Krisenkommunikation und -management im Tourismus

Inhaltsverzeichnis

  II  

  INHALTSVERZEICHNIS  

  I INHALTSVERZEICHNIS  II

  II ABBILDUNGSVERZEICHNIS  V

  III ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  VI

1.  EINLEITUNG  1

2.  KRISEN ALS KRITISCHE SITUATION IM UNTERNEHMEN  3

2.1.  Definition Krise  3

2.2.  Eigenschaften von Krisen  5

2.3.  Ursachen für Krisen  6

2.4.  Krisen als Prozesse  8

2.5.  Wirkungen von Unternehmenskrisen  11

2.6.  Die Krise als Chance und Lernprozess  13

2.7.  Formen von Krisen im Tourismus  15

2.7.1.  Naturkatastrophen  15

2.7.2.  Technische Unglücksfälle  18

2.7.3.  Politische und religiöse Unruhen  19

2.7.4.  Gesundheitsrisiken  20

2.7.5.  Terrorismus  21

2.8.  Auswirkungen von Krisen auf das Reiseverhalten im Tourismus  25

2.8.1.  Der Reiseverhaltensprozess und seine Einflussfaktoren  25

2.8.2.  Die besondere Rolle der Medien  27

2.9.  Rechtliche Betrachtung von Krisen  28

2.9.1.  KonTraG  28

2.9.2.  Reisevertragsrecht und die Stellung des Reiseveranstalters  

  in der Krise  29

3.  GRUNDLAGEN DER PUBLIC RELATIONS  33

3.1.  Bedeutung Aufgaben und Ziele der Public Relations  33

3.2.  Instrumente der Krisen-PR  34

3.3.  Unternehmenskommunikation  34

Inhaltsverzeichnis

  III  

4.  KRISENKOMMUNIKATION  36

4.1.  Krisenprävention durch Public Relations  37

4.2.  Krisenbewältigung durch Kommunikation  38

4.2.1.  Interne Krisenkommunikation  39

4.2.2.  Instrumente der internen Krisenkommunikation  40

4.2.3.  Externe Krisenkommunikation  43

4.2.4.  Instrumente der externen Krisenkommunikation  44

4.3.  Public Relations in Krisenzeiten  48

4.4.  Public Relations zur Krisennachbereitung  49

5.  KRISENMANAGEMENT IN AUSNAHMESITUATIONEN  52

5.1.  Krisenantizipation  53

5.1.1.  Verfahren zur Identifikation potentieller Krisen  54

5.1.2.  Systematische Verfahren  55

5.1.2.1.  Frühaufklärung  55

5.1.2.2.  Retrospektive Analyse  57

5.1.3.  Kreative Verfahren  57

5.1.3.1.  Expertenbefragungen  58

5.1.3.2.  Kreativitätstechniken  58

5.1.3.3.  Szenariotechnik  60

5.1.4.  Checklisten  64

5.1.5.  Kommunikation im Rahmen der Krisenantizipation  64

5.2.  Krisenprävention  65

5.2.1.  Maßnahmen der Krisenprävention  66

5.2.1.1.  Krisenplan  66

5.2.1.2.  Krisenkommunikationsplan  67

5.2.1.3.  Krisenstab  70

5.2.1.4.  Krisentraining  71

5.2.1.5.  Externe Krisenmanager  72

5.2.2.  Kommunikation im Rahmen der Krisenprävention  74

5.3.  Krisenbewältigung  74

5.4.  Krisennachbereitung  78

Inhaltsverzeichnis

  IV  

6.  FALLBEISPIELE ZU KRISENSITUATIONEN IM TOURISMUS  79

6.1.  Der 11 September 2001  79

6.1.1.  Die Ausgangssituation vor dem 11 September 2001  80

6.1.2.  Auswirkungen auf die touristische Nachfrage  80

6.1.3.  Auswirkungen auf die Tourismuswirtschaft  81

6.1.3.1.  Auswirkungen auf die Destinationen  81

6.1.3.2.  Auswirkungen auf die Beherbergungsindustrie  83

6.1.3.3.  Auswirkungen auf die Luftfahrtindustrie  84

6.1.3.4.  Auswirkungen auf die Reiseveranstalter  86

6.1.3.5.  Auswirkungen auf die Reisemittler  88

6.1.4.  Maßnahmen nach den Terroranschlägen  89

6.2.  Die Anschläge auf Djerba Tunesien vom 11 April 2002  91

6.2.1.  Auswirkungen auf die touristische Nachfrage  91

6.2.2.  Auswirkungen auf die Tourismuswirtschaft  92

6.2.3.  Krisenmanagement und -kommunikation der TUI AG  92

7.  FAZIT  94

ANHANG   98

  LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS  104

  II Abkürzungsverzeichnis  V

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  

  Abbildung 1: Krisenursachen  7

  Abbildung 2: Entwicklung ausländischer Gäste der Region Überlingen am  

  Bodensee  14

  Abbildung 3: Naturkatastrophen im Jahr 1999 (Auswahl)  17

  Abbildung 4: Anzahl weltweiter terroristischer Aktionen  23

  Abbildung 5: Öffentliches Interesse anhand der Einschaltquoten  24

  Abbildung 6: Der Kaufentscheidungsprozess im Tourismus  25

  Abbildung 7: Krisen-PR Instrumente  34

  Abbildung 8: Die sechs Krisen-W  35

  Abbildung 9: Einbruch der touristischen Nachfrage nach einem terroristischen  

  Anschlag in Luxor (Ägypten) 1997  49

  Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Krisen und Krisenmanagement  52

