Inhaltsverzeichnis III

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   III

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis V   

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1.  Einleitung.  6

1.1.  Management Summary.  6

1.2.  Generelle Problemstellung.  7

1.3.  Genereller Lösungsansatz  7

1.4.  Zielgruppe und Nutzen dieser Arbeit.  8

2.  Problemanalyse.  9

2.1.  Hinführung zur Problemstellung  9

2.2.  Ablauf der Untersuchung  9

2.3.  Konkretisierung der Probleme.  10

2.3.1.  Probleme bei Projektstart  11

2.3.1.1.  Angebotskalkulation und Bewertung kreativen Aufwands  11

2.3.1.2.  Skepsis gegenüber spezifischen Kunden.  11

2.3.1.3.  Falsche Anzahl der Produktvarianten  12

2.3.1.4.  Fehlerhaftes Projektverständnis (Briefing)  12

2.3.1.5.  Altlasten an Zuständigkeiten  13

2.3.1.6.  Wechsel der Agentur wird durch alte Agentur erschwert.  13

2.3.2.  Fortwährende Probleme im Projektverlauf  14

2.3.2.1.  Kommunikationsprobleme durch komplexe interne Hierarchie.  14

2.3.2.2.  Kommunikationsprobleme durch komplexe externe Hierarchie.  15

2.3.2.3.  Kommunikationsprobleme durch „sprachliche“ Missverständnisse  16

2.3.2.4.  Verzögerung bei Kreativprozessen  16

2.3.2.5.  Wechsel im Projektteam  17

2.3.2.6.  Falsche Kommunikationskanäle.  17

2.3.2.7.  Zwischenmenschliche Differenzen.  18

2.3.2.8.  Verfrühte bzw. zu späte Entscheidungsfindung.  18

2.3.2.9.  Kompetenz der Ansprechpartner und externen Mitarbeiter  19

2.3.2.10.  Entscheidungsrevidierung.  19

2.3.2.11.  Mangelndes Vertrauen gegenüber Dienstleister/Agentur  20

2.3.2.12.  Sonderwünsche  20

2.3.3.  Probleme bei Projektende  21

2.3.3.1.  Mangelnde Qualitätssicherung.  21

2.3.3.2.  Probleme bei Abnahmen  22

2.4.  Systematisierungen.  23

2.5.  Fazit der Problemanalyse.  24

3.  Lösungsskizze.  25

3.1.  Vorgehen  25

Inhaltsverzeichnis IV

3.2.  Lösungen zu den Problemen in Projektphasen.  25

3.2.1.  Lösungen für Probleme der Startphase.  25

3.2.1.1.  Lösungen für Probleme bei der Angebotskalkulation  25

3.2.1.2.  Skepsis gegenüber spezifischen Kunden.  29

3.2.1.3.  Falsche Anzahl der Produktvarianten  31

3.2.1.4.  Fehlerhaftes Projektverständnis (Briefing)  32

3.2.1.5.  Altlasten an Zuständigkeiten  33

3.2.1.6.  Wechsel der Agentur wird durch alte Agentur erschwert.  34

3.2.2.  Lösungen für Probleme während der Produktionsphase  36

3.2.2.1.  Kommunikationsprobleme durch komplexe interne Hierarchie.  36

3.2.2.2.  Kommunikationsprobleme durch komplexe externe Hierarchie.  37

3.2.2.3.  Kommunikationsprobleme durch „sprachliche“ Missverständnisse  38

3.2.2.4.  Verzögerungen bei Kreativprozessen  42

3.2.2.5.  Wechsel im Projektteam  45

3.2.2.6.  Kommunikationskanäle.  47

3.2.2.7.  Zwischenmenschliche Differenzen.  47

3.2.2.8.  Verfrühte bzw. zu späte Entscheidungsfindung.  54

3.2.2.9.  Kompetenz der Ansprechpartner und externen Mitarbeiter  62

3.2.2.10.  Entscheidungsrevidierung.  63

3.2.2.11.  Mangelndes Vertrauen gegenüber Dienstleister/Agentur  67

3.2.2.12.  Sonderwünsche  69

3.2.3.  Lösungen für Probleme am Projektende  71

3.2.3.1.  Mangelnde Qualitätssicherung.  71

3.2.3.2.  Probleme bei Abnahmen  72

3.3.  Systematisierungen.  75

3.4.  Fazit  76

4.  Selbstkritische Bewertung und Ausblick  77

4.1.  Selbstkritische Bewertung  77

4.2.  Ausblick.  78

5.  Anhang.  79

Literaturverzeichnis   89

Abbildungsverzeichnis V

