Eidesstattliche Erklärung Seite II

Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbständig angefertigt, nicht anderweitig für Prüfungszwecke vorgelegt, alle benutzten Quellen und Hilfsmittel angegeben, sowie wörtliche und sinngemäße Zitate als solche gekennzeichnet habe.

Cornelia Michel

Kempten, den 26. Mai 2003

Dank Seite III

Dank

An dieser Stelle möchte ich denjenigen danken, die mich bei der Erstellung meiner Diplomarbeit besonders unterstützt haben.

Zunächst gilt mein Dank den Automobilhändlern, die sich viel Zeit für die persönlichen Interviews nahmen und mir darüber hinaus wichtige und interessante Zu-satzinformationen gaben.

Ein besonders herzliches Dankeschön geht an meinen Betreuer, Herrn Prof. Dr. S., der jederzeit beratend zu Stelle war und dessen Wissen und Engagement mich während der letzten Monate angespornt haben, diese empiri- sche Arbeit anzufertigen.

Inhaltsverzeichnis Seite IV

Inhaltsverzeichnis   

Eidesstattliche  Erklärung.  II

Dank.   III

Inhaltsverzeichnis..............................................................................................   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

Abbildungsverzeichnis   VIII

Tabellenverzeichnis   X

I.  Zielsetzung und Aufbau der Arbeit.  1

II.  Grundlagen und theoretische Fundierung.  4

1.  Benchmarking  4

1.1  Entwicklung und Definition  4

1.2  Arten des Benchmarking  5

1.2.1  Internes Benchmarking  5

1.2.2  Wettbewerbsorientiertes Benchmarking.  6

1.2.3  Funktionales Benchmarking  7

2.  SRD - Success Resource Deployment  9

2.1  Entstehung  9

2.1.1  Means-End-Konzept  9

2.1.2  Vom QFD zum SRD.  11

2.2  Funktionsweise  14

2.2.1  Ressourcen  15

2.2.2  Erfolgsfaktoren  16

2.2.3  Beziehungsmatrix im SRD  17

2.2.4  Wettbewerbsvergleiche.  18

3.  Automobilwirtschaft  19

3.1  Abgrenzung.  19

3.2  Konjunktur 2002  20

3.2.1  Automobilproduktion  21

3.2.2  Neuzulassungen  22

Inhaltsverzeichnis Seite V

3.3  Automobilvertrieb  23

3.3.1  Vertragshändlersystem  24

3.3.2  Agentursystem  28

3.3.3  Strukturwandel  29

3.4  Die Position von Audi in der Automobilindustrie.  35

III.  Empirische Untersuchung.  42

1.  Untersuchungsdesign  42

1.1  Projektablauf und -dauer  42

1.2  Konzeption des Fragebogens  43

1.2.1  Fragebögen 1 und 2.  44

1.2.2  Fragebogen 3.  47

1.3  Zusatzauswertungen zur GVO und ABC-Analyse  48

1.4  Empirisches Feld.  48

1.4.1  Auswahl der Unternehmen.  48

1.4.2  Auswahl der Händler.  49

1.4.3  Erhebungsmethoden.  49

1.4.4  Ansprechpartner und Dauer der Interviews.  50

1.4.5  Erhebungsregionen.  51

1.4.6  Repräsentativität der Arbeit.  52

1.5  Datenumfang und Rücklaufquote  53

2.  Ausgewählte Ergebnisse seitens der Erfolgsfaktoren  54

2.1  Erläuterungen.  54

2.2  Unternehmen  54

2.2.1  Relevanz heute / zukünftig  54

2.2.2  Benchmarking-Vergleich mit dem Wettbewerb  56

2.2.3  Relevante Stärken-Schwächen-Position und relevante  

Potenzialreserve  - Portfolio  60

2.3  Produkt.  62

2.3.1  Relevanz heute / zukünftig  62

2.3.2  Benchmarking-Vergleich mit dem Wettbewerb  63

2.3.3  Abstand zum Wettbewerb-Relevanzveränderung - Portfolio.  65

2.4  Außendienst  67

Inhaltsverzeichnis Seite VI

2.4.1  Relevanz-Marktlicher Wettbewerbsvergleich - Portfolio  67

2.4.2  Relevanzveränderung  69

2.4.3  Relevante Stärken-Schwächen-Position und relevante  

Potenzialreserve  - Portfolio  71

2.5  Kommunikation  72

2.5.1  Relevanz-Marktlicher Wettbewerbsvergleich - Portfolio  72

2.5.2  Abstand zum Wettbewerb-Relevanzveränderung - Portfolio.  74

2.5.3  Benchmarking-Vergleich für Audi, BMW und Mercedes  77

3.  Ausgewählte Ergebnisse seitens der Ressourcen  79

3.1  Ist- und Kann-Einfluss  79

3.2  Relevante Potenzialreserve  80

3.3  Relevante Stärken-Schwächen-Position  81

3.4  Benchmarking-Vergleich  82

4.  Beispielhafte Maßnahmen für Audi  85

IV.  Schlussbetrachtung.  89

Anhang I:  Fragebogen 1.  91

Anhang II:  Fragebogen 2.  92

Anhang III:  Fragebogen 3 (SRD-Matrix)  93

Anhang IV:  Zusatzfragebogen (GVO, ABC-Analyse)  94

Anhang V:  SRD-Aktionsmatrix.  95

Anhang VI:  Ergebnisse zur GVO  96

Anhang VII:  Ergebnisse zur ABC-Analyse.  98

