Erfolgsfaktor Logistik in Unternehmensnetzwerken - eine Untersuchung im Rahmen des Supply Chain Controllings unter Einsatz der Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  III

  Abbildungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  1

2  Begriffliche Erläuterungen und theoretische Grundlagen des Supply Chain  

  Managements und Supply Chain Controllings  2

2.1  Erfolgsfaktor  2

2.2  Unternehmensnetzwerk  3

2.3  Zur Entstehung des Supply Chain Mangements und Supply Chain Controllings  3

2.3.1  Gegenstand des Supply Chain Managements und Supply Chain Controllings  3

2.3.2  Ziele des Supply Chain Managements und Supply Chain Controllings  6

2.3.3  Aufgaben des Supply Chain Managements und Supply Chain Controllings  9

2.3.4  Instrumente des Supply Chain Managements und Supply Chain Controllings10  

2.4  Zusammenfassung  13

3  Voraussetzungen für Logistik als Erfolgsfaktor in Unternehmensnetzwerken  14

3.1  Identisches Logistikverständnis entlang der Supply Chain  14

3.2  Entwicklung einer gemeinsamen Supply Chain-Vision  14

3.3  Entwicklung einer gemeinsamen Supply Chain-Strategie  17

3.4  Operationalisierung der gemeinsamen Supply Chain-Strategie  18

3.5  Zusammenfassung  18

4  Einführung in die Balanced Scorecard  19

4.1  Entwicklung der Balanced Scorecard  19

4.2  Die Balanced Scorecard als Managementsystem  21

4.3  Funktionsweise und Aufbau der Balanced Scorecard  25

4.4  Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard  27

4.4.1  Finanzwirtschaftliche Perspektive  27

4.4.2  Kundenperspektive  28

4.4.3  Interne Prozessperspektive  30

4.4.4  Lern- und Entwicklungsperspektive  31

4.4.5  Weitere Perspektiven  32

4.5  Zusammenfassung  33

5  Die Balanced Scorecard als Controllinginstrument im Supply Chain  

  Management  34

5.1  Eignung der Balanced Scorecard als Instrument des Supply Chain Controllings  35

5.2  Bereits existierende Konzeptionen einer Balanced Scorecard für das  

  Supply Chain Management  35

5.2.1  Die Balanced Scorecard im Supply Chain Management von Werner  35

5.2.2  Das Supply Chain Balanced Scorecard Framework von Brewer und Speh  37

5.2.3  Die Supply Chain Balanced Scorecard von Zimmermann  38

5.2.4  Die Balanced Scorecard für das Supply Chain Management von Weber,  

  Bacher und Groll  39

5.2.5  Die Integration der Balanced Scorecard im Supply Chain  

  Management-Konzept von Stölzle, Heusler und Karrer  40

5.2.6  Die Netzwerk Balanced Scorecard als Instrument des  

  Supply Chain Controlling von Jehle, Stüllenberg und Schulze im Hove  41

5.3  Zusammenfassung  43

6  Erfolgsfaktor Logistik in Unternehmensnetzwerken - ein konstruiertes Beispiel  

  aus der Logistiksichtweise unter Einsatz der Balanced Scorecard  44

6.1  Festlegen der Supply Chain-Vision  45

6.2  Festlegen der Supply Chain-Strategie  46

6.3  Entwicklung einer Balanced Scorecard für das Supply Chain Management unter  

  besonderer Berücksichtigung der Logistikperspektive  47

6.3.1  Die Balanced Scorecard auf Supply Chain-Ebene  48

6.3.1.1  Finanzperspektive  48

6.3.1.2  Prozessperspektive  49

6.3.1.3  Kooperationsperspektive  50

6.3.1.4  Kundenperspektive  51

6.3.1.5  Lern- und Entwicklungsperspektive  51

6.3.2  Die Balanced Scorecard auf relationaler Ebene  53

6.3.2.1  Finanzperspektive  53

6.3.2.2  Prozessperspektive  54

6.3.2.3  Kooperationsperspektive  54

6.3.2.4  Kundenperspektive  55

6.3.2.5  Lern- und Entwicklungsperspektive  56

6.4  Ursache-Wirkungsbeziehungen für das vorliegende Beispiel  56

6.5  Zu überwindende Probleme bei der Umsetzung des erarbeiteten Konzepts  58

6.6  Zusammenfassung  59

7  Fazit  60

  Literaturverzeichnis  V

III

Abkürzungsverzeichnis