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Akzeptanzbeziehungen in bei Erstellung eines e-business Produktes.......... 9 Abb. 2: Organigramm der Einfluß-Projektorganisation ........................................... 15 Abb. 3: Formular zur Risikoanalyse bei e-business Projekten ............................... 27 Abb. 4: Die Angebotsphase im Überblick ............................................................... 29 Abb. 5: Kapazitätsplan mit ausgewählten Teilaspekten .......................................... 43 Abb. 6: Kreativitätstechniken in der Problembewältigung ..................................... 45 Abb. 7: Diskussionstypen ...................................................................................... 49 Abb. 8: Beispiel für einen Projektplan .................................................................... 55 Abb. 9: Projektstrukturplan - Bildung von Teilprozessen und Arbeitspaketen ........ 57 Abb. 10: Netz-/Ablaufplan für die Parallelisierung von Teilprozessen .................... 58 Abb. 11: Formular zur Erfassung von nachträglichen Änderrungen ....................... 61 Abb. 12: Protokoll für eine Telefonkonferenz.......................................................... 66 Abb. 13: Projektdeterminanten ............................................................................... 76

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Probleme der e-business Projektarbeit nach Relevanz............................... 23 Tab. 2: Probleme der e-business Projektarbeit nach Verursacher .......................... 24 Tab. 3: Lösungsindex ............................................................................................. 75

Abkürzungsverzeichnis

durchges. durchgesehene erw. erweitert(e) FN Fußnote i.d.R. in der Regel o.J. ohne Jahr o.V. ohne Verfasser Tab. Tabelle Abb. Abbildung bspw. Beispielsweise z. B. zum Beispiel

e-business Projektmanagement 6

1. Einleitung

1.1. Management Summary

In der oft spannungsreichen Beziehung Auftraggeber - Auftragnehmer ist die Akzeptanz eines e-business Produktes in den jeweiligen Phasen des Projektes Grundlage des Fortkommens und der Wirtschaftlichkeit eines Projektes. Aus konzeptionellen und menschlichen Uneinigkeiten, auch in Abhängigkeit von den Dimensionen eines Projektes, resultieren Abstimmungsprobleme. D as Projekt erfährt unter Umständen starke Qualitätseinbußen, Kostenexplosionen oder Zeitverzögerungen bis hin zum Abbruch mangels rechtzeitiger Einleitung von Gegenmaßnahmen.

In die Betrachtung dieser Ausarbeitung fallen die am kritischsten zu sehenden Phasen eines e-business Projektes: Beratung, Konzept, Design und die darin enthaltenen Teilprozesse.

Der Hauptaspekt ist dabei das Spannungsfeld in der Auftragnehmer-Auftraggeber Beziehung: Konzeption, Designprozess, Usability, Kunde als Auftraggeber. Mangelnde Kompetenz auf Kundenseite, zu große Hierarchien auf beiden Seiten und daraus entstehende Kommunikationsprobleme sind nur einige der Teilaspekte, die sich bei näherer Betrachtung dieser Thematik offenbaren. Die Ergebnisse dieser Ausarbeitung entstanden aus einem Branchen-Benchmark über artverwandte kreative Branchen, die mit e-business Projekten in vielen Dimensionen Gemeinsamkeiten haben: Architektur, Klassische Werbung, W ebbasierte Medien.

Für den angehenden e -business Projektmanager auf Dienstleister- oder Kundenseite enthält diese Arbeit Lösungen für die wichtigsten Probleme bei der kreativen Produktion einer Internet-Anwendung für einen Kunden. Es lassen sich anhand konkreter Probleme, die nach Projektphasen strukturiert wurden, verschiedene Lösungsansätze zu jedem Problem entnehmen. Damit ist dieses Dokument eine ausführliche Studie sowie ein kontextsensitives Nachschlagewerk in einem. Auf der Suche nach Lösungen werden mehrere

e-business Projektmanagement 7

Herangehensweisen unterstützt. So kann man sowohl lösungs- als auch problemorientiert vorgehen.

Herausragend großes Optimierungspotential bot sich bei allen Problemen der projektbezogenen Kommunikation an. Hierzu finden sich in der Arbeit vielfältige Verbesserungsvorschläge für ein effektiveren menschlichen Miteinanders sowie Ideen zur Absicherung des Dienstleisters bei Unstimmigkeiten mit dem Kunden.