  Abbildung 11: Übersicht über Methoden der Betriebs- und Umfeldanalyse  54

  Abbildung 12: Aufbau und Funktionsweise eines strategischen Frühwarnsystems  55

  Abbildung 13: Der Szenariotrichter mit den drei Grundmodellen  61

  Abbildung 14: Krisenverläufe mit und ohne Krisenplan  67

  Abbildung 15: Krisenrelevanter Adresspool  68

  Abbildung 16: Kommunikations-Zeitplan  69

  Abbildung 17: Struktur des Krisen- und Pressestabes bei der TUI  71

  Abbildung 18: Prozentuale Änderung der touristischen Ankünfte  81

  Abbildung 19: Einschätzung zur Sicherheit in verschiedenen Ländern  82

  Abbildung 20: Wachstumsraten der Reiseveranstalter nach Umsatz  87

  Abbildung 21: Deutsche Besucher in arabischen Ländern in 1000  91

III Abkürzungsverzeichnis

Abs. ........................... Absatz

AktG .......................... Aktiengesetz BGB ........................... Bürgerliches Gesetzbuch bzw. ……….......……. beziehungsweise

CRS ............................ Computer Reservation Systems D.C. ............................ District Columbia DFS ............................ Deutsche Flugsicherung d.h. ............................. das heißt Dr. .............................. Doktor

ETA ............................ Euzkadi Ta Azkatasuna – Freiheit für die baskische Heimat EUR …………..……. Euro

etc. ............................. et cetera f. ................................ folgende ff. ................................ fortfolgende gem. ............................ gemäß HGB ........................... Handelsgesetzbuch ICE ............................. Intercity Express inkl. ............................ inklusive IRA ............................. Irisch Republikanische Armee KonTraG .................... Kontroll- und Transparenzgesetz Mio. ….........……….. Millionen Mrd. ........................... Milliarden NATO ………....…… North Atlantic Treaty Organisation o.ä. ………………..… oder ähnliches

PFLP …………….…. Popular Front for the Liberation of Palestine PKK …………...….... Kurdische Arbeiter Partei pol. ............................. politicarum PR ............................... Public Relations Prof. ............................ Professor RAF ........................... Rote Armee Fraktion

III Abkürzungsverzeichnis

rer. ............................. rerum

RRa ............................ Reiserecht aktuell (Zeitschrift) S. ................................ Seite SARS ......................... Severe Acute Respiratory Syndrome TUI ……...........…….. Touristik Union International USA ........................... United States of America usw. ............................ und so weiter u.U. ............................ unter Umständen vgl. ............................. vergleiche WHO …................….. World Health Organization WTO ………….……. World Tourism Organization WTTC ........................ World Travel and Tourism Council z.B. ............................. zum Beispiel

1 Einleitung

Die Terroranschläge in den USA am 11. September 2001 trafen die gesamte Welt völlig überraschend. Bis zu diesem Zeitpunkt gab es in ihrer Wirkung keine vergleichbaren terroristischen Anschläge. Die Bombenanschläge in Madrid vom 11. März 2004, bei denen 191 Menschen starben, machen deutlich, dass Krisen längst nicht nur der Vergangenheit angehören, sondern ständig ein aktuelles Thema sind.

Die folgende Arbeit soll vor allem die Fragen klären, wie Unternehmen mit Krisen umgehen, welche Auswirkungen diese haben und welche Maßnahmen zur Krisenbewältigung und -nachbereitung eingeleitet werden können.

Dabei gliedert sich die Arbeit in vier Teile:

Im ersten Teil (Kapitel 2) werden die allgemeinen Begrifflichkeiten bestimmt, die für die weiteren Ausführungen von Bedeutung sind. Daneben werden vor allem die Eigenschaften, die Entstehung und die Auswirkungen auf den Tourismus von Krisen aufgezeigt. Weiterhin wird untersucht, ob Krisen prinzipiell negative Auswirkungen für Unternehmen zur Folge haben, oder ob man eine Krise als Lernprozess verstehen kann, durch den Krisen in der Zukunft besser bewältigt werden können.

In dem sich anschließenden zweiten Teil (Kapitel 3 und 4) werden zuerst die Grundlagen der Öffentlichkeitsarbeit aufgezeigt. Im Weiteren werden Strategien und Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit im Hinblick auf ihre Wirksamkeit zur Krisenprävention, -bewältigung und -nachbereitung im Rahmen des Krisenmanagements untersucht.