Anhang VIII:  Ergebnisse der Erfolgsfaktoren.  114

Anhang IX:  Ergebnisse der Ressourcen.  120

Anhang X:  SRD-Auswertung  121

Anhang XI:  Übersicht Erfolgsfaktoren und Ressourcen.  127

Literaturverzeichnis   128

Abkürzungsverzeichnis Seite VII

Abkürzungsverzeichnis

BM Benchmarking EF Erfolgsfaktor(en) EU Europäische Union FB Fragebogen GVO Gruppenfreistellungsverordnung Kfz Kraftfahrzeug MWV Marktlicher Wettbewerbsvergleich NAFTA North American Fair Trade Association POS Point of Sale = Verkaufsort QFD Quality Function Deployment RK Ressource(n)(kompontenten) RV Relevanzveränderung SRD Success Resource Deployment VDA Verband der Automobilindustrie e.V. WD Wettbewerbsdurchschnitt über alle EF bzw. RK WD pro EF/RK Wettbewerbsdurchschnitt pro EF bzw. RK

Abbildungsverzeichnis  Seite  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Position der empirischen Untersuchung in der  

automobilwirtschaftlichen  Wertkette  

Abbildung  2: Means-End-Kette - Beispiel.  

Abbildung  3: Quality Function Deployment - Prinzipdarstellung.  

Abbildung  4: Success Resource Deployment - Prinzipdarstellung.  

Abbildung  5: Kaskadenstruktur des SRD - Prinzipdarstellung  

  (Personalwesen)  

Abbildung  6: Struktur der Automobilwirtschaft.  

Abbildung  7: Marktanteile an der Weltautomobilproduktion  

nach  Regionen  

Abbildung  8: Verhaltenshypothesen im Lebenszyklus von  

Franchise  -Systemen.  

Abbildung  9: Strukturwandel im Automobilvertrieb - Ausgangssituation  

und  mögliche Konsequenzen  

Abbildung  10: Basisproduktivitäten deutscher Hersteller.  

Abbildung  11: Ergebnisse aus „Pro-Bench-Reg“ für Ford, VW und Audi.  

Abbildung  12: Benchmarks für den „Sonderfall“ Audi  

Abbildung  13: Produktivitäts-Portfolio für Audi  

Abbildung  14: Herstellerunternehmen  

Abbildung  15: Deutschlandkarte.  

Abbildung  16: Relevanz heute / zukünftig „Unternehmen“  

Abbildung  17: Benchmarking-Vergleich „Unternehmen“  

Abbildung  18: Relevante Stärken-Schwächen-Position und relevante  

Potenzialreserve  - Portfolio „Unternehmen“  

Abbildung  19: Relevanz heute / zukünftig „Produkt“  

Abbildung  20: Benchmarking-Vergleich „Produkt“  

Abbildung  21: Abstand zum Wettbewerb- Relevanzveränderung - Portfolio  

  „Produkt“  

Abbildung  22: Relevanz-Marktlicher Wettbewerb - Portfolio „Außendienst“  

Abbildung  23: Relevanzveränderung „Außendienst“  

Abbildungsverzeichnis  Seite  

Abbildung  24: Relevante Stärken-Schwächen-Position und relevante  

Potenzialreserve  - Portfolio „Außendienst“  

Abbildung  25: Relevanz-Marktlicher Wettbewerb - Portfolio  

  „Kommunikation“  

Abbildung  26: Abstand zum Wettbewerb- Relevanzveränderung - Portfolio  

  „Kommunikation“  

Abbildung  27: Benchmarking-Vergleich „Kommunikation“  

Abbildung  28: Ist- und Kann-Einfluss.  

Abbildung  29: Relevante Potenzialreserve der Ressourcen.  

Abbildung  30: Relevante Stärken-Schwächen-Position der Ressourcen  

Abbildung  31: Benchmarking-Vergleich der Ressourcen  

Abbildung  32: Gesamtpositionierung von Audi anhand der EF und der RK  

Tabellenverzeichnis Seite   X

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Produktionszahlen 2002 nach Regionen.  21

Tabelle 2:  Neuzulassungen 2002 nach Regionen.  23

Tabelle 3:  Erweitertes Hypothesenmodell zur Verdeutlichung des  

Konfliktproblems   27

Tabelle 4:  Vor- und Nachteile des Agentursystems  28

Tabelle 5:  Audi-Verkaufszahlen für 2002 (nach Größe der Märkte)  36

Tabelle 6:  Wesentliche Kennzahlen der Premiumhersteller für 2002.  37

Tabelle 7:  SRD-Projektablauf „Audi“  43

Tabelle 8:  Umfang der auswertbaren Daten  53

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Seite 1

I. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Zielsetzung

Die ersten Überlegungen zur Durchführung dieser Arbeit entwickelten sich aus verschiedenen Gesprächen mit Professor Schneider über die Ergebnisse des Projektes „Pro-Bench-Reg“. In diesem Projekt wird die Produktivitätsentwicklung von Unternehmen in der Automobilindustrie in Abhängigkeit von Wachstumsveränderungen untersucht. Der Hersteller Audi erweist sich in diesem Projekt im Vergleich zum Wettbewerb als „Produktivitäts-Flop“ ¹ .

