotenziale kann SCM gegenwärtig als die Referenz für die Gestaltung von Unternehmen bzw. Unternehmensnetzwerken betrachtet werden [Walt01]. In diesem Bereich hat sich das Supply Chain Controlling (SCC) mit der Zielsetzung Planung, Steuerung und Kontrolle sowie der Informationsversorgung der Supply Chain Manager zu befassen [ZäPi96, 26]. Die dafür eingesetzten Instrumente sollen in der Lage sein, die spezifischen strategischen und operativen Engpässe des SCM adäquat zu berücksichtigen. Neben der reinen Kontrolle des Status Quo wird ebenfalls die Planung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen in der Wertschöpfungskette unterstützt [WeBG02]. In diesem Zusammenhang wird zunehmend die Simulationstechnik hinzugezogen, um vorhandenes Potenzial der Versorgungskette zu nutzen, bzw. alternative Strukturen zu berücksichtigen.

Dieser Aspekt wird in der vorliegenden Arbeit aufgegriffen und vertieft. Dabei werden in Kapitel 2 zunächst Möglichkeiten der Unterscheidung von Supply-Chain-Strukturen aufgeführt. Im anschließenden Abschnitt folgt die Betrachtung einzelner Eigenschaften von Produkten, die mitunter entscheidenden Einfluss auf die Auswahl eines spezifischen Designs der Wertschöpfungskette haben können. Kapitel 4 stellt verschiedene Methodiken vor, die bei der Bewertung von Supply Chains Verwendung finden. Nachfolgend werden Auswahlentscheidungen getroffen und eine Reihe von verwendeten Abstraktionen erklärt, die der Beschreibung der in Modellen realisierten Strukturen vorangestellt sind. Die Auswertung der Simulationsläufe sowie deren Interpretation sind in Kapitel 6 nachzulesen. Im Anschluss daran werden Möglichkeiten erörtert, dem Management Handlungsempfehlungen aufgrund der Analysen der Simulationsexperimente geben zu können. Schließlich erfolgen eine Zusammenfassung und ein Blick auf künftige Erwartungen auf dem Gebiet der Bewertung von Wertschöpfungsketten wie auch der Simulation.

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2. Arten von Supply-Chain-Strukturen

Wertschöpfungsketten werden für Produkte mit hohem Innovationsgrad von Unternehmen meist anhand vorhandener Lieferanten- und Vertriebsbeziehungen gebildet. Dabei legt jeder Produzent unterschiedliche Maßstäbe an. Für manche ist die Kundenzufriedenheit höchstes Ziel, andere wollen die Supply Chain kostenoptimal gestalten. Aus diesem Grund ist jede Versorgungskette individuell und unterscheidet sich von denen vergleichbarer Konkurrenzprodukte.

In der Literatur finden sich dennoch Ansätze, Wertschöpfungsketten aufgrund Ihrer charakteristischen Eigenschaften oder der Vernetzungsstruktur in Kategorien einzuteilen.

2.1 Einteilung nach dem herzustellenden Produkt

Im Folgenden werden Güter in funktional und innovativ unterschieden. Funktionale Fabrikate erzielen dabei geringe Margen, innovative dagegen erzielen einen hohen Deckungsbeitrag [Fish97].

Funktionale Produkte befriedigen die Basisbedürfnisse der Menschen. Ihre Nachfrage ist sehr gut prognostizierbar, der Bedarf nahezu konstant. Dabei bleibt die Variantenzahl verhältnismäßig gering, der Vergleich der Endprodukte ist problemlos möglich und der Wettbewerbsdruck nimmt aufgrund der niedrigen Markteintrittsschwellen große Ausmaße an. Deshalb sind die erreichbaren Deckungsbeiträge sehr gering. Der gesamte Herstellungs- und Produktionsprozess muss auf Effizienz ausgelegt werden, um die ohnehin geringen Deckungsbeiträge zu maximieren. Innerhalb der Supply Chain beobachtet man lange Reaktionszeiten und Bestände werden entlang der Kette aufgebaut, um Transporte und die Produktion optimal auszulasten.