APS Advanced Planning System Bd. Band bspw. beispielsweise BSC Balanced Scorecard DAX Deutscher Aktienindex DRP Distribution Requirements Planning ECR Efficient Consumer Response ERP Enterprise Resource Planning et al. et alii EVA economic value-added i. d. R. in der Regel IuK Informations- und Kommunikationssysteme MA Mitarbeiter MRP I Material Requirements Planning MRP II Manufacturing Resource Planning No. Number OEM Original Equipment Manufacturer POS Point of Sale PRTM Pittiglio Rabin Todd & McGrath ROA Return on Assets ROCE Return on capital employed ROI Return on Investment S. Seite SC Supply Chain SCC Supply Chain Controlling SCM Supply Chain Management SCOR Supply-Chain Operations Reference USD US Dollar

IV

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Entwicklungsphasen der Logistik  5

  Abbildung 2 : Bullwhip-Effekt  7

  Abbildung 3 : Die SCOR-Ebenen  12

  Abbildung 4 : Konzeption des Supply Chain Mangements - ganzheitlich und integriert  18

  Abbildung 5 : Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen  23

  Abbildung 6 : Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard  25

  Abbildung 7 : Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard  26

  Abbildung 8 : Die Perspektiven der Balanced Scorecard für das Supply Chain  

  Management  47

  Abbildung 9 : Darstellung der Kaskade von Balanced Scorecards über verschiedene  

  Ebenen  55

  Abbildung 10 : Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard auf  

  Supply Chain-Ebene  57

1

1 Einleitung

Der Wandel auf den Märkten, welcher in den letzten Jahren immer schneller und in immer größeren Schritten vonstatten ging, hat verschiedene Ursachen: Die voran schreitende Globalisierung der Märkte, zunehmende Arbeitsteilung in Verbindung mit einer weiter steigenden Konzentration auf die Kernkompetenzen und nicht zuletzt der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten. Daraus resultiert, dass oft nicht mehr einzelne Unternehmen, sondern Wertschöpfungsketten die Fertigung sehr vieler Produkte vornehmen.

Aus diesem Grund ist das Supply Chain Management zunehmend in den Fokus von Theorie und Praxis gerückt. Dabei unterliegt das Management von Wertschöpfungsketten oder Supply Chains einer hohen Dynamik, Komplexität und Intransparenz, welche einem erhöhten Steuerungs- oder Koordinationsbedarf Rechnung nach sich ziehen (vgl. Stölzle/ Heusler 2002, S. 279 ff.; Stölzle/ Heusler/ Karrer 2001, S. 77).

Das Supply Chain Controlling dient hierbei dem Supply Chain Management in unterstützender Funktion, der es mit Hilfe verschiedener Controlling Instrumente gerecht zu werden versucht.

Im Rahmen dieser Arbeit soll untersucht werden, ob Logistik ein Erfolgsfaktor in Unternehmensnetzwerken ist. Diese Untersuchung wird insofern eingeschränkt, da sie sich auf das zur Zeit in Wissenschaft und Praxis viel diskutierte Instrument der Balanced Scorecard konzentriert. Im Zentrum dieser Arbeit steht daher die Frage: Kann Logistik unter Einsatz der Balanced Scorecard ein Erfolgsfaktor für Unternehmensnetzwerke sein?

Kapitel 2 gibt zunächst einen einführenden Überblick über die wichtigsten Begriffe sowie über das Management und Controlling von Supply Chains. Der Schwerpunkt liegt auf einer Darstellung des Gegenstands, der Ziele und Aufgaben sowie einiger Instrumente des Supply Chain Managements und Supply Chain Controllings.

Im 3. Kapitel werden Vorraussetzungen vorgestellt, welche Logistik zu einem Erfolgsfaktor in Unternehmensnetzwerken machen können, von der Entwicklung einer gemeinsamen Vision bis hin zur operativen Umsetzung.

Kapitel 4 beschäftigt sich mit dem Instrument Balanced Scorecard, so dass ein Überblick über die Grundlagen dieses Konzepts vermittelt wird.