Ob sich dieses negative Ergebnis für die Vertriebsorganisation von Audi und die Beziehungen des Ingolstädter Unternehmens zu seinen Händlern bestätigt, soll die vorliegende Arbeit zeigen. Aus Abbildung 1 geht hervor, wo die Analyse innerhalb der automobilwirtschaftlichen Wertkette ansetzt.

Die empirische Untersuchung basiert auf den Aussagen der Vertriebspartner von Audi, BMW und Mercedes. Mit Hilfe der Methode „Success Resource Deployment“ (SRD) werden diese drei Premiumhersteller analysiert und einem Benchmarking unterzogen. Dabei wird gezeigt, wie Audi im Vergleich zu seinen Wett-

¹ Schneider/Seitz u.a. (2002a), S. 5.

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Seite 2

bewerbern BMW und Mercedes im Premiumsegment positioniert ist. Die SRD-Auswertungen verdeutlichen außerdem, wie wichtig den Händlern einzelne Kriterien ihrer Beziehung zu ihrem Hersteller sind.

Aus den Ergebnissen lassen sich beispielhafte Lösungsansätze und Maßnahmen ableiten, die in Vitalisierungsmaßnahmen oder Überholstrategien unterteilt werden. Diese sollen dem Management von Audi als Denkanstoß für mögliche Veränderungen dienen und dazu beitragen, die Beziehungen zwischen Hersteller und Handel zu optimieren, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben.

Aufbau

Die vorliegende Arbeit besteht aus einem konzeptionell-theoretischen und einem empirischen Teil. Im Anschluss an diese kurze Übersicht werden zunächst einige Begriffsdefinitionen und Grundlagen erläutert, die für das Success Resource Deployment relevant sind. Diese Methode steht im darauf folgenden Abschnitt im Mittelpunkt. Dort werden die Entwicklung des SRD, sowie dessen einzelne Bausteine vorgestellt und näher erklärt. Abschnitt 3 gibt einen kurzen Überblick über die Konjunktur in der Automobilindustrie für das Jahr 2002. Darüber hinaus werden die zwei wesentlichen Systeme des selektiven Automobilvertriebs dargestellt. In diesem Zusammenhang werden auch mögliche Probleme und ein beginnender Strukturwandel im Automobilvertrieb aufgezeigt. Den Abschluss des zweiten Kapitels bildet die Betrachtung des Herstellers Audi in der Automobilindustrie mit aktuellen Unternehmenskennzahlen und einigen ausgewählten Ergebnissen des oben genannten Pro-Bench-Reg Projekts.

Die empirische Untersuchung und die SRD-spezifisch aufbereiteten Ergebnisse sind Gegenstand des dritten Kapitels. Eine Erläuterung des Untersuchungsdesigns gibt Aufschluss über die Methodik der empirischen Analyse und den zeitlichen Rahmen. Im Anschluss daran werden, entsprechend der einzelnen SRD-Bausteine, ausgewählte Ergebnisse für den Hersteller Audi im Vergleich zu den beiden Wettbewerbern im Premiummarkt präsentiert und interpretiert.

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Seite 3

Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Darstellung der Ergebnisse und beispielhaften Lösungsansätzen zur Verbesserung der Wettbewerbsposition von Audi im Automobilmarkt.

Grundlagen und theoretische Fundierung - Benchmarking Seite 4

II. Grundlagen und theoretische Fundierung

1. Benchmarking

1.1 Entwicklung und Definition

„Benchmarking ist ein kontinuierlicher und systematischer Vergleich der eigenen Effizienz in Produktivität, Qualität und Prozeßablauf mit den Unternehmen und Organisationen, die Spitzenleistungen repräsentieren.“ 2

Der Begriff „Benchmark“ stammt aus dem Englischen und steht ursprünglich für einen topographischen Fixpunkt im Rahmen der Landvermessung. In den 50er Jahren verglich die Informatik mit Hilfe von Benchmarking-Tests Hard- und Softwaresysteme und -komponenten verschiedener Hersteller. Erst Ende der 70er Jahre hielt das Benchmarking Einzug in die Betriebswirtschaft. Vorreiter war das Unternehmen „Rank Xerox Corporation“, das aufgrund hoher Verluste von Marktanteilen begann, den Leistungsumfang seiner Kopiergeräte mit dem der Konkurrenz zu vergleichen. Der durchschlagende Erfolg wurde jedoch erst bei einem branchenübergreifenden Vergleich der Logistikabteilung von Rank Xerox mit dem Versandhandelsunternehmen „L.L. Bean“ sichtbar. Dieser innovative Weg, die Suche nach hervorragenden Leistungen außerhalb der eigenen Branche, brachte Rank Xerox hohe Effizienzsteigerungen ein und verbesserte die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. 3

Da Benchmarking heute zunehmend mit anderen Konzepten und Managementmethoden vermischt wird, existiert eine unüberschaubare Menge an Definitionen. Gemäß den Autorinnen Leibfried und McNair ist Benchmarking ein „externer Blick auf interne Aktivitäten, Funktionen oder Verfahren, um eine ständige Verbesserung zu erreichen. Ausgehend von einer Analyse der existierenden Aktivitäten und Praktiken im Unternehmen will man existierende Prozesse oder Aktivitäten verstehen und dann einen externen Bezugspunkt identifizieren, einen

² Karlöf/Östblom (1994), S. V.

³ Vgl. Heindl (1999), S. 3 - 5.