Luxusgüter und technische Innovationen kann man dagegen als typische Beispiele für innovative Produkte bezeichnen. Hier ist ein hoher Deckungsbeitrag zu erreichen, allerdings wird dies mit einer enormen Variantenvielfalt und häufig sehr starkem Saisongeschäft erkauft. Der Absatz ist nur sehr schwer zu prognostizieren, da häufig Modetrends die Kaufentscheidung beeinflussen. Am Ende des kurzen Lebenszyklus müssen die Verkaufspreise teilweise deutlich reduziert werden, um eine Verschrottung der nicht verkauften Produkte zu vermeiden [Fish97]. Abbildung 2-1 zeigt Eigenschaften der innovativen wie auch der funktionalen Pro- dukte in tabellarischer Gegenüberstellung.

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Nach Fisher soll nun die gesamte Supply Chain, die er in effizient und anpassungsfähig unterscheidet, auf das zu produzierende Gut ausgerichtet werden [Fish97].

Eine Supply Chain kann zwei verschiedene Funktionen erfüllen. Zum einen eine physische Funktion wie den Transport, die Lagerung und die Weiterverarbeitung von Produkten. Zum anderen eine sogenannte Marktmediationsfunktion. Das Ziel bei letztgenannter Art ist, ein Produkt richtig am Markt zu platzieren [Alic03, 143]. Die beiden Funktionen unterscheiden sich in ihrem Fokus. So werden die Prozesse bei der physischen Funktion darauf ausgelegt, dass die eingesetzten Ressourcen optimal genutzt werden. Hier konnte in der Vergangenheit die Entwicklung vieler Ansätze und Techniken zur Kostensenkung beobachtet werden. Die relevanten Kosten der physischen Funktion sind Transport-, Produktions- und Lagerkosten. Bei der Marktmediationsfunktion liegt der Schwerpunkt bei der frühzeitigen Prognostizierung der Marktnachfrage und der Bereitstellung von Flexibilität, die eine schnelle Reaktion auf eine veränderte Marktnachfrage ermöglicht. Die Herstellungsprozesse müssen auf schnelle Umstrukturierung ausgelegt werden. Kosten sind hauptsächlich Opportunitätskosten und entstehen aufgrund der hohen Prognosefehler und den damit verbundenen Rückständen sowie verminderter Kundenzufriedenheit, entgangenen Umsätzen, nötigen Preisnachlässen und Konventio- nalstrafen. Diese Belastungen werden häufig unterschätzt.

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Die Marktmediationsfunktion wird von einer anpassungsfähigen Supply Chain realisiert. Sie sollte von der physisch effizienten Supply Chain klar getrennt werden. Abbildung 2-2 klassifiziert beide Arten anhand verschiedener Kriterien. Betrachtet man sowohl die Produkt- als auch die Supply-Chain-Klassifikation, so drängt sich die Entscheidung auf, funktionale Produkte mit einer effizienten und innovative Güter mit einer anpassungsfähigen Supply Chain herzustellen.

Abbildung 2-2: Supply-Chain-Klassifikation [Alic03, 147] Mit anhaltendem Kostendruck war es in der Vergangenheit das Ziel der Unternehmen die eigene Supply Chain effizienter zu gestalten. Auch bei innovativen Produkten wurden die Herstellung, der Transport und die Lagerhaltung optimiert. Somit fand ein Übergang zu effizienten Wertschöpfungsketten statt, was bei Produkten mit Neuheitscharakter für den Markt problematisch wird, da die geforderte Anpassungsfähigkeit nicht mehr als gegeben angenommen werden kann. Hier besteht ein Konflikt, der zeigt, dass die Supply Chain immer zusammen mit den betroffenen Produkten betrachtet werden muss [Alic03, 145].

Gleichwohl ist es nicht möglich, jedes Gut in die beschriebene strikte Unterteilung der zwei Arten von Produkten widerspruchsfrei einzuordnen. Ein Automobil weist beispielsweise Eigenschaften eines funktionalen (langer Produktlebenszyklus, geringe Preissensibilität) wie auch eines innovativen Produkts (Anzahl der Variationen, hoher Deckungsbeitrag) auf. Falls ein Gut also nicht definitiv einer Kategorie zugeordnet werden kann, erscheint es sinnvoll, Aspekte der betrachteten Wert- schöpfungsketten zu einer individuellen Variante zu kombinieren.

