Leseprobe
Verzeichnis
1. Einleitung ,
2. Lebenslange Beschäftigung und Kontinuität der Personalentwicklung
3. Eignungsdiagnostik
4. Betriebliche Sozialisation
5. Lernen am Arbeitsplatz - On-the-Job-Training (OJT)
6. Off-the-Job-Training (Off-JT)
7. Self-Development
8. Job-Rotation
9. Generalist oder Spezialist ?
10. Zusammenfassung
11. Schluss
12. Anhang
Personalentwicklung in japanischen Großunternehmen
1. Einleitung
Die Personalentwicklung umfasst die Eignungsdiagnostik, Einarbeitung und Ausbildung, Fort- und Weiterbildung und die Umschulung der Firmenmitarbeiter. Per Definition ist sie eine gezielte Förderung von Humankapital mit dem Zweck, die Untemehmensziele - unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Qualifikationen der Mitarbeiter - optimal zu erreichen.1 2 Zudem ist der Bereich der Human-Ressourcen von immer größer werdender Bedeutung, gerade weil sich hier ein enormer Vorteil schaffen lässt, nachdem die Anforderungen an Maschinen und Material schon weitgehend standardisiert sind.
'Entwicklung' wird jedoch in japanischen Unternehmen anders definiert als im Westen. Sie wird in Japan weniger als Karriereentwicklung, sondern vielmehr als eine langsame, schrittweise und dauerhafte Vertiefung des beruflichen Wissens und der betrieblichen Sozialisation gesehen.
Da sich die japanische von der in westlichen Unternehmen durchgeführten Personalentwicklung in einigen Aspekten unterscheidet, soll dem Leser dieser Arbeit zunächst nahe gelegt werden, welchen Stellenwert die Personalentwicklung in Japan für den beruflichen Aufstieg hat. Daraufhin werden Einblicke in die wichtigsten Methoden der Personalentwicklung von Kemangestellten in japanischen Großunternehmen gewährt. Ein besonderes Augenmerk liegt auf der oft diskutierten Frage, inwieweit die weit verbreitete These des Generalistentums anstelle des Spezialistentums in japanischen Unternehmen vorherrscht.
Die in dieser Arbeit verwendete Literatur beschränkt sich auf den westlichen Sprachraum und ist vorwiegend aus der Zeit zwischen 1986 und 1998.
2. Lebenslange Beschäftigung und Kontinuität der Personalentwicklung
Die Maßnahmen der Personalentwicklung gehen von der lebenslangen Beschäftigung aus. Diese gilt nur für einen Teil der Beschäftigten, die hauptsächlich in Großunternehmen tätig sind und den Kern der Belegschaft darstellen. Zu dieser Form der Beschäftigung zählen in der Regel nicht Aushilfskräfte und Mitarbeiter der nachgeordneten Zulieferunternehmen. Die lebenslange Beschäftigung ist ein von beiden Seiten - also von Arbeitgeber und Arbeitnehmer angestrebtes Ziel, jedoch hat der Arbeitnehmer keine rechtliche Garantie auf diese Art der Beschäftigung, da Arbeitsverträge wie wir sie in unserer westlichen Gesellschaft keimen, in Japan nicht üblich sind.3 Doch es liegt sehr im Interesse der Arbeitgeber, die Akademiker an ihr Unternehmen zu binden, da sie sehr viel in die Qualifizierung derselbigen investieren. Um sicherzustellen, dass sich dieser finanzielle Aufwand lohnt, bilden die Unternehmen Kembelegschaften, die sich durch ökonomische Anreize und Sicherheit an das Unternehmen binden lassen.4
Trotz neuer Tendenzen der jüngeren japanischen Bevölkerung ist die Form der lebenslangen Beschäftigung auch heute noch das angestrebte Beschäftigungsideal der breiten japanischen Bevölkerung. Diese lebenslange Beschäftigung ist ein Grund dafür, dass die Personalentwicklung in Japan im Gegensatz zu westlichen Unternehmen langfristiger angesetzt ist. Japanische Unternehmen und deren Mitarbeiter verstehen unter Personalentwicklung eine ständige Weiterqualifizierung durch Job-Rotation und betrieblicher Fortbildung.5
3. Eignungsdiagnostik
In Japan ist das öffentliche Angebot an standardisierten und qualifizierten Berufsausbildungen so gering, dass die Mehrheit der Erwerbstätigen auf die Ausbildungsangebote der sie beschäftigenden Firmen angewiesen sind. Aber die Firmen, die einen guten Ruf bezüglich ihrer Ausbildungsprogramme haben, bevorzugen nur die besten Absolventen der Universitäten und gewährleisten wiederum nur den besten dieser Absolventen die Möglichkeit neben der Grundausbildung zusätzlich weiterführende Kurse zu besuchen. Da der Eintritt in ein Großunternehmen letztlich von der Qualität der schulischen Bildung abhängt, entsteht ein dringender Zwang sich schon im allgemeinen Schulsystem zu bewei- 6 sen.