1.2. Generelle Problemstellung

In der oft spannungsreichen Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ist die reibungslose Akzeptanz eines sich entwickelnden e -business Produktes durch den Auftragnehmer in d en jeweiligen Projektphasen Grundlage des Projektfortschrittes und der Wirtschaftlichkeit.

In unterschiedlichen Projektphasen treten verschiedene Probleme auf. In dieser Arbeit werden die Phasen Beratung, Konzeption und Design betrachtet. Die Problematiken, mit denen sich diese Ausarbeitung im Einzelnen befasst, lassen sich in den Problemfeldern Kommunikation, Kompetenz, Abstimmung, Zwischenmenschlichkeit sowie in den durch die Randbedingungen der Branche bedingten Probleme aggregieren.

1.3. Genereller Lösungsansatz

Ziel dieser Fallstudie ist es, auftretende Probleme in der Zusammenarbeit von Auftragnehmer und Auftraggeber zu identifizieren und einzelne

Optimierungsmöglichkeiten zu formulieren. Wobei der Schwerpunkt auf der Sicht des Auftragnehmers liegt. Für diesen gilt es, die entsprechenden Probleme in seiner Funktion als Dienstleister konstruktiv zu lösen. Dabei wird ein Branchen-Benchmark über artverwandte kreative Branchen durchgeführt, die mit e-business Projekten in vielen Dimensionen Gemeinsamkeiten haben:

Die Ausarbeitung stützt sich dabei auf Interviews mit Vertretern der verschiedenen Branchen, sowie auf Recherchen in Internetquellen und der Literatur zu diesem

e-business Projektmanagement 8

Thema. Die Probleme werden in verschiedenen Kategorien zusammengefasst und den einzelnen Teillösungen gegenübergestellt. Durch diese Vorgehensweise werden ganzheitliche Lösungsansätze für die einzelnen Projektphasen formuliert.

1.4. Zielgruppe und Nutzen dieser Arbeit

Zielgruppe sind Auftragnehmer und Auftraggeber für e-business Projekte, die sich je nach Phase oder Problem in dieser Arbeit wieder finden und entsprechende Lösungsansätze adaptieren können.

Durch den innovativen Lösungsansatz der Betrachtung artverwandter Branchen kommt es dabei zu neuen Ideen in der Bewältigung vieler akuter und latenter Problematiken, die für einen e-business Dienstleister in Zusammenarbeit mit seinen Kunden auftreten können.

Diese Arbeit soll ebenfalls helfen, Probleme frühzeitig zu erkennen und die entsprechende Sensibilität bei den Projektbeteiligten zu fördern. Die Lösungsansätze sind so formuliert, dass sie in jedem Unternehmen, das e-business Lösungen anbietet, zum Einsatz kommen können.

e-business Projektmanagement 9

2. Problemanalyse

2.1. Hinführung zur Problemstellung

In das Hauptaugenmerk dieser Ausarbeitung fallen die Probleme einer Auftraggeber

- Auftragnehmer Beziehung (in Abb. 1 mit dem gestrichelten Kreis markiert) bei der Projektarbeit an einem e-business-Produkt.

Abb. 1: Akzeptanzbeziehungen in bei Erstellung eines e-business Produktes

2.2. Ablauf der Untersuchung

im Rahmen des Branchen-Benchmarks wurden Vertreter verschiedener kreativer Dienstleister-Branchen befragt. In den Gesprächen wurde dabei ein jeweils angepasster Fragebogen folgender Struktur durchgearbeitet:

• Allgemeine Fragen

o Die häufigsten Probleme

o Die Eigenarten der jeweiligen Branche

• Beratungsphase

o Pitches

o Kundengewinnung und -bindung

o Kompetenz auf Kundenseite

o Workshops

o Akzeptanz der Arbeit des Dienstleisters

• Konzeptionsphase

o Vorstellungen des Kunden

e-business Projektmanagement 10

o Mitgestaltung des Kunden

o Einfluss von Zeit und Geld

• Designphase

o Verträglichkeit der Corporate Identity mit dem Internet

o Aufgaben des Kontakters des Dienstleisters

o Abzeichnung von Arbeitspaketen

Die Gespräche, die zu den Inhalten dieser Problemanalyse beitrugen, wurden im Bereich des e-business mit folgenden Personen durchgeführt:

• Jörg Block, Screendesign IBM e-business Innovation Center

• Nils Müller, Consulting & Creative Services IBM e -business Innovation Center

Für das zur Lösung herangezogene Branchenbenchmark wurden Interviews mit folgenden Vertretern artverwandter Branchen durchgeführt:

• Bereich: Klassische Werbung

o Carsten Niemeyer, Kontaker hnb communications

o Thomas Ernst, Agenturchef Zum goldenen Hirschen

• Bereich: Architektur

o Jörg von Borstel, Architekturstudent

o Kerstin Buck, Inhaberin Architekturbüro Buck

o Frank Peplau, Architekt Architekturbüro nhm

2.3. Konkretisierung der Probleme

Die folgende Auflistung von Problemen in der Internet Projektarbeit ist nach der Phase des Projektes chronologisch systematisiert. 2.3.1. umfasst alle Probleme, die in der Startphase des Projektes auftreten, 2.3.2. ist eine Auflistung der Probleme, die immerwährend oder im Laufe des Projektes akut werden und 2.3.3. sind die Probleme, die erst gegen Ende eines e-business Projektes vorkommen können.

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2.3.1. Probleme bei Projektstart

2.3.1.1. Angebotskalkulation und Bewertung kreativen Aufwands

Am Anfang des Projektes muss jeder nötige Aufwand bewertet und die daraus entstehenden Kosten plus Gewinnaufschlag in einem Angebot zusammengefasst werden.

Ein Problem ist jedoch, kreativen Aufwand zu quantifizieren. Eine Fehleinschätzung wirkt sich grundsätzlich negativ auf die Kosten oder Konkurrenzfähigkeit des Auftragnehmers aus. Zeitverzögerungen entstehen hauptsächlich entlang des kritischen Pfades in einem Netzplan durch eine Unterschätzung des kreativen zeitlichen Aufwandes, da andere Teilprozesse auf diesem Arbeitspaket aufbauen. Eine zeitlich zu großzügige Schätzung führt hingegen zu einem teureren Angebot, was direkte Auswirkungen auf die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens hat. So ist der Kunde unter Umständen nicht mehr bereit, dieses Angebot anzunehmen und wählt das Angebot eines Konkurrenten.

2.3.1.2. Skepsis gegenüber spezifischen Kunden

Für den kreativen Dienstleister gibt es bestimmte Kunden oder Kunden-Branchen, mit denen eine reibungsfreie Projekt-Zusammenarbeit oft sehr schwer fällt. Dies lässt sich nicht pauschalisiert an ein und derselben Branche oder Position im Unternehmen festmachen. Aber gewisse wiederkehrende menschliche Eigenschaften der Projektverantwortlichen des Kunden sind oft Garant für Abstimmungs- und Kommunikationsprobleme.

Diese problematischen Kunden stammen oft aus Unternehmen, die allgemein in sehr kontroll-orientierten Branchen wie z. B. dem Finanzwesen agieren. Die Ergebnisse der Zusammenarbeit sind in diesem Fall durch einen wahren Kontroll-Wahn des Kunden stark in der freien Entfaltung und letztendlich in der Qualität gemindert.

Eine weitere in der Natur des Kunden existierende Problemquelle ist der Fall, dass ein Kunde selbst am Rande mit Internet-Technologien vertraut ist. Dies resultiert darin, dass er in seiner vermeintlichen Kompetenz sich in viele Detailfragen des Projektes konstruktiv einbringen will, obwohl er bei weitem nicht das nötige Feingefühl und die Erfahrungen besitzt.

e-business Projektmanagement 12

Dies sind nur einige der sich negativ auswirkenden Kunden-Eigenschaften, bei denen es für den Dienstleister gilt, einen Weg zu finden mit Ihnen umzugehen oder vorab zu erkennen und ihnen geeignet zu begegnen.

2.3.1.3. Falsche Anzahl der Produktvarianten

Eine grundsätzliche Überlegung ist die Anzahl der Varianten, die man dem Kunden am Anfang und während des Projektes anbietet.