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Bei dem Versuch Produkte mit den in Kapitel 3.2 beschriebenen Innovationsgraden auf die hier beschriebenen Kategorien aufzuteilen werden Weltneuheiten und neue Produktlinien zu dem Bereich innovatives Gut, die restlichen zu den funktionalen Gütern hinzuzuordnen sein.

2.2 Einteilung nach Netzwerkstrukturen

Es ist möglich, verschiedene Supply-Chain-Strukturen über deren Netzwerktyp zu unterscheiden. Dabei ist zunächst zu klären, was unter diesem Begriff zu verstehen ist. Von einem Netzwerk kann gesprochen werden, wenn [Otto02, 225ff]: 1. zwischen Akteuren ein Austausch stattfindet, 2. die Akteure dyadenübergreifend interdependent sind, 3. unternehmensbezogene Entscheidungsprozesse einer doppelten Reflexivität unterzogen werden und sich die dyadenübergreifende Interdependenz auch in Entscheidungsprozessen manifestiert,

4. eine kollektive Austauschlogik und eine Reziprozität des Verhaltens auf hohem partnerschaftlichem Niveau beobachtbar ist, 5. die Akteure zu einer mehrstufigen Kompensation bereit sind, 6. zumindest die Akteure über das Güterflussnetz hinaus miteinander verbunden sind.

Weiterhin können verschiedene Netzwerktypen unterschieden werden. Im Einzelnen sind dies Reproduktionsnetzwerke, Innovationsnetzwerke, Vermittlungsnetzwerke, Multiplikationsnetzwerke und Transportnetzwerke [Otto02, 226]. Dabei werden die Anforderungen an eine Supply Chain am besten von einem Reproduktionsnetzwerk erfüllt. Mit dem erwähnten Netzwerktyp können in großen Mengen fertig konstruierte, materielle oder immaterielle Objekte, wie etwa Personal Computer, Textilien und Dosensuppen, aber auch Akten, Versicherungspolicen oder Rechnungen in immer gleichen standardisierten Abläufen produziert werden. Die Struktur eines Reproduktionsnetzwerkes bzw. der Supply Chain ist ein Spiegel der Produkt- und Kundenstruktur und grundsätzlich variabel. Als charakteristisch kann der in Richtung des Endkunden führende Materialfluss angesehen werden [Otto, 227].

Wenngleich die Anzahl denkbarer Strukturen unbegrenzt ist, lassen sich Grundmuster der Vernetzung von Akteuren herausarbeiten. Diese Einteilungen gehen auf die Small Group Studies am Massachusetts Institute of Technology zurück. Es werden vier Grundtypen unterschieden, wie sie in Abbildung 2-3 zu sehen sind. Keine der Strukturen ist den anderen in allen Performance-Aspekten überlegen, eine optimale Wahl gibt es also nicht. Bei der Gestaltung des Netzes sind immer Kompromisse zu machen. Durch die höhere Zentralität des Sternaufbaus ist die- ser, zusammen mit der Kettenstruktur, den übrigen beispielsweise in Bezug auf

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deren Reaktionsfähigkeit überlegen. Die Fehlerquote ist aber im Verhältnis höher als bei den übrigen Grundmustern [Otto02, 244].

Ein Unternehmen sollte also in der Regel nicht an einer Struktur zur Produktion aller Güter festhalten, sondern sie an den Kriterien des herzustellenden Produkts ausrichten. Durch die Simulationsläufe, deren Auswertungen in Kapitel 6 zu finden sind, kann untersucht werden, ob es möglicherweise sogar sinnvoll ist, während der einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus die Struktur zu wechseln.