Der dritte Teil (Kapitel 5) zeigt die Bedeutung des Krisenmanagements für Unternehmen. Aufbauend auf den einzelnen Phasen des Krisenprozesses werden Verfahren und Strategien erläutert, die den Unternehmen in kritischen Situationen zur Verfügung stehen.

1 Einleitung

Der vierte und letzte Teil dieser Arbeit soll anhand von Fallbeispielen die Auswirkungen von Krisen auf die Tourismuswirtschaft und auf die Wirtschaft allgemein aufzeigen. Dabei werden insbesondere die Folgen des 11. Septembers 2001 auf die gesamte Tourismusindustrie und die danach getroffenen Maßnahmen untersucht.

2 Krisen als kritische Situation im Unternehmen

2. Krisen als kritische Situationen im Unternehmen

2.1. Definition Krise

Der Begriff Krise stammt ursprünglich aus dem Griechischen („krisis“) und bedeutet „Entscheidung“, „Wendepunkt“ oder „Höhepunkt einer gefährlichen Entwicklung“. Im allgemeinen deutschen Sprachgebrauch ist der Ausdruck allerdings negativ behaftet und meint eine schwierige Situation, in der Entscheidungen notwendig werden. 1

Bezogen auf ein Unternehmen wird unter einer Krise eine Situation verstanden, die von einer Störung im Betriebsablauf über Konflikte bis zur Gefährdung der Existenz eines Unternehmens reichen kann. 2

Die Definition von Krystek ist eine der gängigsten in der Wirtschaft und hat Einzug in viele Lehrbücher gefunden. Nach ihm sind Unternehmenskrisen:

„...ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalenten Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substanziell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele, deren Gefährdung oder sogar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung...“ 3

Nicht alle Instabilitäten müssen als Krise bezeichnet werden. Der Begriff Krise ist vielmehr von Begriffen mit scheinbar ähnlichem Inhalt abzugrenzen, die in der Betriebswirtschaft immer wieder Anwendung finden. Es sind die Begriffe

- Konflikt - Störung - Katastrophe

¹ Vgl. Brockhaus (1990), S.517.

² Vgl. Krystek (1995), S.3435.

³ Krystek (1987), S.6f.

2 Krisen als kritische Situation im Unternehmen

Die Vorstufe zu einer Krise ist der Konflikt. Der Begriff kommt aus dem lateinischen Wort „confligere“ und bedeutet soviel wie zusammenstoßen oder zusammenprallen. Konflikte entstehen, wenn zwei widersprüchliche Interessen aufeinander treffen. Kann ein Konflikt nicht gelöst werden, kommt es zu einer Krise. Die Literatur unterscheidet nach konfliktfreien und konfliktbedingten Krisen. Demnach sind konfliktbedingte Krisen die „... Folgen dysfunktionaler Konflikte..., wobei es sich um nicht zu umgehende Konflikte ohne die Möglichkeit eines Interessenausgleichs handeln muss.“ ⁴ Wann ein Konflikt und wann eine Krise besteht, wird oftmals nur durch die Dramatisierung in der Öffentlichkeit bestimmt und maßgeblich durch das öffentliche Meinungsbild und durch die Medienberichterstattung beeinflusst.

Störungen sind als „Dysfunktionalitäten im Bereich der sachlichen Elemente (Maschinen, maschinelle Anlagen usw.) zu verstehen,“ ⁵ die aber keine sonderlich großen Anforderungen zur Problembewältigung an das Unternehmen stellen. Ähnlich wie der Konflikt, stellt die Störung „weder eine Gefährdung noch die Unmöglichkeit der Erreichung überlebensrelevanter Ziele“ ⁶ dar.

Die Abgrenzung zwischen Krise und Katastrophe stellt sich als einfacher heraus. Grundsätzlich beinhaltet der Begriff Krise eine „starke Ambivalenz der

Entwicklungsmöglichkeiten“ ⁷ , die sowohl positiv als auch negativ verlaufen können. Die Katastrophe hingegen wird einseitig als eine „entscheidende Wendung zum Schlimmen mit verheerendem (tödlichem) Ausgang verstanden“. ⁸ Holliger definiert Katastrophen als „verhängnisvolle Ereignisfolgen, deren Wirkung sich gegen den (die) Betroffenen richten und entweder nicht voraussehbar oder nicht abwendbar sind“. 9

⁴ Röthig (1976), S.14.

⁵ Krystek (1987), S.8f.

⁶ Krystek (1987), S.8f.

⁷ Krystek (1987), S.9.

⁸ Krystek (1987), S.9.

⁹ Holliger (1971), S.201.

