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INHALT

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1.EINFÜHRUNG  4  4

2.  WARUM SALES FORECASTING  4

2.1  Sales Forecasting für Bedarfsplanung Produktion und Logistik  4

2.2  Sales Forecasting für Finanz- und Investitionsplanung  5

2.3  Sales Forecasting für Marketing und Vertrieb  5

3.  PLANUNG DER MARKTORIENTIERTEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG  6

3.1  Strategische Planung  6

3.2  Operative Planung  6

3.3  Von der strategischen zur operativen Planung  7

4.  FORECASTING-TYPEN  8

4.1  Macro Forecasting  8

4.2  Micro Forecasting  8

5.  UMSATZPLANUNG NACH MARKTPOTENZIALEN  8

6.  METHODEN  9

6.1  Descriptive Verfahren  9

6.1.1  Durchschnittsberechnungen  10

6.1.2  Gleitende Durchschnitte  10

6.1.3  Exponentielle Glättung  10

6.1.4  Trendberechnungen  11

6.2  Intuitive Methoden  11

6.2.1  Expertenbefragungen  11

6.2.2  Delphi-Methode  12

6.2.3  Szenario Technik  12

7.  VERWENDUNG DER ME THODEN  12

8.  ABGRENZUNG SALES FORECAST VERKAUFSZIEL (SALES TARGET)  13

9.  ZUSAMMENFASSUNG  14

  LITERATURVERZEICHNIS  

ANHANG 1:Operative  Planung  

ANHANG 2:  Planungstableau mit strategischen und operativen Oberzielen  

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1. Einführung

Absatz zu erzielen ist nach wie vor das primäre Ziel eines Unternehmens. Ganz nach dem Motto: „Wir alle leben vom Verkauf“. Die Umsatzzahlen sind die Basis für den Erfolg eines Unternehmens, denn sie stellen die Grundlage für alle weite- ren unternehmerischen Wertberechnungen dar. Deshalb ist es insbesondere für die Zukunftsorientierung der Unternehmen wichtig, seine künftigen Umsatzza h- len schon heute in die Planung miteinzubeziehen.

Die Bezeichnung Sales Forecasting kann als Verkaufsprognose übersetzt wer- den, und umfasst die Anzahl der Verkaufsgüter und somit die Absätze und Um- sätze eines Unternehmens in der Zukunft.

Diese Ausarbeitung soll verdeutlichen, inwiefern Absatzprognosen notwendig sind, wie sich die Planung des Absatzes in die marktorientierte Unternehmens- planung integriert, und einen Überblick über die Methoden für Sales Forecastings verschaffen.

2. Warum Sales Forecasting?

Unternehmen verwenden Aufwendung um möglichst genau die Nachfrage für ihre Zielmärkte zu prognostizieren. Solche Vorhersagen sind die Grundlage, aus der die Finanz- und Investitionsplanung, die Planung der Produktionsmengen und Kapazitätsplanungen, die Bedarfsplanung, sowie die Personalplanung, abgeleitet werden.

Sollten die tatsächlichen Absatzmengen von den Vorhersagungen über die Nach- frage der Produkte stark abweichen, und sich das Unternehmen nicht schnell ge- nug anpassen können, dann können Überkapazitäten, hohe Fertigwarenbestände oder nicht realisierbare Umsätze aufgrund von Fertigungsengpässen die Folge sein.

2.1 Sales Forecasting für Bedarfsplanung, Produktion und Logistik

Die langfristige Produktionsplanung beinhaltet insbesondere den Maschine n- einsatz und die Ressourcenplanung. Produktionsplanungen sind abhängig von der Produktpolitik des Unternehmens. Es sind also Informationen über die Grö-

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___________________________________________________________________________ ßenordnung der zu fertigenden Produkte und Produktgruppen notwendig. Da

die Fertigungsmengen mit den Absatzmengen möglichst übereinstimmen sol- len, um unnötige Lagerkosten, Überproduktion oder Produktionsengpässe zu

vermeiden, sind die Absatzmengen im voraus zu planen und zu berechnen.

Die kurzfristige Produktionsplanung bestimmt auch die Bedarfsplanung von Mate-

rialien für die Herstellung. Durch eine möglichst genaue Absatzprognose kann die Produktionsplanung so vorgenommen werden, dass genaue Materialbedarfspl a-

nungen und kurze Lagerdauern realisierbar sind.