2.3 Möglichkeiten der Strukturvariation

Wertschöpfungsketten stellen Verbunde unterschiedlicher Partner dar. Aus der Sicht des Unternehmens, das Güter für den Markt herstellt, können dies Lieferanten, logistische Dienstleister und Endkunden sein. Endkunden Lieferanten Logistische Logistische

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Abbildung 2-4 zeigt die Anordnung der verschiedenen Partner einer Supply Chain. Dabei stellen Lieferanten Komponenten des herzustellenden Produktes bereit, logistische Dienstleister erbringen Transport- und Lagerprozesse. Das Unternehmen verarbeitet die gelieferten Inputgüter zu einem Endprodukt, dass, meist wiederum unter Zuhilfenahme von Intermediären, an den Kunden geliefert wird [ZäPi96, 12 f]. Je nach Eigenschaften des Produkts und Präferenzen des Unternehmensmanagements weißt jede Wertschöpfungskette eine andere Struktur auf. Im Folgenden wird auf verschiedene grundlegende Abwandlungen des Aufbaus einer Supply Chain eingegangen.

Zuerst ist der Aufbau der Versorgung mit Komponenten näher zu betrachten. Das Unternehmen muss für die Bereitstellung der Rohstoffe Lieferanten und gegebenenfalls logistische Dienstleister auswählen. Dabei können Kostengesichtspunkte ebenso wie Qualitätsaspekte die Wahl beeinflussen. Möglicherweise werden auch mehrere Lieferanten für eine Komponente genutzt, um bessere Reaktionen auf Engpasssituationen gewährleisten zu können. Weiterhin ist zu entscheiden ob Lager für die einzelnen Rohstoffe errichtet werden sollen oder ob eine direkte Lieferung zu favorisieren ist.

Auf Seiten der Produktion sind ebenfalls Designentscheidungen zu treffen. Für eine gewünschte hohe Auslastung einer Produktionslinie ist die maximale Kapazität anhand von Absatzprognosen festzulegen. Falls hohe Nachfrageschwankungen zu erwarten sind, können mehrere Fertigungslinien einbezogen werden, um Kapazitätsreserven zu bewahren.

In Bezug auf den Produktvertrieb gibt es desgleichen verschiedene Entwurfmöglichkeiten. Dabei kann das Unternehmen seine Produkte direkt vertreiben, indem es logistische Dienstleister zum Versand an den Endkunden nutzt, wie dies im Internetverkauf die Regel ist. Exemplarisch kann hier das durch Handel mit Büchern bekannt gewordene Unternehmen Amazon genannt werden. Der Hersteller aber kann auch ein eigenes physisches Vertriebsnetz aufbauen. Dabei sind Kosten/Nutzenaspekte zu berücksichtigen. Schließlich können auch vorhandene Vertriebswege genutzt werden, wie sie beispielsweise die Spielzeugbranche in Anspruch nimmt.

Aufgrund dieser vielfältigen Kombinationsmöglichkeiten sind sorgfältige Überlegungen bei einem Aufbau einer Wertschöpfungskette anzustellen. Dabei ist die Berücksichtigung von Unsicherheiten eine der größten Herausforderungen, die es zu beachten gilt [SaBe00]. Nicht zuletzt Eigenschaften des herzustellenden Produkts können ebenfalls für eine Entscheidung den Ausschlag geben.

3. Produkteigenschaften mit Einfluss auf eine Strukturwahl

Vor der Planung einer Wertschöpfungskette für ein Produkt sind verschiedene Ein- flussfaktoren auf die Struktur zu beachten. Unter anderem sind dies der Lebens-

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zyklus, der Innovationsgrad und die Absatzprognose. Diese Faktoren beeinflussen zum Beispiel Lageranordnungen, benötigte Produktionskapazitäten und die nötige Flexibilität der Kette.

3.1 Der Produktlebenszyklus

Produkte entstehen durch Bearbeitung von Gütern. Ihre Verwendung oder ihr Gebrauch führt schließlich zum Verbrauch. Nach ihrem Verbrauch müssen diese auf geeignete Weise entsorgt werden. Sie unterliegen somit einem Lebenszyklus.

3.1.1 Phasen des Produktlebenszyklus

Vereinfacht beschrieben, besteht der Lebenszyklus eines Produkts aus drei Phasen. Dies sind zum einen die Produktentwicklung und Herstellung, der Gebrauch bzw. Verbrauch und letztendlich die Entsorgung [Schö02, 5]. Für eine genaue Betrachtung reichen drei Bereiche jedoch nicht aus. In der Literatur findet man Einteilungen in vier bis sechs Phasen [Beck01, 723 ff] [Meff00, 340] [Levi65].