Grundlagen und theoretische Fundierung - Benchmarking Seite 5

Maßstab, nach dem die eigene Aktivität gemessen oder beurteilt werden kann. Ein solches Benchmark lässt sich auf jeder Ebene der Organisation, in jedem funktionellen Bereich ermitteln. Das Endziel ist ganz einfach: besser werden als die Besten - einen Wettbewerbsvorteil gewinnen.“ 4

Die aus einer umfangreichen Informationssammlung und -verarbeitung ermittelten quantitativen und qualitativen Unterschiede werden systematisch analysiert. Sie liefern dem Unternehmen eine objektive Bewertung seiner Leistungen (Produkte, Prozesse, Funktionen, etc.) und geben Auskunft über die wettbewerbsstrategische Position des Unternehmens im Markt. 5

1.2 Arten des Benchmarking

In der Literatur finden sich zahlreiche Betrachtungsweisen und Ansätze für das Benchmarking. Grundsätzlich werden jedoch drei Arten unterschieden: das interne, das externe bzw. wettbewerbsorientierte und das funktionale Benchmarking.

1.2.1 Internes Benchmarking

Die von Leibfried und McNair gegebene Definition vernachlässigt neben dem Vergleichsaspekt auch das interne Benchmarking. Hierbei handelt es sich um einen „strukturierten Vergleich zwischen ähnlichen Abläufen an verschiedenen Standorten, Abteilungen oder Arbeitsgruppen einer Organisation bzw. eines Unternehmens.“ 6

Mit dem internen Benchmarking sollen die besten im Unternehmen angewandten Geschäftspraktiken identifiziert werden, um diese schließlich unternehmensweit zu implementieren. Insbesondere Unternehmen, die über ein Filial- oder Nieder-

⁴ Leibfried/McNair(1993), S. 13f.

⁵ Vgl. Heindl (1999), S. 6.

⁶ Heindl (1999), S. 12.

Grundlagen und theoretische Fundierung - Benchmarking Seite 6

lassungsnetz verfügen, können ähnliche Tätigkeiten leicht miteinander vergleichen und die erfolgreichsten Geschäftsprozesse herausfiltern. Eine systematische Angleichung dieser Prozesse und Leistungen der Geschäftsbereiche kann die Gesamtleistung des Unternehmens erheblich steigern. Internes Benchmarking bietet zudem einen Zeitvorteil. Da die relevanten Daten aus dem gleichen Unternehmen stammen und somit verhältnismäßig leicht zugänglich sind, können präzise Benchmarking-Studien in relativ kurzer Zeit erstellt werden. Auch die zeitaufwändige Suche nach einem Benchmarking-Partner fällt beim internen Benchmarking weg. Die Ergebnisse eines internen Benchmarkings können als Vorbereitung für ein externes Benchmarking-Projekt dienen. Beim internen Benchmarking sollte jedoch berücksichtigt werden, dass durch diese Methode nicht immer die besten Praktiken ermittelt werden können, denn der Vergleich und das Verbesserungspotenzial beschränken sich hier ausschließlich auf die bereits im Unternehmen vorhandenen Abläufe. 7

1.2.2 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking

Das wettbewerbsorientierte Benchmarking zählt zum externen Benchmarking, da nicht mehr die unternehmenseigenen Daten zur Benchmarking-Studie herangezogen werden, sondern das eigene Unternehmen mit einem direkten Konkurrenten verglichen wird. Die Analyse kann sich dabei sowohl auf Produkte als auch auf produktbegleitende Prozesse oder (Dienst-) Leistungen beziehen. Der unmittelbare Vergleich zeigt, wo das eigene Unternehmen im Markt positioniert ist. 8

Vorraussetzung für das wettbewerbsorientierte Benchmarking ist die Vergleichbarkeit der zugrunde liegenden Organisationsstrukturen, Funktionen oder Produkte der beiden Benchmarking-Partner. So können die Benchmarking-Inhalte gründlich verglichen und ein Transfer der Ergebnisse auf das eigene Unternehmen gewährleistet werden.

⁷ Vgl. Karlöf/Östblom (1994), S. 62 - 63.

⁸ Vgl. Heindl (1999), S. 13 - 14.

Grundlagen und theoretische Fundierung - Benchmarking Seite 7

Als problematisch kann sich hier jedoch die Ermittlung eines Kooperationspartners für diese Art des Benchmarking erweisen. Die Suche nach den besten Geschäftspraktiken findet innerhalb der Branche und folglich anhand direkter Konkurrenten statt. Ob jene allerdings solch sensible Informationen preisgeben werden, ist fraglich. Schließlich bieten sie dem Unternehmen strategisch äußerst relevante Wettbewerbs- und Differenzierungspotenziale. ⁹ Des Weiteren muss berücksichtigt werden, dass beim wettbewerbsorientierten Benchmarking das Aufspüren von Best Practices, also den unternehmerischen Spitzenleistungen, nicht zwingend gegeben ist. 10

1.2.3 Funktionales Benchmarking

Für Unternehmen besteht neben dem internen und dem wettbewerbsorientierten Benchmarking eine weitere Möglichkeit, Best Practices zu ermitteln. In der Literatur wird für diese Vorgehensweise der Begriff „funktionales Benchmarking“ verwendet. Um dieses branchenübergreifende Benchmarking durchzuführen, ist eine gewisse logische Gleichartigkeit der untersuchten Prozesse und Leistungen nötig. 11