Es kommt bei einer festgelegten Anzahl mehrerer Varianten durchaus vor, dass man durch Zeitdruck nur eine zusätzliche minderqualitative Lösung anbietet, um dem Kunden eine gewisse Auswahl anzubieten, die er in Wirklichkeit aber nicht hat, da man sich intern schon festgelegt hat. Wenn der Kunde dann jedoch eine eigentlich als Notlösung gedachte Variante wählt, entsteht die Situation, dass man sich mit dieser eigenen Variante nicht identifizieren kann, sie aber dennoch produzieren muss. Bei dieser Lösung kann es dann entstehen, dass Teile des Angebots nicht mehr zu erfüllen sind, da man bei der Präsentation dieser Variante auf einige Teilaspekte (z.B. funktionaler Art) verzichtet hat, da man davon ausging, der Kunde würde sie nicht wählen. Außerdem entsteht durch zusätzliche Varianten zusätzlicher Aufwand, der erwirtschaftet werden muss. Ein weiteres Risiko ist, dass der Auftraggeber ohne großes Feingefühl die Ideen aus mehreren Varianten nach eigenen Vorstellungen komponiert.

Der Kunde entscheidet sich jedoch in der Regel nur für eine Lösung, die anderen Varianten wurden zusätzlich erstellt und produzieren keinen Umsatz. Bei zu wenigen Lösungen wiederum läuft man Gefahr, dass sich der Kunde für keine Variante vollständig entscheidet oder ein Angebot eines anderen Unternehmens wählt.

2.3.1.4. Fehlerhaftes Projektverständnis (Briefing)

Beim Briefing, den ersten konkreten Arbeits-Unterlagen für den Auftraggeber, wird das Projekt oft nur grob beschrieben.

Wichtig sind daher umfangreiche bzw. ausreichende Detailabsprachen, ohne die es beinahe unmöglich ist, ein Arbeitsergebnis zu erzielen, das der eigentlichen Vorstellung des Auftraggebers entspricht.

e-business Projektmanagement 13

Der Auftragnehmer arbeitet unter Umständen in die völlig falsche Richtung, da er nicht vermutet, dass der Auftraggeber etwas anderes erwartet. Die Fehlarbeit wird erst bei Zwischenpräsentationen oder im schlimmsten Fall am Ende des Projektes aufgedeckt. Dann ist es für beide Seiten sehr schwer, noch eine akzeptable Lösung zu finden. In jedem Fall entstehen Mehrkosten, die von mindestens einer Seite getragen werden müssen.

2.3.1.5. Altlasten an Zuständigkeiten

Wenn ein Projekt von einigen Mitarbeitern längerfristig betreut wird, ist es für diese Menschen oft nicht leicht, wenn sie dieses Projekt irgendwann anderen Mitarbeitern überlassen sollen. So kommt es immer wieder vor, dass sich nicht mehr zum Projektteam gehörige Mitarbeiter noch Einfluss auf dieses Projekt verschaffen wollen. Diese Situation ist für alle Beteiligten eine psychologische Belastung. Die neuen Mitarbeiter wollen das Projekt fortführen, ohne sich von früheren Vorgesetzten beeinflussen zu lassen. Dagegen wird die generelle Arbeitsmotivation bei den „ausgemusterten“ Mitarbeitern sehr nachlassen, da sie oft nicht nachvollziehen können, warum sie für dieses Projekt nicht mehr gebraucht werden. Durch die Umstellung können zwar einerseits neue Ideen entstehen, jedoch müssen sich alle Mitarbeiter erst an ihre neue Rolle im Projekt gewöhnen. Hierbei leidet allgemein die Mitarbeitermoral, da Unsicherheiten entstehen, ob man auch wirklich bis zum Ende an dem Projekt mitarbeiten darf.

2.3.1.6. Wechsel der Agentur wird durch alte Agentur erschwert

Kommt es vor, dass sich ein Auftraggeber entscheidet, den Auftragnehmer zu wechseln, wofür es verschiedene Gründe geben kann, bedeutet das in der Regel Verluste für den alten Auftragnehmer. Dies ist vielleicht der entscheidenste Grund, warum vom alten Auftragnehmer versucht wird, den Wechsel so schwer wie möglich zu gestalten. Viele Unternehmen geben daher ihre bisherigen Arbeitsergebnisse nicht einfach an die neue Agentur weiter.

Der Versuch, auf dem vorhandenen produzierten Material aufzusetzen, kann neben dem Unwillen der Vorgänger-Agentur aber auch an rechtlichen Problemen scheitern. Der Auftraggeber weiß oftmals nicht, dass die alte Agentur ein Urheberrecht an Teilen ihrer Arbeit hat und Ergebnisse allein aus diesem Grund nicht herausgegeben werden.

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Der neue Auftragnehmer läuft dagegen Gefahr, eigentlich unnötige Arbeit zu verrichten, wenn er aufgrund nicht mehr verfügbarer Ergebnisse Arbeiten erneut ausführen muss.