2

Das fünfte Kapitel stellt einige ausgewählte Konzepte für die Balanced Scorecard im Supply Chain Management vor, nachdem die Eignung dieses Controlling Instruments auch für das Supply Chain Controlling geprüft wurde.

Kapitel 6 geht auf die im Zentrum dieser Arbeit stehende Frage zurück, indem unter Einbeziehung der vorangegangenen Kapitel ein Beispiel für eine spezielle Logistik-Balanced Scorecard entwickelt wird, die unternehmensübergreifend wirkt und dadurch belegen soll, ob dieses Instrument für oder gegen einen Erfolgsfaktor Logistik in Unternehmensnetzwerken spricht. Die Arbeit wird in Kapitel 7 mit dem Fazit abgeschlossen.

2 Begriffliche Erläuterungen und theoretische Grundlagen des

Supply Chain Managements und Supply Chain Controllings

Das nachfolgende Kapitel gibt einen kurzen Überblick über die wichtigsten, bei dieser Arbeit häufiger verwendeten, Begriffe. Deren unterschiedliche Handhabung und Definitionen machen eine Abgrenzung sinnvoll und notwendig. Jedoch machte es bei der Konzeption dieser Arbeit mehr Sinn, der Erläuterung der Balanced Scorecord ein eigenes Kapitel zu widmen (vgl. Kapitel 3).

2.1 Erfolgsfaktor

Der Begriff Erfolgsfaktor verbindet die beiden Begriffe Erfolg und Faktor. Während Erfolg sowohl operativen als auch strategischen Charakter besitzt und oftmals in monetären Größen ausgedrückt wird (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 2000, S. 946; Göpfert 2000, S. 209), handelt es sich bei dem Begriff Faktor um einen lateinischen Ausdruck, der neben der mathematischen Bedeutung des Multiplikators auch einen wichtigen Umstand oder eine mitwirkende, mitbestimmende Ursache, einen Gesichtspunkt bezeichnet (vgl. Duden 1990, S. 244 f.; von Kienle 1964, S. 132 f.).

Somit wird der Erfolg also durch einen bestimmten Umstand oder eine bestimmte Ursache beeinflusst. Im vorliegenden Fall soll die Logistik als Erfolgsfaktor untersucht werden.

3

2.2 Unternehmensnetzwerk

Der Begriff Unternehmensnetzwerk, für den eine Fülle von Definitionen bestehen, wird in der vorliegenden Arbeit mit dem Begriff Supply Chain gleichgesetzt. Bei dieser Art von Netzwerk können Beteiligungen der Supply Chain Partner untereinander bestehen, sie sind jedoch nicht zwingend. Charakteristisch ist außerdem, dass die Supply Chain Partner ein längere Zusammenarbeit anstreben. Diesen Trend belegen eindeutig jüngere Studien. Als Supply Chain versteht man eine Lieferkette, Versorgungskette oder unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette (vgl. Busch/ Dangelmaier 2002, S. 4; Göpfert/ Neher/ Jung 2001, S. 328 f.).

2.3 Zur Entstehung des Supply Chain Mangements und Supply

Chain Controllings

Der Ursprünge des Supply Chain Mangements lassen sich auf den Anfang der 1980er Jahre datieren, Ursprungsland waren die USA. Der Begriff wurde dort von Consultinggesellschaften geprägt. Gegen Ende dieses Jahrzehnts wandte sich erstmals die Wissenschaft diesem Thema zu, abermals in den USA. In Deutschland und im deutschsprachigen Raum rückte das Supply Chain Management (und später auch SCC) erst gegen Mitte der 1990er Jahre in den Focus von Praxis und Theorie (vgl. Busch et al. 2003, S. 5; von Gleich 2002, S. 12; Werner 2000a, S. 4). Ein Beleg für das große Interesse sind auch eine angloamerikanische und deutsche Fachzeitschrift unter jeweils gleichem Namen.