2 Krisen als kritische Situation im Unternehmen

Bezogen auf eine Unternehmung können Katastrophen als äußerste Ausprägung von Unternehmenskrisen verstanden werden, die als häufig unvorhersehbare und nicht abwendbare Krisen den Fortbestand der Unternehmung unmöglich machen. ¹⁰ Mit einer Katastrophe geht auch stets eine Kommunikations- und Vertrauenskrise einher, die besondere Anforderungen an das Unternehmen und vor allem an die Wiederherstellung des Vertrauens in das Unternehmen stellt.

2.2. Eigenschaften von Krisen

Um Krisen eindeutig zu identifizieren und eventuelle Gegenmaßnahmen einzuleiten, ist es notwendig, die Eigenschaften der Krise genauer zu betrachten. Dreyer hat die folgenden Kernaussagen zur Charakterisierung einer Krise getroffen:

- „Es handelt sich um ein schwerwiegendes Ereignis, bei dem eine hohe Betroffenheit der involvierten Personen oder des Unternehmens vorliegt. - Das oder die betroffenen Unternehmen stehen unter einem erheblichen Zeitdruck, wodurch in der Folge ein starker Entscheidungs- und Handlungszwang entsteht.

- In einer Krisensituation kann das Unternehmen bestimmte Ereignisse nur begrenzt beeinflussen und oft herrscht anfangs ein Informationsdefizit. Dadurch kommt ein hohes Maß an Unsicherheit auf.

- Aus dem vorigen Punkt folgt, dass ein hoher Informationsbedarf bei den betroffenen Personen besteht. Dieser ist umso höher, je größer die Unsicherheit ist.

- Eine Krise kann ambivalente Entwicklungsmöglichkeiten beinhalten. Der Zusammenbruch eines Unternehmens oder eines touristischen Zielgebietes ist ebenso denkbar wie die erfolgreiche Bewältigung der Krise. - Eine Krise besitzt Prozesscharakter, d.h., dass sie einen dynamischen, zeitlich begrenzten Verlauf aufweist, der sich über mehrere Stadien entwickeln kann.

¹⁰ Vgl. Krystek (1987), S.9.

2 Krisen als kritische Situation im Unternehmen

- Mit voranschreitender Zeit nehmen die Handlungsmöglichkeiten des Unternehmens ab.

- Krisen können mittel- bis langfristig Folgewirkungen nach sich ziehen. Sie wirken auch nach dem Verschwinden aus dem Brennpunkt der Medien und der Öffentlichkeit noch fort.“ 11

Herbst charakterisiert die Krise als „…einzigartiges, ungeplantes und dynamisches Ereignis ohne typisches Schema, das sehr komplex und zeitlich befristet ist, einen offenen Ausgang hat und dem Unternehmen einen großen Schaden zufügen kann.“ 12

2.3. Ursachen für Krisen

Mit der frühzeitigen Erkennung und Vermeidung von Krisen beschäftigt sich die Krisenursachenforschung. Im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre ist sie bisher überwiegend in Form einer Insolvenzursachenforschung betrieben worden. Die Erforschung der Ursachen von Insolvenzen im Sinne von Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung der krisenbefallenen Unternehmung klammerte jedoch positiv verlaufende Unternehmungskrisen aus, welche die Stadien der Insolvenz erst gar nicht erreichen, dennoch aber für Erkenntnisse einer Krisenursachenforschung von wesentlicher Bedeutung sind. 13

Die Krisenursachenforschung lässt sich grob in zwei Forschungsrichtungen einteilen, die als quantitative und qualitative Krisenursachenforschung betrachtet werden können. Die quantitative Krisenursachenforschung befasst sich mit der Auswertung leicht erfassbarer Daten, wie Branchenzugehörigkeit, Rechtsform, Unternehmensgröße, -alter usw. Die qualitative Krisenursachenforschung versucht, durch die Auswertung von Umfragen, z.B. bei Unternehmensberatern, sowie durch Analyse verschiedener Krisenverläufe generell gültige Hinweise auf die Ursachen zu bekommen. 14

¹¹ Dreyer (2001), S.4.

¹² Herbst (1999), S.2.

¹³ Vgl. Krystek (1987), S.33.

¹⁴ Vgl. Krystek (1987), S.32ff.

2 Krisen als kritische Situation im Unternehmen

„Die Standardkrise gibt es nicht.“ ¹⁵ Dennoch kann man die Krisenursachen in zwei Bereiche einteilen, die endogenen (intern) und die exogenen (extern) Krisenursachen. Folgende Abbildung soll eine Übersicht über verschiedene endogene und exogene Ursachen geben, die für die Entstehung von Krisen verantwortlich sein können.