Beim funktionalen Benchmarking wird gezielt nach Spitzenleistungen (meist auf funktionaler oder Prozessebene) eines branchenfremden Unternehmens gesucht, um diese schließlich auf das eigene Unternehmen zu übertragen. Durch den Fokus auf eine fremde Branche können völlig neue und innovative Lösungen gefunden werden. Als Beispiel sei der Vergleich der Logistikabteilung von „Rank Xerox“ mit dem Unternehmen „L.L. Bean“ genannt (siehe Kapitel II Abschnitt 1.1, S. 4). 12

Ein wesentlicher Vorteil des funktionalen Benchmarking ist das enorme Innovations- und Lernpotenzial, das sich hieraus für ein Unternehmen ergibt. Ein weite-

⁹ Vgl.Schmidt (2000), S. 27 - 30 und Karlöf/Östblom (1994), S. 65.

¹⁰ Vgl. Zdrowomyslaw/Kasch (2002), S. 148.

¹¹ Vgl. Karlöf/Östblom (1994), S. 67.

¹² Vgl. Heindl (1999), S. 14.

Grundlagen und theoretische Fundierung - Benchmarking Seite 8

rer Vorteil ist die Tatsache, dass die analysierten Unternehmen nicht in einem Wettbewerbsverhältnis stehen. Dadurch wird es leichter, einen Kooperationspartner für eine Benchmarking-Studie zu finden und Ergebnisse zu erhalten, die das eigene Unternehmen voran bringen. Nachteilig kann sich beim funktionalen Benchmarking der hohe Zeit- und Kostenaufwand durch die Suche nach dem richtigen Benchmarking-Partner auswirken. 13

¹³ Vgl. Zdrowomyslaw/Kasch (2002), S.148.

Grundlagen und theoretische Fundierung - SRD - Success Resource Deployment Seite 9

2. SRD - Success Resource Deployment

2.1 Entstehung

Das Success Resource Deployment entwickelte sich aus der Methode Quality Function Deployment (QFD), ¹⁴ einem Instrument zur kunden- und marktgerechten Planung von Produkten. In den folgenden Abschnitten werden zunächst die Zusammenhänge von Kundenwünschen und Produkt- bzw. Unternehmensentwicklung näher erklärt. Daran schließt sich ein kurzer Überblick über das QFD als Ausgangspunkt für das SRD an, sowie die Erklärung der einzelnen Bausteine des Success Resource Deployment und deren Unterschiede im Vergleich zum Quality Function Deployment.

2.1.1 Means-End-Konzept

Wenn ein Unternehmen heute im Wettbewerb bestehen will, muss es sich mehr denn je am Markt bzw. an den Wünschen der Kunden orientieren. Es reicht jedoch nicht aus, die Kundenwünsche lediglich zu identifizieren. Vielmehr muss versucht werden, diese Kundenwünsche in entsprechende Produkte und Dienstleistungen umzusetzen, um damit schließlich die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. ¹⁵ Genau genommen sind Unternehmen und die von ihnen hergestellten Produkte nur Mittel (Means), um eben diese Kundenwünsche und -werte (Ends) zu befriedigen und einen geforderten Zweck zu erfüllen. 16

Mit Hilfe von Means-End-Ketten kann dargestellt werden, welche Kundenwünsche durch welche Unternehmensleistungen, seien es Produkte oder Dienstleistungen, erfüllt werden. Der Grundgedanke dabei ist, dass diese Leistungen nicht anhand ihrer physikalischen Eigenschaften und Funktionen beurteilt werden. Vielmehr werden sie anhand ihrer subjektiv wahrgenommenen Konsequenzen auf einer wertgeladenen Wahrnehmungsstufe verglichen. 17

¹⁴ Vgl. Schneider (2001), S. 28.

¹⁵ Vgl. Kuß (1994), S. 253.

¹⁶ Vgl. Schneider (2000), S. 30.

¹⁷ Vgl. Schneider (2000), S. 31.

Grundlagen und theoretische Fundierung - SRD - Success Resource Deployment Seite 10

Die Beziehungen zwischen den Produkteigenschaften bzw. -funktionen, ihrer vom Kunden wahrgenommenen Konsequenzen und den abstrakten Werten veranschaulicht Abbildung 2.

Beispielsweise interessieren den Durchschnittskunden bei der Wahl eines Autos selten die genaue Funktionsweise eines Anti-Blockier-Systems (ABS) oder einer Klimaanlage. Gründe dafür können mangelndes technisches Wissen und/oder mangelndes Interesse für die physikalischen und technischen Zusammenhänge sein. Im Vordergrund stehen eher die psychologischen und sozialen Konsequenzen sowie die instrumentellen Werte, die durch das Auto und dessen Funktionen erfüllt werden können. In diesem Beispiel sind die vom Kunden positiv empfundenen Konsequenzen des Anti-Blockier-Systems das gute Bremsverhalten und das dadurch verringerte Unfallrisiko. Der Kundenwunsch „Sicherheit“ wird somit durch das ABS erfüllt. Im Fall der Klimaanlage, stellen der hohe Kom- fort, der niedrige Stressfaktor und die Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit

Grundlagen und theoretische Fundierung - SRD - Success Resource Deployment Seite 11

die positiv wahrgenommenen Konsequenzen dar. Der Wunsch nach eigenem Erfolg wird hier über das Vorhandensein einer Klimaanlage im Auto erfüllt. 18