2.3.1 Gegenstand des Supply Chain Managements und Supply Chain

Controllings

Ausgangspunkt der Betrachtung soll die Supply Chain sein. Ausgelöst wird die Versorgungskette durch das am Ende der Kette stehende Unternehmen oder den Kunden. Eine solche Supply Chain als Netzwerk erstreckt sich vom „Vorlieferanten“ über Lieferant, Hersteller (OEM), Handel bis hin zum Endverbraucher. Inhalt einer Supply Chain ist also die Koordination zwischen Kunden und Lieferanten, die eine optimale Kooperation aller in der Supply Chain agierenden Unternehmen gewährleisten soll (vgl. Baumgarten/ Thoms 2002, S. 20; Brewer/ Speh 2001, S. 49; Göpfert 2002, S. 30). „Das verbindende Element in der unterneh-

4

mensübergreifenden (=interorganisationalen) Wertschöpfungskette bildet der Güter-, Informations- und Geldfluss“ (Göpfert 2002, S. 30).

Da sich das Supply Chain Management, wie bereits zuvor erwähnt, erst Mitte der 1990er Jahre in Deutschland in Theorie und Praxis etablierte (vgl. Gabler Lexikon Logistik 2000, S. 449; Werner 2000a, S. 4) und sich immer noch in der Entwicklungsphase befindet, gibt es bis heute keine eindeutige Definition (vgl. Möller 2003, S. 52; Pfohl 2000, S. 6).

Es kann jedoch eine Unterteilung in zwei Gruppen vorgenommen werden (vgl. Göpfert 2002, S. 28):

Die Vertreter einer Gruppe sehen keinen direkten Bezug zur Logistik. Von ihnen wird SCM allgemein als interorganisationales Management von Geschäftsprozessen bzw. als Kooperations- oder Beziehungsmanagement verstanden (vgl. Göpfert/ Neher 2002a, S. 35).

Die Vertreter der anderen Gruppe stellen einen direkten Bezug zur betriebswirtschaftlichen Logistik als Führungslehre her, bzw. setzen Logistikmanagement und Supply Chain Management gleich (vgl. Göpfert 2002, S. 28 ff.; Simchi-Levi, D./ Kaminsky/ Simchi-Levi, E. 2000, S. 3). Logistik wird als „ein spezieller Führungsansatz zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter, Informationen, Gelder, Personen) in unternehmensweiten und -übergreifenden Wertschöpfungssystemen“ verstanden (Göpfert 2000, S 19).

Dieser Entwicklungsprozess der Logistik vollzog sich in drei Phasen. Die erste Entwicklungsphase der Logistik beschränkt sich auf die Logistik als Funktionenlehre und wird geprägt durch eine organisatorische Zersplitterung der material- und warenflussbezogenen Dienstleistungsbereiche sowie einen relativ niedrigen Entwicklungsstand der Materialfluss-und Informationstechnik (vgl. Göpfert 2000, S. 19 f.). Entwicklungsphase Zwei der Logistik umfasst eine Erweiterung des Logistikgegenstandes um Führungsaktivitäten mittels ganzheitlicher Koordination zur Erzielung effizienter Material- und Warenflüsse. Dieser Phase kommt eine Mittlerfunktion auf dem Weg der Logistik von einer Funktionen zu einer Führungslehre zu (vgl. Göpfert 2000, S. 20). In der dritten Phase, in der Logistik schließlich als Führungslehre verstanden wird, erfolgte die Einbeziehung des Supply Chain Managements als unternehmensübergreifendes Logistikmanagement (vgl. Göpfert 2002, S. 31). Dieser Arbeit liegt die Definition von Göpfert zu Grunde, in der SCM als „moderne Konzeption für Unternehmensnetzwerke zur Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale mittels der Entwicklung, Gestaltung und Lenkung effektiver und effizienter Güter-, Informations- und Geld- flüsse“ bezeichnet wird (Göpfert 2002, S. 32).

5

Abbildung 1: Entwicklungsphasen der Logistik (in Anlehung an Göpfert 2000, S. 21).

Mit zunehmender Bedeutung des Supply Chain Managements gerät auch das Supply Chain Controlling in den Focus wissenschaftlicher Leistungen. Doch genauso wie für das Supply Chain Management liegt auch für das Supply Chain Controlling bis dato noch keine allgemein anerkannte Konzeption vor (vgl. Otto 2002, S. 58; Weber 2002a, S. 185 ff.).

Bisherige Versuche, ein Konzept für das SCC zu entwickeln, orientieren sich stark an den traditionellen Controlling Konzeptionen. Um eine Annäherung an den Begriff Supply Chain Controlling zu erreichen, bietet sich eine nähere Beleuchtung des Begriffs Controlling an.