Abbildung 1: Krisenursachen 16

Für den Tourismus muss man die Tabelle noch erweitern, da es darüber hinaus noch weitere exogene Faktoren gibt. Zu den Krisenursachen im Zielgebiet zählen geophysische Faktoren (z.B. Naturkatastrophen), sozio-kulturelle Faktoren (z.B. Gefälle zwischen Arm und Reich und einhergehender Kriminalität), politische Faktoren (z.B. Unruhen, Kriege, Terrorismus), religiöse Faktoren (Konflikte zwischen den einzelnen Religionen im Zielgebiet) sowie Krankheiten (z.B. SARS). Es gibt aber auch Krisenursachen auf der Reise selbst. Hierzu zählen z.B. Flugzeugentführungen oder Überfälle auf Bahnreisen etc. ¹⁷ Die Ursachen für endogen induzierte Krisen stimmen mit den oben genannten allgemeinen Ursachen weitgehend überein.

¹⁵ Lambeck (1992), S.12.

¹⁶ Vgl. Dreyer (2001), S.10f.

¹⁷ Vgl. Dreyer (2001), S.11.

2 Krisen als kritische Situation im Unternehmen

2.4. Krisen als Prozesse

Krisen wurden zu Beginn dieser Arbeit als zeitlich begrenzte Prozesse interpretiert, die endogen und/oder exogen induziert und begrenzt beeinflusst werden können. Die Prozesse stellen ganz allgemein Veränderungen an der bisherigen Struktur dar und zeigen, wie sich einzelne Beziehungen im betroffenen System verändern, auflösen oder neu formieren. 18

Es gibt in der Literatur viele verschiedene Ansätze, um die Prozesse von Krisen zu beschreiben. Diese Arbeit beschränkt sich auf zwei verschiedene Phasen-Modelle, dem Vier-Phasen-Modell menschlichen Verhaltens nach Fink (sozio-psychologischer Ansatz) und dem Vier-Phasen-Modell unter dem Aspekt ihres Aggregatzustandes und ihrer Beeinflussbarkeit nach Krystek (betriebswirtschaftlicher Ansatz). 19

Das menschliche Verhalten bei Individualkrisen eignet sich zur Darstellung eines Phasenablaufs von Krisen, da letztlich alle Krisen vom Menschen hervorgerufen sind bzw. nur von ihm vermieden oder bewältigt werden können. Fink geht in seinem Modell von zwei Grundannahmen aus. Jedes Individuum birgt zwei einander entgegengesetzt wirkende Kräfte in sich, welche die Phasen des Krisenverlaufs maßgeblich beeinflussen. Zum einen die Kräfte, die auf eine Wiederherstellung des Zustandes vor Eintritt der Krise bedacht sind und zum anderen die Kräfte, die auf die Fortentwicklung und somit auf den Wandel bestehender Strukturen abzielen.

Die zweite Grundannahme bezieht sich auf das Verhalten der in einer Krise involvierten Personen. Fink geht davon aus, dass das Verhalten von Personen in Individualkrisen einem strukturierten Muster folgt, welches sich in vier charakteristische Phasen unterteilen lässt:

¹⁸ Vgl. Krystek (1987), S.10.

¹⁹ Vgl. nachfolgend Krystek (1987), S.17ff.; Fink, S. L. (1967), S.592ff.

2 Krisen als kritische Situation im Unternehmen

- Schock, - defensiver Rückzug, - Eingeständnis, - Anpassung und Wandel.

In den ersten beiden Phasen finden sich die Individuen wieder, die auf die Wiederherstellung des Zustandes vor Eintritt der Krise bedacht sind, wo hingegen in den letzteren beiden Phasen die Individuen sich wieder finden, die auf den progressiven Wandel ausgerichtet sind. Fink geht in seiner Theorie davon aus, dass der Mensch mit der Bewältigung der Krise ein neues Selbstwertgefühl erlangt und gestärkt aus der Krise hervorgeht.

Dies ist aber nur möglich, wenn er die letzten beiden Phasen erreicht und auf den progressiven Wandel bedacht ist und die dadurch entstehenden Chancen nutzt. ²⁰ Verfällt er jedoch von den letzten beiden Phasen wieder zurück in die ersten beiden oder schafft erst gar nicht den Sprung in die letzten beiden Phasen, verliert er hingegen an Selbstwertgefühl und ist Opfer der Krise, da er sie nicht bewältigen kann.

Das Vier-Phasen-Modell von Krystek unterscheidet sich insofern, dass weniger auf die sozio-psychologische Betrachtungsweise als vielmehr auf die betriebswirtschaftlichen Aspekte Wert gelegt wird. Demnach wird eine Unternehmenskrise in die folgenden vier Phasen eingeteilt:

- Potentielle Unternehmungskrise (1. Phase) - Latente Unternehmungskrise (2. Phase) - akut/beherrschbare Unternehmungskrise (3. Phase) - akut/nicht beherrschbare Unternehmungskrise (4. Phase) 21

²⁰ siehe dazu auch Kapitel 2.6.

²¹ Krystek (1987), S.29f.