Die Hochschulabsolventen werden beim Firmeneintritt nicht als unmittelbar einsetzbare Kräfte, sondern vielmehr als ein Arbeitspotential gesehen, welches erst im Betrieb bezüg- lieh des Firmenbedarfs an qualifiziertem Personal ausgebildet werden muss.
Wie wichtig diese betriebliche Weiterbildung ist, zeigt sich anhand einer Untersuchung des schulischen Qualifikationsgrades von Mitarbeitern in Führungspositionen. Vergleicht man den Prozentsatz von Mitarbeitern in Führungspositionen mit Universitätsabschluss, mit denen, die einen Oberschulabschluss besitzen, nimmt man an, dass Oberschulabsolventen, die drei Jahre weniger schulische Bildung genossen, weniger erfolgreich sind. Doch entgegen dieser Annahme erreichen 84 Prozent der Oberschulabsolventen und nur 80 % der Universitätsabsolventen die Führungsebene. Die höchste Führungsebene erreichen gemäß der Erwartungen 50% der Universitätsabsolventen und nur 30 % der Oberschulabsolventen. Anhand dieses Vergleichs kann man sagen, dass der Aufstieg nur wenig von dem schulischen Ausbildungsgrad abhängig ist. Insgesamt ist zwar die Anzahl der Universitätsabsolventen höher, aber die Differenz der Aufstiegschancen in Führungspositionen ist zwischen diesen Personengruppen sehr niedrig. Daran kann man erkennen, dass die Mitarbeiter ihren Aufstieg weniger ihrem Schulabschluss, sondern vielmehr der ständigen Weiterbildung und ihrer langfristigen Entwicklung im Unternehmen zu verdanken haben.3 4
Bei dieser langfristig angelegten Ausbildung haben die Arbeitgeber freie Hand über die Breite und Tiefe der von ihnen vermittelten Ausbildungsmaßnahmen. Folglich bleiben die vorherigen Bildungsinhalte zum größten Teil ungeachtet. Doch die Arbeitskräfte erwarten von ihrem Arbeitgeber in weit geringerem Umfang dem Bildungsstand angemessene Arbeitsplätze, als dies in der Bundesrepublik der Fall wäre. Daraus wird ersichtlich, dass in Japan -verglichen mit der BRD- ein deutlich geringer ausgeprägtes Berufsbewusstsein vorherrscht. Daher ist in diesem Fall die Bezeichnung 'Tätigkeit' sinnvoller als Beruf.5 Um das Anfangsgehalt der Absolventen homogen zu halten, achten Unternehmen darauf, möglichst gleichrangige Absolventen zu rekrutieren. Da das Ansehensgefalle der Universitäten jedoch sehr groß ist, haben die Unternehmen lange Zeit nur Absolventen ausgesuchter Universitäten eingestellt. Doch seit die Unternehmen der staatlichen Auflage unterliegen, gleiche Rekrutierungskriterien zu schaffen - was durch einen einheitlichen Einstellungstest praktiziert wird-, ist die Homogenität nicht mehr in vollem Maße gegeben. Um diese wieder herzustellen und das Bewusstsein über das Qualitätsgefälle der Universitäten zu untergraben, findet zum einen ein einmal jährliches einheitliches Einstellungsdatum statt, und zum anderen erhalten alle Neueinsteiger das gleiche Anfangsgehalt. Dieses personalpolitische Konzept ist sinnvoll, da es einerseits Chancengleichheit signalisiert und andererseits den Absolventen von Universitäten mit geringerem Ansehen nicht die Motivation nimmt. Somit beugt dieses Konzept Leistungsrückgängen vor.6