Controlling wird als eine Führungsfunktion angesehen, deren Charakterisierung neben der Führungsunterstützung durch die Managementberatung erfolgt. Kennzeichen des Logistikcontrollings ist, dass das allgemeine Controlling auf die Logistik angewandt wird. Das Merkmal der Objektflussperspektive ist bezeichnend für den spezifischen Inhalt des Logistikcontrolling. Das Logistikcontrolling beschränkt sich nicht auf einen speziellen Funktionsbereich, sondern erstreckt sich auf das Management des gesamten Wertschöpfungssystems (vgl. Göpfert 2000, S. 49 ff.; Göpfert 2003, S. 22 ff.).

Durch die Ansicht, dass es sich beim SCM um eine qualitative Weiterentwicklung des Logistikmanagements handelt, liegt der Schluss nahe, dass das SCC ebenfalls eine Weiterentwicklung des Logistikcontrolling verkörpert (vgl. Göpfert/ Neher 2002a, S. 35 f.; Stölzle 2002, S. 283, 295 ff.). SCC stellt eine Erweiterung des unternehmensweiten Logistikcontrollings durch unternehmensübergreifende Logistikcontrollingsysteme für ganze Wertschöpfungssysteme

6

dar (vgl. Göpfert 2001a, S. 350). Als prägendes Merkmal des SCC kann die unternehmensübergreifende Sichtweise im Vergleich zum Logistikcontrolling betrachtet werden.

Im Folgenden soll die nachstehende Definition als Grundlage dienen: „Supply Chain Controlling hat sich mit der Zielsetzung, Planung, Steuerung und Kontrolle sowie Informationsver-sorgung der Supply Chain Manager zu befassen und durch Koordination dieser Aktivitäten eine zielgerichtete Regelung der Lieferketten zu gewährleisten“ (Zäpfel/ Piekarz 1996, S. 26.).

2.3.2 Ziele des Supply Chain Managements und Supply Chain Controllings

Die Entwicklung, Erschließung und Ausschöpfung der sich durch interorganisationales Management ergebenden Erfolgspotenziale ¹ bilden das übergeordnete Ziel des Supply Chain Managements (vgl. Göpfert 2002, S. 33).

Oft wird auch vom sogenannten Supply Chain Gesamtoptimum gesprochen, welches größer sein kann als die lokalen Optima in den jeweiligen Unternehmen (vgl. Corsten/ Gabriel 2002, S. 4; Corsten/ Gössinger 2001, S. 84 f.). Auf dem Weg zu diesem Gesamtoptimum kann es jedoch für einzelne Unternehmen notwendig sein, ein Suboptimum zu akzeptieren, um langfristig eine „Win-win-Situation“ für alle beteiligten Unternehmen in der Supply Chain zu erreichen (vgl. Corsten/ Gössinger 2001, S. 84 f.).

Übereinstimmend mit dem übergeordneten Ziel des Supply Chain Management wird in einer Vielzahl von Publikationen die Lösung des Forrester-Effekts bzw. Bullwhip-Effekts als Motiv beim Übergang zum Supply Chain Management angegeben. Der Bullwhip- oder auch Peitschen-Effekt ist eine schon 1958 von Forrester veröffentlichte Erkenntnis, die sich mit dem Problem der Nachfrageverzerrung entlang der Supply Chain auseinander setzt. Diese Nachfrageverzerrung bewirkt ein Aufschaukeln der Lagerbestände entlang der Supply Chain, bedingt durch ungenügende oder zu langsame Informationsweitergabe des Unternehmens an seinen Lieferanten. Da die Unternehmen jedoch zeitgleich über Sicherheitsbestände verfügen, ist der Bullwhip-Effekt umso stärker, je mehr Stufen die Supply Chain hat (vgl. Corsten/ Gössinger 2001, S. 85 f.; Göpfert 2002, S. 33 f.). 2

¹ Für eine Definition des Begriffes Erfolgspotenzial siehe Göpfert 2000, S 209.

² Für eine genauere Betrachtung des Bullwhip-Effekts empfiehlt sich u. a. die Lektüre von Corsten/ Gössinger

2001, S. 85 ff..

7

Abbildung 2: Bullwhip Effekt (in Anlehnung an Göpfert, 2002 S. 34).