2 Krisen als kritische Situation im Unternehmen

Der Krisenprozess findet in der Phase der potentiellen Unternehmungskrisen seinen Anfang. Diese Phase wird auch als Normalzustand im Unternehmen bezeichnet. Krisensymptome sind nicht wahrnehmbar, können aber zu jedem Zeitpunkt eintreten und dem Unternehmen Schaden zufügen. Das bedeutet, dass an dieser Stelle die Früherkennung von Krisenpotentialen eine entscheidende Rolle spielt, da durch die frühzeitige Einleitung von Maßnahmen mögliche Krisen im Frühstadium bewältigt werden können oder der entstehende Schaden minimiert werden kann. An dieser Stelle setzt das antizipative Krisenmanagement ein. 22

Die zweite Phase des Krisenprozesses lässt sich durch die Phase der latenten Unternehmungskrisen kennzeichnen. Eine latente Unternehmungskrise ist durch „die verdeckt bereits vorhandene oder mit hoher Wahrscheinlichkeit bald eintretende Unternehmungskrise“ ²³ geprägt. Dem Unternehmen stehen in dieser Phase noch zahlreiche Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung, um die Krise abzuwenden bzw. zu beeinflussen. In dieser Phase besteht die Möglichkeit, durch präventive Maßnahmen den latenten Krisenprozess aktiv zu beeinflussen.

In der Phase der akut/beherrschbaren Unternehmungskrisen werden Krisensymptome im Krisenprozess erstmals direkt wahrgenommen. ²⁴ Durch die fortschreitende Zeit „…verstärkt sich laufend die Intensität der realen (destruktiven) Wirkungen, was erhöhten Zeitdruck und Entscheidungszwang induziert“. ²⁵ Je mehr Zeit verstreicht, desto höher werden die Krisenbewältigungsanforderungen an das Unternehmen. Eine Bündelung aller zur Krisenbewältigung mobilisierbaren Reserven kann in dieser Phase zu einer Beherrschung und sogar Abwendung der Krise führen.

²² siehe dazu auch Kapitel 5.1.

²³ Krystek (1987), S.30.

²⁴ siehe dazu Kapitel 5.2.

²⁵ Krystek (1987), S.31.

2 Krisen als kritische Situation im Unternehmen

Die Phase der akut/nicht beherrschbaren Unternehmungskrisen bildet den Abschluss des Krisenprozesses. Sie tritt dann ein, wenn es nicht mehr möglich ist, die akute Unternehmungskrise zu beherrschen. Damit wird aus Sicht der betroffenen Unternehmung „…die akute Unternehmungskrise zur Katastrophe, die sich in der manifesten Nichterreichung überlebensrelevanter Ziele dokumentiert.“ ²⁶ Die Anforderungen zur Bewältigung der Krise übersteigen in dieser Phase das Krisenbewältigungspotential und der Schaden an der Unternehmung kann nicht mehr abgewendet werden. 27

Die hier gezeigten Einteilungen der Phasen des Krisenprozesses können keinesfalls generell auf jede Krise übertragen werden, denn wie schon vorher erörtert, gibt es keine Standardkrise und somit sind sie auch nicht vergleichbar. Jede Krise verläuft anders und durchläuft nicht zwingend jede einzelne der vier hier dargestellten Phasen. Krisenantizipation durch Frühindikatoren kann zur Krisenbewältigung vor Eintritt in die akute Phase führen und umgekehrt gibt es auch Überraschungskrisen, die im Extremfall erst in der vierten Phase beginnen. Es ist aber auch möglich, dass der Krisenprozess nur in eine vorangehende Phase zurückfällt, da zwar die Wirkungen der Krise bekämpft wurden, jedoch die Ursachen unerkannt geblieben sind.

2.5. Wirkungen von Unternehmenskrisen

Krisen können sich sowohl destruktiv als auch konstruktiv auf Unternehmungen auswirken und nicht nur direkt auf die Unternehmung, sondern auch auf das Umfeld. Die Wirkung von Unternehmungskrisen lässt sich differenzieren nach deren Qualität (destruktiv, konstruktiv) und der Lokalisierung ihrer Wirkung (endogen, exogen). 28

²⁶ Krystek (1987), S.31.

²⁷ Vgl. Röthig (1976), S.13.

²⁸ Vgl. Krystek (1987), S.72.

2 Krisen als kritische Situation im Unternehmen

In diesem Abschnitt stehen die negativen Wirkungen von Krisen im Vordergrund. Man unterteilt die Wirkung von Krisen in endogen destruktive und exogen destruktive Wirkungen. 29

Endogen destruktive Wirkungen von Unternehmungskrisen liegen dann vor, wenn sich Krisen negativ auf das eigene Unternehmen auswirken. Hier sind in erster Linie Arbeitnehmer und Eigenkapitalgeber betroffen, die den Unternehmungsprozess tragen und den Bestand der Unternehmung ermöglichen. Die Auswirkungen auf Arbeitnehmer reichen von der allgemeinen Verunsicherung der Mitarbeiter, dem Motivationsverlust, der Einführung von Kurzarbeit bis hin zur Streichung von Arbeitsplätzen mit der Folge des sozialen Abstiegs. 30