4. Betriebliche Sozialisation
Für den Mechanismus der internen Arbeitsmärkte in Japan ist der Grundgedanke der Betriebsgemeinschaft ein unumgänglicher Faktor. Bisherige Sozialisierungsmuster und Abgrenzungsfaktoren, seien sie familiär oder schulisch bedingt, sollen aufgehoben werden. Dies geschieht zumeist in der Einführungsphase, die vielmehr der Gruppenintegration der Neulinge als der Grundinfomation dient. Das Einweisungsprogramm dauert zwischen 6 Monaten und einem Jahr. In dieser Phase arbeiten die Akademiker oft in Gruppen mit Nicht-Akademikern zusammen und verrichten Arbeiten, für die sie gänzlich überqualifiziert sind. Dennoch schwindet dadurch das Bewusstsein einer Wertigkeit von unterschiedlichen Tätigkeiten, und akademische Neueinsteiger lernen mit allen Mitarbeitern der Firma zu kommunizieren. Das Tragen von Firmenuniformen oder gemeinsame Wohnheime der Neueinsteiger runden das Prinzip zur Homogenisierung der Belegschaft ab.7
5. Lernen am Arbeitsplatz - On-the-Job-Training (OJT)
Das Ziel des On-the-Job-Trainings ist die planvolle Zuordnung von erfahrenen und unerfahrenen Mitarbeitern in eine Gruppe, so dass diese nach einiger Zeit durch die gemeinsame Arbeit in diesem Tätigkeitsbereich die gleichen Fähigkeiten aufweisen wie die Erfahrenen.8
Bei dieser OJT-Methode werden Informationen und Kenntnisse exakt dort vermittelt, wo sie benötigt werden. Somit orientiert sich das OJT hauptsächlich an der Vermittlung fir- menintemer Arbeitsabläufe und ist deshalb untemehmensspezifisch ausgelegt.9
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1 http://de.wikipedia.org/wiki/Personalentwicklung
2 vgl. Esser, Martin: Kaishain, Personalmanagement in Japan, Verlag für angewandte Psychologie, Göttingen 1994, S.352
3 vgl. Esser, Martin: Kaishain, Personalmanagement in Japan, Verlag für angewandte Psychologie, Göttingen 1994, S.146ff
4 vgl. Emst, Angelika: Aufstieg - Anreiz - Auslese, Leske & Budrich Verlag, Opladen 1998, S. 26f
5 vgl. Esser, Martin: Kaishain, Personalmanagement in Japan, Verlag für angewandte Psychologie, Göttingen 1994, S.146ÍF
6 vgl. Emst, Angelika: Japans langer Abschied von der Vollbeschäftigung, Weihert Dmck GmbH, Darmstadt 1986, S. 60
3 vgl. Emst, Angelika: Japans langer Abschied von der Vollbeschäftigung, Weihert Dmck GmbH, Dannstadt 1986, S.65
4 vgl. Kazuo, Koike: Understanding industrial relations in modem Japan, St. Martins Press, New York 1988, S. 215ff
5 vgl. Emst, Angelika: Japans langer Abschied von der Vollbeschäftigung, Weihert Druck GmbH, Darmstadt 1986, S.65
6 vgl. Emst, Angelika: Aufstieg - Anreiz - Auslese, Leske & Budrich Verlag, Opladen 1998, S.59
7 vgl.ebd., S. 71f
8 vgl. Emst, Angelika: Japans langer Abschied von der Vollbeschäftigung, Weihert Druck GmbH, Darmstadt 1986, S.153
9 vgl. Esser, Martin: Kaishain, Personalmanagement in Japan, Verlag für angewandte Psychologie, Göttingen 1994, S.172ff
- Arbeit zitieren
- Bettina Kleber (Autor:in), 2006, Personalentwicklung in japanischen Großunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/300375
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