Die Lösung des Problems scheint einfach: Alle kooperierenden Unternehmen in der Supply Chain müssen direkten Zugriff auf die Nachfrageinformationen der Endkunden haben. Die Praxis spiegelt jedoch eine andere Realität wider; oft dominieren interne Optimierungen zu Lasten unternehmensübergreifender Lösungen (vgl. Göpfert, 2002 S. 35).

Nachfolgend werden einige der in der Literatur angeführten Zielsetzungen des Supply Chain Managements exemplarisch aufgeführt. Sie lassen sich alle aus dem Bullwhip-Effekt ableiten und zielen somit auf die Lösung dieses Kernproblems ab. Dies sind im einzelnen (vgl. Corsten/ Gössinger 2002, S. 95; Glohr 2003, S. 620; Göpfert 2002, S. 35):

konsequente Orientierung an der Nachfrage der Endkunden

bessere Kundeneinbindung

globale Sicht auf verfügbare Bestände und Ressourcen

Reduzierung von Beständen

verbesserte Kapazitätsausnutzung

8

Flexibilisierung der Ressourcen

Erhöhung der Lieferbereitschaft

höhere, steigende Umsätze bei gleichzeitig besserer Rendite

Als Beispiele für ereichte Ziele finden sich in der Literatur mittlerweile vermehrt vielversprechende Resultate. Allerdings ist zu beachten, dass die Untersuchungen bzgl. der Verbesserungsmöglichkeiten meist noch nicht über die gesamte Supply Chain hinweg betrachtet wurden. Zu nennen sind (vgl. Becker, 2002 S. 86, Göpfert, 2002 S. 36; Trunick 1999, S. 5): Reduzierung der Bestände in der gesamten Supply Chain um 50-80% bzw. 25-60% Verbesserung der Liefertreue um 10-25% Rückgang von überflüssigen Bestellungen um 90% Verkürzung der Auftragsabwicklungszeiten um 40-75% Senkung der Gemeinkosten um 10-30% Reduzierung von Herstellungszyklus-Zeiten um 30-90% verbesserte Auslieferung um 16-28% Verbesserung der Vorhersagegenauigkeit um 25-80%

Das Supply Chain Controlling, das die Unterstützung der Führung des Supply Chain Managements gewährleisten muss, verfolgt als Kernziele unter anderem: Abbau der Material- und Warenbestände Synchronisation von Nachfrage und Angebot Verkürzung der Durchlaufzeit Senkung der Kosten Verbesserung der Termintreue.

Diese Ziele sind entweder identisch mit denen des SCM oder lassen sich direkt von diesen ableiten (vgl. Drawert 2003, S. 5; Göpfert/ Neher 2002b, S. 36; Otto/ Stölzle 2003, S. 4 ff.; Zimmermann 2003, S. 95).

Es fällt auf, dass diese Ziele mit den drei Zielbereichen des Logistikmanagements einhergehen. Der Zielbereich Objektwertsteigerung umfasst u. a den Beitrag des SCM und SCC zur Erhöhung des Marktwerts von Produkten. Der Zielbereich Flusskostensenkung beinhaltet u. a. den effizienten Einsatz aller Produktionsfaktoren für die Ausführung und das Management

9

der Güter-, Informations- und Geldflüsse. Der dritte Zielbereich umfasst die Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit der SC, die somit die Vorraussetzung für Fortschritte in den Kosten-und Servicezielen bildet (vgl. Göpfert/ Neher 2002a, S. 41). 3

2.3.3 Aufgaben des Supply Chain Managements und Supply Chain

Controllings

Aus den vorstehend genannten Zielen resultieren vielfältige Aufgaben, die das Supply Chain Management und das Supply Chain Controlling zu erfüllen haben. In erster Linie sind hier die Schaffung einer unternehmensübergreifenden Informationsversorgung durch Steigerung der Informationstransparenz und eine unternehmensübergreifende Planung und Steuerung des gesamten Unternehmensnetzwerks zu nennen (vgl. Göpfert. 2002 S. 36 f.; Zimmermann 2003, S. 95 ff.). Gerade die Informationsflüsse sind von besonderer Bedeutung. So belegt eine Studie, dass der Markterfolg durch den Kundennutzen heute zu 55% durch Produkt- und Geschäftsprozesse und zu 45% von der Organisation des Datenflusses durch Einsatz von Extra-, Intra-, Internet oder World Wide Web bestimmt wird (vgl. Wildemann 2000, S. 68).