An dieser Stelle soll ein Lebenszyklus mit fünf Abschnitten beschrieben werden, da dieser den gebräuchlichsten Ansatz darstellt (vgl. Anhang A). Die Einführungsphase beginnt mit der Markteinführung des Produkts. Hier entscheidet sich, ob es von den potenziellen Kunden nachgefragt wird, also wettbewerbsfähig ist. Für den Fall einer ausbleibenden Nachfrage ist die Herstellung aus Kostenüberlegungen einzustellen. Diese Phase ist durch ein zunächst eher geringes und erst langsam zunehmendes Umsatz- bzw. Absatzmengenwachstum gekennzeichnet.

Die anschließende Wachstumsphase ist durch überdurchschnittliches Umsatz- und Absatzwachstum geprägt. Es wird davon ausgegangen, dass die Phase dem Ende zugeht, wenn die Absatzkurve ihren Wendepunkt erreicht. Die Reifephase schließt an die Wachstumsphase an. Dabei gibt es bereits Schwierigkeiten das Ende dieses Abschnittes festzulegen. Er endet, je nach Ansicht des Verfassers, entweder mit Erreichen des Absatzmaximums oder kurz vor diesem Punkt.

Im Anschluss durchläuft der Lebenszyklus noch die Phasen Schrumpfung und Verfall, bevor das Produkt vom Markt genommen wird [Benk02].

Die Bezeichnungen der Abschnitte unterscheiden sich in der Literatur oft. Eine Auflistung einiger Autoren, die den Produktlebenszyklus beschreiben, findet sich mit der Anzahl der jeweils verwendeten Phasenzahl und -bezeichnung im Anhang A. In der Regel werden die ersten drei identisch benannt, für die letzten werden jedoch oft unterschiedliche Bezeichnungen verwendet.

Wenngleich sich die Länge der einzelnen Bereiche je nach Produkt unterscheiden wird, liegt die Reihenfolge dennoch unveränderlich fest.

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3.1.2 Der klassische Produktlebenszyklus

Ursprünglich als Erklärungs- und Beschreibungsmodell verstanden, wurde das Produktlebenszyklusmodell bald nach dessen Entwicklung zu einem operationalen Planungs- und Entscheidungsmodell mit prognostischem Charakter entwickelt. Der Wert des Modells liegt in der Möglichkeit, Normstrategien für eine entsprechende Produktpolitik abzuleiten, denn beim Modell geht man von allgemeingültigen Annahmen über das Käufer- und Herstellerverhalten aus. Es ist vor allem diese normative Funktion des Modells, die kritisch betrachtet wird [SiSe95, 4]. Abbildung 3-1 zeigt den Verlauf des klassischen Produktlebenszyklus.

Abbildung 3-1: klassischer Produktlebenszyklus in Anlehnung an [SiSe95, 5] Es trifft zu, dass viele Produkte den im klassischen Modell dargestellten Lebenszyklus aufweisen. Dennoch ist eine Allgemeingültigkeit nicht gegeben. Es stellt nur einen möglichen Umsatzverlauf unter einer Vielzahl anderer, in der Realität existierender, Verläufe dar. Am klassischen Modell sind noch weitere Kritikpunkte zu nennen.

Erklärt wird nicht, ob der Kurvenverlauf sich auf Produktklassen, -gruppen oder Marken bezieht. Die Umsatzentwicklung von Produktgruppen kommt dem Sförmigen Verlauf am nächsten, Produktklassen zeigen dagegen kein klares Entwicklungsmuster. Weiterhin wird der Innovationsgrad des Produktes nicht berücksichtigt. Handelt es sich um eine Neuentwicklung, so ist nach einer erfolgreichen Markteinführung tendenziell ein S-förmiger Kurvenverlauf zu erwarten. Ist ein Produkt lediglich für die Unternehmung neu, auf dem Markt aber schon in ähnlicher Weise vorhanden, so hängt der Produktlebenszyklus vor allem von der Marketingstrategie der Unternehmung ab [SiSe95, 6].

Erweiterungen der klassischen Betrachtung führten zur Idee des integrierten Pro- duktlebenszyklus, der in Kapitel 3.1.3 betrachtet wird.