2.3.2. Fortwährende Probleme im Projektverlauf

2.3.2.1. Kommunikationsprobleme durch komplexe interne Hierarchie

In größeren Unternehmen bestehen, allein durch die Gesellschaftsform bedingt, unterschiedliche Hierarchien.

So kommt es vor, dass die für größere Projekte gebildeten Projektteams unter starker Beeinflussung des restlichen Unternehmens stehen. Bei einer reinen Projektorganisation kann es zu Mehrarbeit kommen, da unterschiedliche Bereiche im Unternehmen gegenseitig nicht von ihrer Existenz oder dem Inhalt ihrer Arbeit wissen. Eventuell im Unternehmen schon vorhandene Ergebnisse werden nochmals erarbeitet.

Nicht nur bei der reinen Projektorganisation, auch bei anderen Organisationsformen treten ähnliche Probleme auf. Die Mitarbeiter arbeiten an mehreren Projekten gleichzeitig, dabei können sich nicht nur auf eines konzentrieren und müssen sich auf unterschiedliche Befugnisse und Zuständigkeiten einstellen, was schnell zu Konfusionen führen kann.

Bei Einfluss- oder Matrix-Projektorganisation gibt es für einen Mitarbeiter mehrere Vorgesetzte. Diese haben meist eine unterschiedliche Meinung von der aktuellen Qualität eines Arbeitspaketes. Sind mehrere Weisungsbefugte unterschiedlicher Meinung, weiß ein Ausführender nicht, wessen Anweisungen er Folge leisten soll. Daher muss sichergestellt sein, wer Entscheidungen fällen darf. Folgende Grafik verdeutlicht die Probleme der sich überschneidenden Kompetenzen:

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2.3.2.2. Kommunikationsprobleme durch komplexe externe Hierarchie In der Zusammenarbeit mit stark hierarchischen und hinreichend komplexen Kunden-Unternehmen besteht immer die Gefahr der In-Effizienz des gesamten Projektes durch viele unterschiedliche Entscheider und Einflüsse von Kundenseite, die oft auch im Widerspruch zueinander stehen.

Dies ist ein wiederkehrendes Problem, das beinahe allen Großkonzernen als Kunden anhaftet. Der Auftragnehmer sieht sich vielen oder wechselnden Entscheidern gegenüber, welche schnelle und endgültige Entscheidungen hemmen. Ein Fall ist der, dass es auf Kundenseite viele verschiedene Entscheider aus verschiedenen Ressorts der Firma gibt. Ein Grund dafür kann auf der Furcht beruhen, bei dem ersten Internet-Projekt in der Firmengeschichte etwas falsch zu machen.

Genauso ist es auch nicht selten, dass weisungs-unbefugte Ansprechpartner des

¹ Quelle: Lehner, Franz u.a.: Organisationslehre für Wirtschaftsinformatiker

e-business Projektmanagement 16

Auftraggebers als Entscheider auftreten, deren Entscheidungen dann bei nächster Gelegenheit von übergeordneten Hierarchien revidiert werden. Ebenso problematisch ist es, wenn sich auf einer Ebene der kundeninternen Hierarchie keine Entscheidungen finden lassen. Dann schalten sich schnell die höheren Verantwortlichen ein, so dass Entscheidungen nicht mehr nach Kompetenz sondern durch Macht entschieden werden.

Hier verbirgt sich ein gewaltiges destruktives Potential, dass für jede Menge Zeit-und Geld-Verschwendung sowie Frustration sorgen kann.

2.3.2.3. Kommunikationsprobleme durch „sprachliche“ Missverständnisse

Dieses ist ein beiderseitiges Problem der verschiedenen „Sprachen“, die man in der kreativen Dienstleistungsbranche und den verschiedenartigen Kundenunternehmen spricht. Dieses Problem intensiviert sich zusätzlich, wenn sich keine der beiden Seiten eingesteht, dass Aussagen nicht wirklich verstanden werden. Dabei kann man dieses Problem nicht nur auf das erschwerte Verständnis technischer Terminologien des Internets reduzieren. Es ist durchaus auch ein Problem unterschiedlichen Sprachgebrauchs und verschiedener Assoziationen, wenn es um die Formulierung von beispielsweise Design-Anweisungen geht. Die formale Beschreibung des äußerlichen Erscheinungsbildes einer Web-Site durch den Kunden kann extrem von dem abweichen, wie es der Kontakter der Agentur beim eigenen Lesen interpretiert und dem Designer übermittelt. Die Auswirkungen dieser durch Überlieferung verfälschten Auftragsdaten sind eine partielle bis komplette Neuarbeit von Projekt-Teilen. (Siehe ebenso 2.3.1.4. Fehlerhaftes Projektverständnis)