Die notwendige Informationstransparenz im Unternehmensnetzwerk umfasst Informationen über (vgl. Göpfert 2002, S. 36):

Kundenbedarf, insbesondere auch den Bedarf des Endkunden und nicht nur des unmittelbaren Kunden

verfügbare Bestände aller Rohstoffe und Materialen, Zwischen- und Fertigprodukten, sowie der sich im Transit befindlichen Waren

Kapazitäten (insbesondere Produktions- und Transportkapazitäten)

Diese Informationen sollten den Unternehmen möglichst zeitnah zur Verfügung stehen. Jedoch zeigen Untersuchungen, dass die Supply Chain Praxis diesbezüglich durch Zurückhaltung geprägt ist. Zwar bieten die Informations- und Kommunikationssysteme momentan die Möglichkeit, den Aufbau der Informationstransparenz zu unterstützen, aber Grund für die mangelnde Umsetzung ist oftmals mangelndes Vertrauen der Supply Chain Partner unterein-ander (vgl. Corsten/ Gössinger 2001 S. 34 ff.; Göpfert 2002 S. 36 f.). 4

³ Für eine genauere Betrachtung der drei Zielbereiche des Logistikmanagements wird die Lektüre von Göpfert

2000, S. 107 ff. empfohlen.

⁴ Für die Bedeutung von Vertrauen für das Supply Chain Management siehe u. a. Corsten/ Gössinger 2001, S. 34 ff..

10

Die Aufgaben des Supply Chain Controllings sind eng mit denen des Supply Chain Managements verknüpft. So ist eine Kernaufgabe des Supply Chain Controllings die Schaffung einer einheitlichen Kommunikationsbasis (durch z. B. Begriffsdefinitionen, Prozessbeschreibungen, Definitionen von Kennzahlen) und somit mit dem Aufbau der Informationstransparenz ver-bunden. Ebenfalls zu den Aufgaben des Supply Chain Controllings gehören die Errichtung eines wertschöpfungsstufenübergreifenden Bestands- und Kapazitätsmanagements, eine unternehmensübergreifende Prozessorganisation und die Bereitstellung von Informationen zur Leistungsbewertung der einzelnen Netzwerkpartner sowie der gesamten Supply Chain (vgl. Göpfert/ Neher 2002a, S. 41 f.; Göpfert/ Neher 2002b, S. 36).

2.3.4 Instrumente des Supply Chain Managements und Supply Chain

Controllings

Nachfolgend sollen exemplarisch zwei Instrumente des Supply Chain Managements und des Supply Chain Controllings vorgestellt werden, die hilfreich bei der Zielerreichung sein können.

Bezüglich dem Thema der Informationstransparenz ist schon gesagt worden, dass der Einsatz der entsprechenden IuK maßgeblichen Anteil am Unternehmens- bzw. Supply Chain Erfolg hat. Bei den bisherigen Planungssystemen ist die unternehmensinterne Sichtweise dominierend und es konnten somit auch nur interne Abläufe abgebildet werden. Diese Systeme fanden ihren Ursprung in MRP I (Material Requirements Planning), MRP II (Manufacuring Resource Planning) und DRP (Distribution Requirements Planning), die bereits in den 60er Jahren des

20. Jh. entwickelt wurden. Diese wurden weiter modifiziert in die sogenannten ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning), die die gesamte unternehmensinterne Planung abdecken. Diese Systeme spielen nach wie vor in der Praxis eine dominierende Rolle (vgl. Göpfert 2002, S. 37; Kloth 1999a, S. 27 ff.). 5

Bedingt durch die Notwendigkeit der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit wurde für das Supply Chain Management eine spezielle Planungs- und Steuerungssoftware entwickelt. Namensgebend sind hier sogenannte APS-Systeme, die im Gegensatz zu den älteren Planungssystemen die komplexen logistischen Strukturen und Prozesse eines Unternehmensnetzwerks in Echtzeit abbilden können, so dass eine simultane Planung über Unternehmens- ⁵ Füreine nähere Betrachtung über Entwicklung und Stand der Planungs- und Steuerungssoftware siehe Kloth

1999, S. 25 ff..