Die destruktiven Wirkungen für Eigenkapitalgeber beziehen sich auf den vollständigen bzw. teilweisen Verlust des eingesetzten Kapitals oder einer niedrigeren Rendite. 31

Bezieht sich eine Wirkung auf das Umfeld der Unternehmung, spricht man von exogen destruktiven Wirkungen von Unternehmungskrisen. Hier spielt vor allem die Größe der Unternehmung eine entscheidende Rolle. Generell gilt, „…dass mit zunehmender Größe der krisenbefallenen Unternehmung auch das Ausmaß der von ihr ausgehenden exogen destruktiven Wirkung steigt.“ ³² Zu den Betroffenen solcher Wirkungen gehören neben den Marktpartnern (verbundene Unternehmungen, Fremdkapitalgeber, Leistungsträger, Konkurrenten usw.) auch der Staat (steuerliche Mindereinnahmen) und die Gesamtwirtschaft (durch Insolvenzverluste). 33

²⁹ Vgl. Krystek (1987), S.72.; siehe dazu auch Dreyer (2001), S.15.

³⁰ Vgl. Krystek (1987), S.72ff.; siehe dazu auch Dreyer (2001), S.15.

³¹ Vgl. Dreyer (2001), S.15.

³² Krystek (1987), S.75.

³³ Vgl. Krystek (1987), S.75f.

2 Krisen als kritische Situation im Unternehmen

2.6 Die Krise als Chance und Lernprozess

Trotz der zuvor beschriebenen destruktiven Wirkung von Unternehmungskrisen darf man nicht die konstruktiven Kräfte, die aus einer Krise entstehen, übersehen. Angesichts der konstruktiven Wirkungen, die von Unternehmungskrisen ausgehen können, bezeichnet Schwab solche Prozesse „als Möglichkeit, den für die Krise ursächlichen Wandlungsprozess zu erkennen und die in ihm immanenten Chancen mit Hilfe geeigneter Strategien zu nutzen.“ 34

Als Philosophie im Umgang mit Krisen sollte deshalb gelten, die Krise nicht als Schicksal zu begreifen, sondern als Chance, aus ihr zu lernen, etwas zu verändern und auf diese Weise gestärkt aus ihr hervorzugehen. ³⁵ Nach Bewältigung einer Krise wachsen die Notwendigkeit und das Bedürfnis zur Selbstbesinnung und Neuorientierung in der Unternehmung. Eine Schwachstellenanalyse gibt Aufschluss über Fehler der Vergangenheit und die Erkenntnisse eröffnen die Möglichkeit, tief greifende Änderungen vorzunehmen und neue, zukunftsorientierte Konzeptionen zu entwickeln. ³⁶ Der Wandel wird folglich beschleunigt, starre Strukturen werden aufgebrochen und der Weg für eine Neupositionierung geebnet. Folglich kann eine Krise auch als Lernprozess verstanden werden, von dem die Unternehmung zukünftig profitiert.

Durch die verstärkte Medienpräsenz nach Eintreten der Krise ergibt sich eine gesteigerte Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit, die sich nach einem erfolgreichen Weg aus der Krise und durch eine intensive und offene Krisenkommunikation positiv auf das Image des Unternehmens und seiner Produkte auswirken kann. 37

³⁴ Schwab in: Krystek (1987), S.82.; siehe dazu auch Dreyer (2001), S.15.

³⁵ Vgl. Jänicke (1973), S.10.

³⁶ Vgl. Krystek (1987), S.82.

³⁷ Vgl. Krystek (1987), S.82f.

2 Krisen als kritische Situation im Unternehmen

Als Beispiel kann hier die Region Überlingen am Bodensee herangezogen werden. Nach dem Flugzeugabsturz am 01. Juli 2002, bei dem eine Boeing 757-200 des Paketdienstes DHL mit einer Tupolev 154 der Bashkirian Airlines in der Luft zusammenstießen und 71 Todesopfer forderte, konnte ein Ansteigen ausländischer Gästezahlen in der Folgezeit beobachtet werden. Kamen 2001 noch 46.456 so steigerte sich die Zahl im Krisenjahr um 15,7 % auf 53.750 ausländische Gäste. Im Jahr 2003 stieg die Zahl im Vergleich zu 2001 gar um 29,5 %. Als Grund dafür kann Sensations- und Opfertourismus der Angehörigen, die vornehmlich aus dem Ausland stammten, angesehen werden.

³⁸ Vgl. Statistisches Landesamt Baden-Würtemberg (2004), http://www.statistik-bw.de

³⁹ Becker-Sonnenschein/Schwarzmeier (2002), S. 79f.

