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Inhaltsverzeichnis

Deckblatt   

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis  II

1.  Intention der Arbeit  1

1.1.  Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit  1

1.2.  Gliederung der Arbeit  2

2.  Einführung  3

2.1  Einfache Managementlehren  3

2.2.  Kritik an den einfachen Managementlehren  5

3.  Wer war Frederick Wilson Taylor?  6

4.  Scientific Management - Die „wissenschaftliche“ Betriebsführung  9

5.  Prinzipien des Scientific Managements  11

5.1.Trennung  von Hand - und Kopfarbeit  11

5.2.  Pensum und Bonus  13

5.3.  Auslese und Anpassung der Arbeiter  14

5.4.  Die Versöhnung zwischen Arbeitern und Management  14

6.  Die Umsetzung und Weiterentwicklung der wiss. Betriebsführung  

6.1.  Die Entwicklung in den USA  17

6.2.  Die Entwicklung in Deutschland  17

7.  Kritik am Scientific Management  18

7.1.  Der Mangel an Wissenschaftlichkeit  18

7.2.  Kürzere, monotone Arbeitsfolgen und die Schädigung der Arbeiter  20

8.  Taylor heute  22

9.  Ein Fazit - Alles Taylors Schuld?  23

Literaturverzeichnis   24

Versicherung   26

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1. Intention der Arbeit

1.1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Kaum jemand hat die Geschichte der Produktion und Organisation im vorherigen Jahrhundert so beeinflusst wie Frederic Wilson Taylor mit seiner Lehre von der wissenschaftlichen Betriebsführung.

Unbestreitbar war sein Modell dazu geeignet die Produktionszahlen zunächst in den USA und dann auch in Europa in die Höhe schnellen zu lassen. Doch zu welchem Preis? Die Kritik am Modell sind so alt, wie Taylors Lehre selbst.

Wer denkt nicht gleich an den hervorragenden Film „Modern Times“, wo Charlie Chaplins mit dem Schraubenschlüssel manipuliert und Teil des Maschinensystems wird. Oder an die radiale Umsetzung der Ideen Taylor durch Henry Ford durch Einführung der Fliessbandarbeit im Automobilbau.

Es ist daher Intention dieser Abhandlung die Lehre Taylor darzustellen und die Prinzipen des Scientific Management zu hinterfragen. Gleichzeitig wird versucht, die Kritik am System auf ihre Stichhaltigkeit zu überprüfen.

Im Folgenden wird die Gliederung dieser Arbeit dargestellt.

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1.2. Gliederung der Arbeit

Nach der Darstellung der Intention dieser Arbeit wird im Zweiten Kapitel in die Thematik eingeführt, indem die einfachen Managementlehren näher betrachtet werden.

Das Leben und die Person Frederic Wilson Taylors stehen im Mittelpunkt des Dritten Kapitels.

Kapitel Vier bietet einen kurzen Einstieg in die eigentliche Lehre Taylors - in das Scientific Management oder auf deutsch die „wissenschaftliche“ Betriebsführung“.

In Kapitel Fünf werden die einzelnen Prinzipien des Scientific Managements analysiert. In Abschnitt 5.1. die These von der Trennung von Hand- und Kopfarbeit, in Abschnitt 5.2. die These von Pensum und Bonus, in Abschnitt 5.3. die These von der Auslese und Anpassung der Arbeiter und schließlich in Abschnitt 5.4. die These von der Versöhnung zwischen Arbeitern und Management.

Im Sechsten Kapitel wird die Umsetzung des Scientific Managements zunächst in den USA (Abschnitt 6.1.) und anschließend in Deutschland (Abschnitt 6.2.) untersucht. Dabei wird auch auf die Weiterentwicklung der Lehre in beiden Ländern eingegangen werden.

In Kapitel Sieben wird sich mit der Kritik am Scientific Management, insbesondere dem Vorwurf des Mangels an Wissenschaftlichkeit (Abschnitt 7.1.) und der These von der Schädigung der Arbeiter durch kürzere und monotone Arbeitsfolgen (Abschnitt 7.2.).

Den Abschluss dieser Abhandlung stellt Kapitel Acht dar, wo auf die Wirkungen des Taylorismus bis in die heutige Zeit eingegangen wird.

Ein Fazit dient zur Abrundung der Ausarbeitung in Kapitel Neun.

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2. Einführung

Nach der Darstellung der Intention und der Gliederung dieser Abhandlung wird im folgenden in die Thematik eingeführt, indem die einfachen Managementlehren näher betrachtet werden.

2.1. Einfache Managementlehren

Managementlehre und betriebswirtschaftliche Organisationslehre wollen Richtlinien für die Gestaltung effizienter Organisationsstrukturen erarbeiten bzw. wie der Name „Managementlehre“ sagt, Manager lehren, wie sie organisieren können oder sollen. Jeder Managementlehre liegt eine bestimmt „Methode“ zugrunde: Man sucht sich eine bewährte Praxis, die Literatur spricht auch von der „guten“ Praxis“, dem „one best way“, und versucht diese in allgemeingültige Regeln zu fassen. Anhand dieser Regel können andere dann sie ebenfalls verwirklichen.