Aufgrund dieser Erkenntnisse kann es für ein Unternehmen vorteilhaft sein, die übliche Blickrichtung zu ändern und die Forschungs- und Entwicklungsprozesse an den Werten (Ends) auszurichten und die physikalischen Eigenschaften (Means) dementsprechend zu konzipieren. Der Vorteil liegt vor allem darin, dass mittels des Means-End-Konzepts Produkte und/oder Leistungen entwickelt werden, die den Kundenwünschen in hohem Maße entsprechen und somit dem Unternehmen einen großen Vorsprung im Wettbewerb verschaffen können. Darüber hinaus fördert das Konzept die Innovationskraft und den Ideenreichtum, weil, losgelöst von vorhandenen Produkten, neue kreative und vor allem markt-/ kundenorientierte Lösungswege gefunden werden. Das Means-End-Konzept ist ein wichtiges Element der analytischen Instrumente QFD und SRD, die der kun-denorientierten Unternehmens- und Produktentwicklung dienen. 19

2.1.2 Vom QFD zum SRD

Bereits 1966 erarbeitete der Japaner Yoji Akao das Konzept des Quality Function Deployment (QFD). Im Rahmen der Qualitätsentwicklung und -sicherung diente QFD der Entwicklung von Produktentwürfen auf der Basis von konkreten Kundenwünschen. ²⁰ In Japan wurde QFD im Jahr 1972 auf den Schiffswerften der Firma „Mitsubishi Heavy Industries“ erstmals erfolgreich angewendet. Kurz darauf folgte die Firma „Toyota“ und in den 80er Jahren verbreitete sich die Methode auch in den USA. Dort wurde sie zuerst von dem Automobilhersteller „Ford Motor Company“ eingesetzt und fand schließlich immer häufiger Anwendung in anderen Industriezweigen, um Produkte oder Produktteile zu verbessern und den Kundenwünschen entsprechend zu gestalten. 21

¹⁸ Vgl. Schneider (2000), S. 31.

¹⁹ Vgl. Schneider (2000), S. 32.

²⁰ Vgl. Akao (1992), S. 13ff.

²¹ Vgl. Akao (1992), S. 13, vgl. ebenso Saatweber (1997), S. 10 - 11.

Grundlagen und theoretische Fundierung - SRD - Success Resource Deployment Seite 12

Das Prinzip des Quality Function Deployment veranschaulicht die folgende Abbildung des „House of Quality“.

Quelle: In Anlehnung an Schneider (2000), S. 215 und Schneider (2001), S. 29.

Abbildung 3: Quality Function Deployment - Prinzipdarstellung

Das QFD-Haus beinhaltet zwei grundlegende Sichtweisen: auf der Horizontalen wird die outputorientierte Kunden-/Marktseite betrachtet und auf der Vertikalen die Produkt-/Unternehmensseite. Während die Kundenanforderungen auf der Kunden-/Marktseite stehen, wird die Produkt-/Unternehmensseite durch die Produktmerkmale widergegeben. ²² Im QFD werden die gewichteten Kundenanforderungen den Produktmerkmalen (Produktfunktionen/-komponenten) systematisch gegenüberstellt. Die Ermittlung der Produktmerkmale und Kundenanforderungen erfolgt hier nach dem bereits beschriebenen Means-End-Konzept. Inhaltlich entsprechen die Kundenanforderungen den so genannten „Ends“ und die Produktmerkmale den „Means“. Das heißt, bei den Kundenanforderungen handelt es sich um die Konsequenzen und instrumentellen Werte und bei den Produktmerkmalen um die technisch-physikalischen Eigenschaften. 23

²² Vgl. Schneider (2001), S. 29 und 30.

²³ Vgl. Schneider (2000), S. 214.

Grundlagen und theoretische Fundierung - SRD - Success Resource Deployment Seite 13

Das Kernstück des Quality Function Deployment ist die so genannte Beziehungsmatrix, die die Produktseite mit der Kundenseite verknüpft. Im Rahmen einer QFD-Analyse werden mittels der Beziehungsmatrix die Einflussintensitäten der Produktmerkmale auf die gewichteten Kundenanforderungen dargestellt. Diese Einflussintensitäten werden von einem interdisziplinären QFD-Team festgelegt. ²⁴ Dabei gilt folgendes: je höher die Einflussintensität des Produktmerkmals und je wichtiger die jeweilige Kundenanforderung ist, desto höher ist die Relevanz dieser Komponente. Durch diese Berechnungen wird es möglich, die absolute und die relative Relevanz der Produktmerkmale für das Gesamtprodukt zu ermitteln und daraus beispielsweise auch eine Sollkostenverteilung für die einzelnen Produktmerkmale abzuleiten. 25

Ferner erfolgt auf Seiten der Kundenanforderungen, also auf der Horizontalen, ein marktlicher Wettbewerbsvergleich, während die Produktmerkmale auf der Vertikalen einem technischen Wettbewerbsvergleich ausgesetzt sind. Durch diesen Wettbewerbsvergleich (oder auch Stärken-Schwächen-Positionierung) erhält das QFD Benchmarking-Aspekte. 26

Quality Function Deployment wird inzwischen auch in Deutschland, insbesondere in der Automobilindustrie, als Instrument zur Produktentwicklung angewendet. Obwohl die Methode ebenfalls im Dienstleistungssektor eingesetzt werden kann, zeigten sich in der Praxis unter anderem die folgenden Anwendungsprobleme. Ein Produkt besteht in der Regel aus einer Summe von Leistungen und wird häufig um Dienstleistungskomponenten, wie Zahlungs- oder Lieferbedingungen, ergänzt. Diese Dienstleistungen werden aber nach der QFD-Methodik kaum bzw. nicht berücksichtigt. ²⁷ Aufgrund der bestehenden Defizite von QFD, wie zum Beispiel dem eingeschränkten Fokus auf die Entwicklung meist industriell gefertigter Güter und den statischen Charakter, resultierte ein starker Weiterent-

²⁴ Vgl.Hauser/Clausing (1988), S. 65.