2 Krisen als kritische Situation im Unternehmen

2.7. Formen von Krisen im Tourismus

Touristische Unternehmen sehen sich permanent kleinen, mittleren und großen Krisen ausgesetzt, die sie schnell und in der Regel ohne großes öffentliches Aufsehen zu erregen, überwinden müssen. Krisen im Tourismus treten zumeist plötzlich und unerwartet auf und können den Reisenden sowohl im Zielgebiet als auch bei seiner An- und Abreise treffen. Die Krisen können verschiedenste Formen annehmen. Nachfolgend sollen einige touristische Krisen näher beschrieben werden.

2.7.1. Naturkatastrophen

Naturkatastrophen sind „…durch einen geophysikalischen Prozess bestimmte außergewöhnliche Ereignisse mit meist katastrophaler Wirkung,“ ⁴⁰ z. B. Erdbeben, Sturmflut, Lawinen, Hochwasser (Überschwemmung), Wirbelsturm. Nicht immer muss eine Naturkatastrophe einen erheblichen Schaden nach sich ziehen. Ein Lawinenabgang in einem unbewohnten und unzugänglichen Bergtal stellt keine Gefahr dar. In einem stark frequentierten Ferienort kann die Gefahr hingegen sehr hoch sein. Eine Naturkatastrophe entsteht im Konfliktbereich zwischen dem natürlichen und dem humanen System. Der Mensch ist mitverantwortlich für Naturkatastrophen: Die globale Klimaerwärmung führt zu einer gesteigerten Sturmaktivität, durch seine Siedlungsaktivität bringt er sich selbst in Gefahr. Bestimmte Räume sind trotz ihrer extremen Gefährdung durch Erdbeben, aber aufgrund der landschaftlichen und wirtschaftlichen Attraktivität (z.B. San Francisco) gefragte Siedlungsgebiete.

Kommt es zu einer Naturkatastrophe, so tritt diese oftmals plötzlich und unvorhersehbar ein und geeignete Maßnahmen zur Evakuierung und Abwendung einer Katastrophe können nicht rechtzeitig getroffen werden. Die Anforderungen an touristische Unternehmungen, vor allem Reiseveranstalter und Zielgebietsagenturen, sind bei Eintreten der Katastrophe sehr hoch. 41

⁴⁰ „Naturkatastrophen“, Lexikon der Geowissenschaften (2002)

⁴¹ siehe dazu auch Kapitel 5.3.

2 Krisen als kritische Situation im Unternehmen

Von großer Bedeutung ist die Aufklärung im Vorfeld der geplanten Reise. Reiseveranstalter und Reisemittler sind im Rahmen ihrer Informationspflicht gesetzlich verpflichtet, über bestehende Gefahren im Zielgebiet aufzuklären. 42

Als Fallbeispiel einer Naturkatastrophe soll das Elbehochwasser im August 2002 dienen. Heftige Regenfälle verursachten im August 2002 Überschwemmungen in weiten Teilen Europas. Tschechien und Österreich waren die zuerst betroffenen Regionen. Teile Prags standen unter Wasser und auch die Flusspegel im Erzgebirge stiegen unaufhaltsam an. Die Elbe war besonders stark betroffen und die gesamte Dresdener Altstadt wurde überflutet. Tausende Menschen mussten entlang der Elbe und ihrer Nebenflüsse evakuiert werden.

Das Hochwasser der Elbe hat in den betroffenen Regionen zu erheblichen Einbrüchen im Tourismus geführt. Große deutsche Reiseveranstalter, wie TUI, Neckermann und Ameropa haben bis Ende September 2002 ihre Pauschalreiseangebote in die betroffenen Regionen abgesagt. In Dresden war fast jedes dritte der insgesamt 13.500 Hotelbetten nicht benutzbar und besonders die Hotels in der historischen Altstadt waren davon betroffen. 43

Auch in Sachsen-Anhalt wurde jede vierte Buchung storniert. Die Region Anhalt-Wittenberg, wo sich mehrere Weltkulturerbe-Stätten, wie z. B. die Luthergedenkstätte, das Bauhaus in Dessau und das Dessau-Wörlitzer Gartenreich ⁴⁴ , befinden, war besonders betroffen, obwohl die historischen Sehenswürdigkeiten nicht einmal in Mitleidenschaft gezogen waren. Vor der Flutkatastrophe profitierte das Bundesland vom deutschlandweiten Trend zum Inlandsurlaub, danach hat das Hotel- und Gaststättengewerbe mit hohen Verlusten und ausbleibenden Gästen zu rechnen. Allein in Sachsen-Anhalt waren 300 bis 400 Arbeitsplätze aufgrund ausbleibender Touristen gefährdet. 45

⁴² siehe dazu auch Kapitel 2.9.2.

⁴³ Vgl. Spiegel Online (2002), http://www.spiegel.de/reise/aktuell/0,1518,210204,00.html

⁴⁴ Vgl. UNESCO (2004), World Heritage List, http://whc.unesco.org/heritage.htm

⁴⁵ Vgl. Spiegel Online (2002), http://www.spiegel.de/reise/aktuell/ 0,1518,213302,00.html