2.3.2.4. Verzögerung bei Kreativprozessen

Die Dauer einer Tätigkeit im kreativen Prozess ist schwer vorherzusagen, da sie von dem Einfallsreichtum des einzelnen Designers abhängt. Kreativität ist keine rationale Größe, die sich klar abgrenzen lässt. So können vergleichbare Ergebnisse mit durchaus unterschiedlichem Zeitaufwand produziert werden. Dadurch ist es für ein Unternehmen natürlich sehr schwer vorherzusagen, wie lange die eigene Kreativabteilung für ein bestimmtes Arbeitspaket braucht. Insbesondere ist es auf Seiten des Kunden schwer nachzuvollziehen, wo der Aufwand entsteht.

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2.3.2.5. Wechsel im Projektteam

Wechsel im Projektteam können für erhebliche Probleme im Projektverlauf sorgen, sowohl, wenn sie auf Seiten des Auftraggebers als auch, wenn sie auf Seiten des Dienstleisters stattfinden. Durch personelle Umstrukturierungen im Projektteam fallen zusätzliche Einarbeitungsphasen der neuen Mitarbeiter an, Reibungsverluste sind vorprogrammiert.

Auf Auftraggeberseite sind Wechsel im Bereich des Projektteams insbesondere dann problematisch, wenn sie den Projektleiter selbst betreffen. Die Tendenz zum schnellen Einstellen und Entlassen von Projektleitern bei Nichterreichen oder dem Verfehlen von Projektteilzielen führt meist zum Stillstand im Projekt. Erfolgt keine geregelte Übergabe, so droht dem Dienstleister Mehrarbeit, dem Projekt Verzögerung und erhöhte Kosten. Nicht kommuniziertes Know-how geht verloren. Die Mitarbeiterfluktuation im Bereich der Multimedia-Dienstleister ist ohnehin hoch. Problematisch kann das insbesondere dann sein, wenn der Projektleiter wechselt und nur eine ungenügende Einarbeitung beziehungsweise Übergabe an den Nachfolger stattfindet.

2.3.2.6. Falsche Kommunikationskanäle

Die richtige Wahl der Kommunikationsinstrumente ist oft entscheidend für den Projekt-Fortschritt. Je nach Art der miteinander kommunizierenden Menschen sind andere Instrumente (persönliches Gespräch, Telefon- und Videokonferenzen, Fax, Email, etc.) entweder sinnvoll oder hemmend.

Die Email ist gerade wegen der einfachen Handhabung und schnellen Auslieferung in der Internet-Branche sehr beliebt. Trotz der Vorteile dieses weltweit einfach zugänglichen Mediums, fehlt dennoch der unmittelbare persönliche Kontakt, das Erlebnis des Gegenübers, die direkte Nachfragemöglichkeit im Gespräch. Die Kommunikation auf diesem Wege ist dazu abhängig von der Tipp-Freudigkeit der Gesprächspartner. Auch der Wildwuchs der (als Kopie) erhaltenen Emails erfordert Anstrengungen zur Unterscheidung von Wichtigem und Unwichtigem und führt nicht selten eine Art informationelle Abstumpfung und Desinteresse. Im Bereich der Online-Kommunikation in Form der Telefon-, Video- oder Netmeeting-Konferenzen mangelt es oft noch an der adäquaten Nutzung dieser Kommunikationskanäle, besonders im Hinblick auf die gemeinsame kreative Projekt-Arbeit. Beispielsweise ist der Eindruck eines Designs oder das Erlebnis

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einer Navigation weder über Telefon, noch über Videokonferenz kommunizierbar bzw. bewertbar.

2.3.2.7. Zwischenmenschliche Differenzen

Zwischenmenschliche Differenzen, durch eventuell unbegründete Abneigungen gegen bestimmte Personen, aufgrund deren Art und ihres Auftretens, machen Kommunikation und Vertrauensaufbau schwer und verhindern ein ehrliches Arbeitsklima im Projekt.

Ganz losgelöst von technischen Schwierigkeiten sind Meinungsverschiedenheiten allgemeiner Art begründet auf menschlichen Antipathien eine Barriere für problemlose Kommunikation und Entscheidungsfindung in der Auftragnehmer -Auftraggeber-Beziehung.