²⁵ Vgl. Schneider (2001), S. 30.

²⁶ Vgl. Saatweber S. 131 - 132 und S. 147 - 148.

²⁷ Vgl. Schneider (2001), S. 31.

Grundlagen  und theoretische Fundierung - SRD - Success Resource Deployment Seite  14

wicklungsdruck  in der praktischen Anwendung. 28 Hier führte insbesondere die  

inhaltlich  weiter gefasste Interpretation der Begriffe „Ressourcen“ und „Erfolgs-  

faktoren  “ sowie eine Ergänzung der Beziehungsmatrix schließlich zur Entste-  

hung  des Success Resource Deployment (SRD) als „multifunktional einsetzba-  

res  Instrument für das Management “, das „im Sinne einer umfassenden Me-  

thode  der Unternehmensplanung und -entwicklung genutzt werden kann.“  29

2.2  Funktionsweise  

Der  Grundgedanke des SRD ist, dass durch den Einsatz interner Mittel (Res-  

sourcen)  versucht wird, bestimmte, marktlich bzw. extern vorgegebene Erfolgs-  

faktoren  (Success) positiv zu beeinflussen. Prinzipiell bildet diese Erkenntnis den  

Kern  für die Lösung zahlreicher Managementprobleme.  30

Ressourcen   

externe  Markt-/  

Kundensicht   

Relevanz  Stärken  

Erfolgs  - Ist-Einfluss  

heute  / -  

faktoren  Kann-Einfluss  

zuk  ünftig Schwächen  

St  ärken - Schwächen  

interne  Unter-  

nehmenssicht   

Quelle  : In Anlehnung an Schneider (2000), S. 224 und Schneider (2001), S. 29.  

Abbildung  4: Success Resource Deployment - Prinzipdarstellung  

28  Vgl. Schneider (2000), S. 223.  

29  Schneider (2000), S. 223.  

30  Vgl Hein/Reimann/Rothenberger (2001), S  43

Grundlagen und theoretische Fundierung - SRD - Success Resource Deployment Seite 15

Grundsätzlich entsprechen die Vorgehensweisen und Funktionen im SRD denen des QFD. Abbildung 4 veranschaulicht die einzelnen Bausteine des Success Resource Deployment, die im folgenden näher erläutert werden. Die rot markierten Begriffe stellen die Unterschiede des Success Resource Deployment zum Quality Function Deployment dar.

2.2.1 Ressourcen

Mit SRD können grundsätzlich alle erdenklichen Objekte und Prozesse analysiert und entwickelt werden. Ist der Untersuchungsgegenstand ein Produkt, sind die Ressourcen im SRD und die Produktmerkmale im QFD inhaltsgleich. Wird das SRD jedoch für die Analyse von Unternehmen, Institutionen oder Organisationen eingesetzt, lässt der Begriff „Ressource“ inhaltlich einen weiten Interpretationsspielraum zu. Je nachdem auf welcher Hierarchieebene sich das zu untersuchende Objekt befindet, kann es sich bei den Ressourcen sowohl um einzelne Abteilungen oder strategische Geschäftseinheiten, Prozesse oder um das gesamte Unternehmen handeln. SRD ist auf den unterschiedlichsten Hierarchieebenen eines Unternehmens einsetzbar und weder an eine bestimmte Unternehmensgröße noch an eine bestimmte Branche gebunden. 31

Abbildung 5 zeigt eine für das Personalwesen beispielhafte Untersuchungskaskade, nach der eine SRD Analyse auf verschiedenen Ebenen in einem Unternehmen durchgeführt werden könnte. „Auf einer übergeordneten Ebene werden zunächst die personalwirtschaftlichen Hauptfunktionen bzw. Ressourcenkomponenten analysiert. Danach wird eine der personalwirtschaftlichen Hauptfunktionen in nachgeordnete Teilbereiche disaggregiert.“ 32

³¹ Vgl. Schneider (2000), S. 225 - 226.

³² Schneider (2000), S. 226.

Abbildung 5: Kaskadenstruktur des SRD - Prinzipdarstellung (Personalwesen)

2.2.2 Erfolgsfaktoren

Die Erfolgsfaktoren im Success Resource Deployment leiten sich in der Regel aus der jeweiligen Hierarchiestufe der SRD-Untersuchungskaskade ab. Findet eine Analyse auf der obersten Ebene, also für das gesamte Unternehmen statt, sind vor allem strategisch kritische Erfolgsfaktoren relevant wie zum Beispiel die Position im Markt. Betrachtet man jedoch eine Funktionseinheit auf einer niedrigeren Ebene, beispielsweise die Beschaffung, sind besonders funktionsorientierte Erfolgsfaktoren auszuwählen (z.B. günstige Einkaufspreise, gute Lieferanten). Um die vielseitigen Aspekte des zu untersuchenden Objekts abzudecken und ein umfassendes markt- bzw. kundenorientiertes Bild davon zu erhalten, sollten in SRD-Projekten mindestens 30 Erfolgsfaktoren ausgewählt werden. Eine Reduzierung und Zusammenfassung auf eine geringere Anzahl von Oberbegriffen (Metafaktoren) kann später immer noch vorgenommen werden. 33

³³ Vgl. Hauser/Clausing (1988), S. 59, vgl. ebenso Schneider (2000), S. 227.