2.2 Sales Forecasting für Finanz- und Investitionsplanung

In der Kostenrechnung werden die Kosten für die Herstellung der Produkte kalk u- liert. Eventuelle Investitionen im Unternehmen für ein bestimmtes Produkt oder

Produktgruppen werden allerdings erst nach einer Berechnung über deren Re n- tabilität getätigt. Für eine realistische und langfristige Investitions - und Finanz-

rechnung müssen Daten über die künftigen Umsätze vorliegen. Damit ist das Sales Forecasting für längere Zeiträume für die Finanz- und Investitionsplanung

von großer Bedeutung, da sich die Rentabilität von Investitionen in der Regel erst langfristig einstellt. Mentzer (1998), S.6

2.3 Sales Forecasting für Marketing und Vertrieb

Die Marketingabteilung eines Unternehmens arbeitet jährliche Marketingpläne

für die Produkte oder Produktgruppen aus. Es werden Strategien für neue Pro- dukte (Produktinnovationen), bestehende Produkte sowie auslaufende Produk-

te erarbeitet. In den Marketingplänen werden also die Produktpolitik, die Preis- gestaltung, die Distributionswege und die Absatzförderung (Promotion) festge- legt. Für die Kalkulationen, sind die zu erwartenden Absatzzahlen der ver-

schiedenen Produkte und Produktgruppen notwendig. Nur so kann eine erfolg- reiche Ausarbeitung und Umsetzung der Marketingstrategien für das Unter-

nehmen gewährleistet werden. Mentzer (1998), S. 5 -6

Auch für den Bereich Vertrieb sind Nachfrageschätzungen notwendig. Nur an-

hand der zu erwartenden Absatzwerte kann ein realistisches Verkaufsziel festge- legt werden. Mentzer (1998), S. 7

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3. Planung der marktorientierten Unternehmensführung

Das planerische Vorgehen im Unternehmen soll u. a. gekennzeichnet sein durch eine Zukunftsorientierung, wobei Ziele für die Zukunft gesetzt werden, und Maß- nahmen die zur Zielerreichung beitragen sollen, aufgezeigt werden.

Zu den grundsätzlichen Funktionen im Rahmen der Planung der marktorientierten Unternehmensführung gehört die Prognose des Marktgeschehens. Die Planung im Absatzbereich darf nicht auf Spekulationen beruhen. Die Prognosewerte müs- sen auf eine nachvollziehbare Weise erarbeitet werden.

Winkelmann, Marketing und Vertrieb (2000), S. 58

3.1 Strategische Planung

Die strategische Planung konzentriert sich auf zentrale Zielgrößen für das Unte r- nehmen. Hierfür werden Visionen, Kernkompetenzen, Innovationen, Investitionen, sowie die langfristigen Oberziele betrachtet. Dazu gehören insbesondere Markt- anteile und langfristige Umsatz- und Ergebnisvorgaben.

Der Planungshorizont beläuft sich auf ca. 3-10 Jahre. Durch die hohe Unsiche r- heit und die Gefahr von Entwicklungseinbrüchen können verschiedene Pla- nungsmethoden eingesetzt werden. Unvorhersehbare Ereignisse (Eventualitäten, Diskontinuitäten) müssen berücksichtigt werden. Deshalb spielt das Aufzeigen von Szenarien (best-case, worst-case) in der strategischen Planung eine große Rolle. Winkelmann, Marketing und Vertrieb (2000), S. 58-61

Für das Sales Forecasting sind im Rahmen der Strategischen Planung insbe- sondere die langfristigen Entwicklungen im Bereich Produktpolitik, die allge- meine Marktentwicklung (Gesamtmarkt) und der zukünftige Marktanteil des Un- ternehmens von Bedeutung.

3.2 Operative Planung

Innerhalb der strategischen Planung stellt die operative Planung eine kür- zerfristige, detailliertere Planungsebene in Form von Jahres-, Wochen- und Monatsplänen dar. Es werden kurz- und mittelfristige Maßnahmen erarbeitet, die die Gesamtstrategie unterstützen sollen, d.h. die Werte der operativen Pla- nungen sollen in einem sinnvollen Zusammenhang mit den strategischen Vor-

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