Auch die Atmosphäre innerhalb eines Teams auf Auftragnehmer- oder Auftraggeberseite ist ein entscheidender Faktor für deren Leistungsfähigkeit. Fehlt die Akzeptanz des jeweiligen Projektleiters, hat dieser es schwer seinen Einfluss geltend zu machen.

2.3.2.8. Verfrühte bzw. zu späte Entscheidungsfindung

Entscheidungen über Designs, Konzepte oder Varianten können verfrüht die Qualität der Arbeit negativ beeinflussen oder verspätet den gesamten Fortgang beinträchtigen.

Verschiebt der Kunde den Endtermin nach vorne, führt bei einer individuellen Medienproduktion wie der einer Website weder eine kapazitive noch eine Intensitäts-Anpassung zu einem unmittelbar schnelleren oder gar besseren Ergebnis. Kreative oder softwaretechnische Entwicklungsprozesse sind nicht ohne weiteres einfach von einer auf mehrere Personen aufteilbar. Kreativprozesse sind oftmals gar nicht zu beschleunigen. So werden Entscheidungen häufig verfrüht getroffen, auch aus dem Grund, dass ein Kunde nicht einsehen mag, dass in für ihn nicht sichtbare Arbeiten viel Zeit fließt, deren letztendlicher Effekt gering erscheinen mag. Dies kann der Fall bei Tests zur Usabilty oder der Fein-Abstimmung von Designelementen sein. Der Verzicht kann letztendlich das Endergebnis unbrauchbar machen.

Ist der Kunde hingegen unerfahren mit Internet-Projekten und daher unentschlossen und ängstlich, zögern sich relevante Entscheidungen wiederholt unnötig in die Länge. Oftmals verzettelt sich ein Projekt in gestalterischen Detailfragen. Die dabei

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verlorene Zeit zieht im weiteren Projekt-Verlauf wieder eine verfrüht notwendige Entscheidungsfindung nach sich, um die Deadline halten zu können. Alle Beteiligten können durch extrem langwierige Entscheidungen stark demotiviert werden.

2.3.2.9. Kompetenz der Ansprechpartner und externen Mitarbeiter

Vielfach ist die Kundenbranche nicht mit e-business Themen, Terminologie und Techniken vertraut. Diese mangelnde Kompetenz und die daraus resultierende fachliche Naivität erschwert die Zusammenarbeit nicht unerheblich. Eher simpler Natur sind Probleme der Verständigung über technische Begriffe des Internets zwischen Auftraggeber und Dienstleister. Langsame Besserung ist in Sicht durch die breite Bedeutung, die dem Thema inzwischen in den Medien eingeräumt wird.

Dennoch bleiben viele im Projektverlauf möglicherweise zu kostspieligen Problemen führende Lücken, weil Begrifflichkeiten nicht hinterfragt und präzise geklärt werden. Hat man die sprachlichen Unklarheiten erst einmal beseitigt, ist es oft sehr schwer, dem Kunden Internet-Technologien so weit näher zu bringen, dass er wenigstens objektive Entscheidungen darüber treffen kann. Dabei ist gerade die schnelle Innovationsrate im Bereich der Internettechnologien wenig förderlich. Aber nicht nur Technik ist ein Problem der mangelnden Kompetenz und Sensibilität auf Kundenseite. Auch bei Fragen des Designs und der Usability bestehen oft enorme Defizite oder vorgefertigte Meinungen und Einstellungen, die von Realität und aktuellen Entwicklungen beliebig weit abweichen können. Gerade in diesem kreativen Punkt meint der Kunde seine persönlichen künstlerischen Ambitionen und Geschmacksvorstellungen einbringen zu müssen, ohne das nötige Feingefühl für Gestaltungsfragen und einen Draht zum Puls der Zeit zu besitzen.

2.3.2.10. Entscheidungsrevidierung

Auch im Zusammenhang mit der komplexen externen Hierarchie ( Siehe auch Problem 2.3.2.2. „Kommunikationsprobleme durch komplexe externe Hierarchie“) wechselt eventuell der Entscheider auf Kundenseite, bzw. Meinungen des Kunden ändern sich spontan, bereits gemachte Zusagen werden revidiert und das Projekt stockt in Iteration einzelner Teilphasen.

Die Gründe hierfür sind von vielfältiger Art, begonnen bei willkürlichen