Grundlagen und theoretische Fundierung - SRD - Success Resource Deployment Seite 17

Durch Kundenbefragungen wird ermittelt, für wie relevant die Kunden die ausgewählten Erfolgsfaktoren heute und zukünftig (in etwa 3 - 5 Jahren) erachten. Der Blick in die Zukunft ist hierbei ein wesentlicher Vorteil des SRD gegenüber dem QFD, denn dadurch wird eine Dynamik sichtbar, die für die strategische Entwicklung eines Unternehmens im Wettbewerb eine große Rolle spielt. An-hand der zukünftigen Relevanzveränderung, in positiver wie negativer Richtung kann das Unternehmen ablesen, bei welchen Erfolgsfaktoren es seine Schwerpunkte setzen muss. ³⁴ „Je größer die Differenz zwischen Zukunfts- und Ist-Gewichtung ausfällt, desto angespannter und herausfordernder gestaltet sich die Wettbewerbssituation für das Unternehmen und sein Management.“ 35

2.2.3 Beziehungsmatrix im SRD

Während im QFD in der Beziehungsmatrix die Einflussintensität der Produktmerkmale auf die Kaufanforderungen der Kunden dargestellt wird ³⁶ , geschieht dies im SRD für die Ressourcen und Erfolgsfaktoren. In der SRD-Matrix wird die Verbindung der externen Markt-/Kundensicht und der internen Unternehmenssicht hergestellt. Die Werte in der Matrix werden durch Ratings bestimmt, die ein Managementteam vornimmt. Je nach Hierarchieebene des SRD-Objekts besteht das Team aus verschiedenen Fach- und Führungskräften, die mit der Methode SRD vertraut sind. 37

Ein wesentlicher Unterschied und Vorteil gegenüber dem QFD ist, dass in der Matrix nicht nur gezeigt wird, wie stark die einzelnen Ressourcen tatsächlich auf die Erfolgsfaktoren Einfluss nehmen (Ist-Einfluss), sondern auch wie stark sie grundsätzlich Einfluss nehmen könnten (Kann-Einfluss). Auch hier gilt, je höher die Einflussintensität ist, desto höher ist die Relevanz der Ressource für das Unternehmen.

³⁴ Vgl. Schneider (2000), S. 228.

³⁵ Schneider (2001), S. 33.

³⁶ Vgl. Akao (1992), S. 57 und 62.

³⁷ Vgl. Schneider (2000), S 229 und S. 232.

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Die Differenz zwischen Ist-Einfluss und Kann-Einfluss über alle Erfolgsfaktoren hinweg, stellt die Potenzialreserve der Ressource dar. Je höher diese ist, desto höher ist die Weiterentwicklungsfähigkeit der Ressourcen und desto mehr latentes Verbesserungspotenzial ist vorhanden. Bei einer tiefergehenden Analyse dieser Potenzialreserve können neue Einflussmöglichkeiten von Ressourcen auf die Erfolgsfaktoren aufgedeckt werden. Für ein Unternehmen ergeben sich hieraus häufig neue Denkanstöße für Innovationsprozesse. 38

2.2.4 Wettbewerbsvergleiche

Im Success Ressource Deployment werden mittels Kundenbefragungen sowohl für die Ressourcen als auch für die Erfolgsfaktoren vorhandene Stärken und Schwächen ermittelt. Auf der Basis dieser Stärken-Schwächen-Analyse können Wettbewerbsvergleiche angestellt und Aussagen darüber getroffen werden, wie ein Unternehmen im Vergleich zu den Mitbewerbern am Markt positioniert ist. Aus den Ergebnissen der Kundenbefragungen sind zunächst die absoluten Stärken-Schwächen-Positionen für die einzelnen Erfolgsfaktoren und Ressourcen identifizierbar. 39

Wichtig ist hierbei jedoch, dass erst durch die Kombination der Stärken-Schwächen-Position mit der ermittelten Gewichtung eines Erfolgsfaktors bzw. mit der relativen Relevanz einer Ressource ein aussagekräftiges Ergebnis vorliegt. Ein geringer Handlungsdruck für das Unternehmen ergibt sich, wenn eine Schwächen-Position besteht und der Erfolgsfaktor bzw. die Ressource gleichzeitig wenig relevant ist. Im Gegensatz dazu entsteht ein hoher Handlungsdruck, wenn der Erfolgsfaktor bzw. die Ressource in einer Schwächen-Position eine hohe Relevanz besitzt. Ausschlaggebend für die Wettbewerbsstrategie ist demnach nicht die absolute, sondern die „relevante Stärken-Schwächen-Position“. 40

³⁸ Vgl. Schneider (2000), S.229 - 230 und Schneider (2001), S. 33.

³⁹ Schneider (2000), S. 234.

⁴⁰ Vgl. Schneider (2000), S. 229 und 234.