Managementleitfäden kennt die Welt schon seit 4.000 Jahren. Schon zur Zeit der alten Ägypter wurden organisatorische Regelungen notwendig, wenn wir nur an den Bau der Pyramiden denken. Die Koordination der Planungs-, Transport- und Personalverwaltung fordert eine einheitliche organisatorische Regelungen. Diese auf Papyrus überlieferten Regeln behielten teilweise 2.000 Jahre ihre Gültigkeit. Managementanweisungen lassen sich auch schon 1.000 v. Chr. in China nachweisen (Wren 1987,12ff./George 1972, 4 ff.). Auch die Arbeitsteilung ist keine Erfindung der Neuzeit, sondern war schon im antikem Griechenland bekannt. Die Organisationsprinzipien zur Arbeitsteilung teilten die Arbeit so weit, dass jeder Arbeiter nur noch wenige Handgriffe selbst ausführen durfte. Der Arbeitsrythmus und -bewegungen wurden angeblich mit Flötenmusik und Gesang vorgeben. Dies waren die antiken Vorgänger unserer modernen Zeit- und Bewegungsstudien (Glotz 1926, 272 ff.).

Im Mittelalter wurden organisatorische Regelungen vor allem in den Klöstern verfasst. Projektorganisation und Arbeitsteilung waren hier nicht unbekannt. Lediglich in den handwerklichen Zünften hielt man an der traditionellen Art der Arbeit fest. Hier

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wurde nicht ökonomisch effizient gearbeitet, sondern im Sinne der „Tradition“. Doch langsam setzte sich eine andere Auffassung durch. Im Zeitalter des Merkantilismus wurden vermehrt Arbeitshäuser und Manufakturen gegründet, welche die Arbeitsteilung praktizierten (Kieser 2001, 67).

Ein berühmtes Beispiel ist die Darstellung von Adam Smith , dem Vater aller Wirtschaftswissenschaften, aus dem Jahr 1776, indem er die Herstellung einer Stecknadel anhand von Arbeitsteilung in 18 Schritten darstellte. Schon Smith stellte fest, dass ein Arbeiter geschickter fertigte, wenn er nur einige Handgriffe ausführen und der Arbeitsplatz nicht jedes Mal neu eingerichtet werden musste.

Ein wahrer Boom an Managementleitfäden setzte aber erst mit der „Industriellen Revolution“ zu Beginn des 19. Jahrhunderts ein. Berühmte Vertreter dieser Zeit, wie Ure und Babbage, vermittelten eine Lehre, die meiner Auffassung nach so etwas wie Maschinengläubigkeit zum Vorbild hatte.

„Das Prinzip des Fabriksystems ist es, das Geschick des Arbeiters durch mechanische Wissenschaft zu ersetzen und den Arbeitsprozess in seine wesentlichen Bestandteile zu zerlegen, um eine Arbeitsteilung zwischen den Arbeitern herbeizuführen.... Aufgrund der Unzuverlässigkeit der menschlichen Natur kommt es vor, dass gerade die geschicktesten Arbeiter die eigensinnigsten und am schlechtesten zu führen sind“ (Ure 1835: 20 ff.).

In Deutschland erschienen solche Leitfäden vermehrt erst nach der Wirtschaftskrise des Jahres 1870 ( Kocka 1969). Besonders die Verwaltungsorganisation scheint damals größere Probleme aufgeworfen zu haben, da sie zumeist Thema dieser Leitfäden war. Dies war die Geburtsstunde der Formalisierung, also der schriftlichen Fixierung aller Verwaltungsvorgänge. Hierzu zählte unter anderem auch die einfache und doppelte Buchführung.

Ein wichtiger Aspekt war hier, von Einzelpersonen unabhängige Organisationen zu schaffen. Menschen kommen und gehen, doch die Organisation muss bleiben, war hier das Credo. Die Organisationsformen die nun vorherrschten basierten vor allem auf einer klaren einfachen Hierarchie und dem Prinzip von Befehl und Gehorsam.

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Im Laufe des letzten Jahrhunderts entwickelt sich die Managementleifäden dann weiter. Erwähnt werden sollten die sieben Grundprinzipen von Gulick/Urwick. Demnach seien die Hauptfunktionen des Managers: Planung, Organisation, Führung, Koordination, Stellenbesetzung, Berichten und Budgetierung (Kieser 2001, 70).

Im Grunde sind alle Managementmethoden, wie sie in Bestsellern und Managementzeitschriften propagiert werden, lediglich Sammlungen einfacher Prinzipen. Sie geben Leitbilder vor, jedoch keine exakten Methoden (Kieser 1996).

2.2. Kritik an den einfachen Managementlehren

Warum gibt es dann Managementleitfäden? Sie sind deshalb attraktiv, weil sie die Komplexität der Probleme reduzieren. Sie garantieren jedoch noch keine effiziente Organisation.

§ Die Bedingungen unter denen die Bedingungen Gültigkeit haben sind nicht näher spezifiziert (Bsp. Leitungsspanne)

§ Vom Prinzip der Einheit der Auftragserteilung wird in der Praxis abgewichen (Bsp. Matrixorganisation)

§ Sie sind nicht wertneutral und stellen bestimmte Ziele in den Vordergrund. Sie bestätigen ihre Ideologien gerne selbst (Bsp. Massenproduktion). Ortmann spricht hier vom „ Lock-in“ -Effekt: Investitionen in bestimmte Techniken bestätigen denn Glauben an die Effizienz dieser Lösungen und der Glaube trägt dann wieder zu ihrer Verbreitung bei (Ortmann 1995. 9ff., 150 ff.). § Organisationsprinzipien sind vergangenheitsorientiert, weil man auf Lösungen zurückgreift, die sich früher schon einmal bewährt haben (Kieser 2001,. 71 ff.).

Es gibt regelrechte Modewellen von Organisationsmodellen, wo dann alle gerne auf den Zug aufspringen. Erst von sich der Rauch wieder gelegt habt, stellt man in der Regel fest, dass sich nur wenig geändert hat (Bsp. Lean Management, Total Quality Management usw.). Doch trotzdem tragen auch diese Moden zu einer Veränderung der Organisation bei. Die Akkumulation der kleinen Schritte ergibt erst die große Veränderung.