Marktanalyse: Herstellung von Krafträdern

Marktanalyse: Herstellung von Krafträdern 2

1. Zusammenfassung

In dieser Marktanalyse wird der Markt für die Herstellung von Krafträdern in Deutschland untersucht. Dabei wird besonders der Teilmarkt der serienmäßigen Motorräder, mit mehr als 125 cm ³ Hubraum, betrachtet.

Dieser Markt und seine Gegebenheiten werden nach dem Modell der „Five-Forces“ von M. E. Porter analysiert und dargestellt.

Im europäischen Raum ist Deutschland als Motorradland einer der wichtigsten Motorradmärkte. Da das Marktvolumen, trotz stetig steigender Bestandszahlen, in diesem Markt schon seit einigen Jahren rückläufig ist, wird der Konkurrenzdruck für die Hersteller immer größer.

In dieser Ausarbeitung werden nur die fünf größten Motorradhersteller BMW, Suzuki, Honda, Yamaha und Kawasaki näher betrachtet. Die restlichen Hersteller sind aufgrund ihrer niedrigen Verkaufs- und Umsatzzahlen für diesen Markt, und somit auch für diese Ausarbeitung, irrelevant.

Neben den Wettbewerbern werden für diesen Markt noch die Kunden, die Marktsegmente und das Marktumfeld genauer analysiert und beschrieben.

Die einzelnen Marktsegmente Enduro/Reiseenduro, Chopper/Cruiser, Sportler, Super-Sportler, Tourer/Luxustourer und Klassische Motorräder konnten nicht genau analysiert werden, da es nicht möglich war exakte Daten für diese Teilbereiche zu bekommen. Das Kraftfahrtbundesamt und die Verbände erheben solche Daten nicht, und die Hersteller waren in Telefongesprächen auch nicht bereit weitere Daten, als die bereits in Geschäftsberichten veröffentlichten, herauszugeben.

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  Inhaltverzeichnis  

1.  ZUSAMMENFASSUNG  2

  INHALTVERZEICHNIS  3

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  5

2.  THEORETISCHER HINTERGRUND EINER MARKTANALYSE  6

2.1  MARKTANALYSE NACH PORTER  6

2.1.1  Bedrohung durch neue Konkurrenten  7

2.1.2  Bedrohung durch Ersatzprodukte  8

2.1.3  Verhandlungsmacht der Abnehmer  8

2.1.4  Verhandlungsmacht der Lieferanten  9

2.1.5  Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern  10

3.  MARKTSTRUKTUR DER MOTORISIERTEN KRAFTRÄDER  11

3.1  DIE HISTORIE DER MOTORISI ERTEN KRAFTRÄDER  11

3.2  EINTEILUNG DER ZWEI UND DREIRÄDRIGEN KRAFTFAHRZEUGE IN GRUPPEN  13

3.2.1  Kleinkrafträder  13

3.2.2  Krafträder  13

3.2.3  Dreirädrige Kraftfahrzeuge  14

3.3  DER BESTAND VON KRAFTRÄDERN IN DEUTSCHLAND  14

  DER TEILMARKT DER KRAFTRÄDER ÜBER 125 CM 3  15

  4  

4.1  DIE MARKTSITUATION  15

4.2  MARKTVOLUMEN  16

4.3  WEITERE EINGRENZUNG DES MARKTES IM ENGEREN SINNE  17

4.3.1  Enduro Reiseenduro  17

4.3.2  Chopper Cruiser  18

4.3.3  Sportler  18

4.3.4  Super-Sportler  19

4.3.5  Klassische Motorräder  19

4.3.6  Tourer Luxustourer  20

4.3.7  Zusammenfassung der Segmentdaten  20

4.4  NEUE WETTBEWERBER  21

4.5  SUBSTITUTIONSPRODUKTE  22

4.6  VERHANDLUNGSMACHT DER LIEFERANTEN  22

4.7  MARKTBEEINFLUSSUNG DURCH DEN GESETZGEBER  22

4.7.1  Zwangseinführung vom ABS  23

4.7.2  Umweltuntersuchung für Krafträder  23

4.7.3  Leistungsbeschränkung  24

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5.  KUNDENANALYSE  25

6.  WETTBEWERBERANALYSE  26

6.1  DIE WETTBEWERBER  26

6.2  KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES LTD  29

6.2.1  Die Unternehmensstruktur  29

6.2.2  Historie  30

6.2.3  Zahlen und Fakten  31

6.2.4  Zukunftsaussichten  32

6.3  YAMAHA MOTOR CO LTD  33

6.3.1  Die Unternehmensstruktur  33

6.3.2  Historie  33

6.3.3  Zahlen und Fakten  34

6.3.4  Zukunftsaussichten  35

6.4  SUZUKI MOTOR CORPORATION  35

6.4.1  Die Unternehmensstruktur  35

6.4.2  Historie  36

6.4.3  Zahlen und Fakten  37

6.4.4  Zukunftsaussichten  37

6.5  HONDA MOTOR CO LTD  38

6.5.1  Die Unternehmensstruktur  38

6.5.2  Historie  38

6.5.3  Zahlen und Fakten  38

6.5.4  Zukunftsaussichten  39

6.6  BAYERISCHE MOTOREN WERKE AG  39

6.6.1  Die Unternehmensstruktur  39

6.6.2  Historie  40

6.6.3  Zahlen und Fakten  40

6.6.4  Zukunftsaussichten  41

  LITERATURVERZEICHNIS  42

  VERZEICHNIS VON INTERNETQUELLEN  43

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  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs  7

  Abbildung 2: Der Motorradmarkt im engeren Sinne  15

  Abbildung 3: Neuzulassungen Motorräder 125 cm 3  17

  Abbildung 4: Neuzulassungen Motorräder nach Marktsegmenten  21

  Abbildung 5: Besitz und Kaufplan für Krafträder2003 in Deutsc hland  26

  Abbildung 6: Marktanteile der Hersteller bei Neuzulassungen von Motorrä  

  dern über 125 cm 2003  27

  Abbildung 7: Motorräder 2003: Rangliste der Modelle  28

  Abbildung 8: Divisions der Kawasaki Heavy Industries Ltd  30

  Abbildung 9: Umsätze der Kawasaki Heavy Industries Ltd  32

  Abbildung 10: Umsätze der Yamaha Motor nach Geschäftsfeldern  33

  Abbildung 11: Umsätze der Yamaha Motor nach Regionen  34

  Abbildung 12: Umsätze der Suzuki Motor nach Geschäftsbereichen  36

  Abbildung 13: Umsätze der Suzuki Motor nach Regionen  37

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2. Theoretischer Hintergrund einer Marktanalyse

Damit ein Unternehmen in einer Branche seine Existenz auch langfristig sichern kann, muss es eine Wettbewerbsstrategie entwickeln dessen Zweck darin besteht, eine Position zu finden, in der es sich am besten gegen Wettbewerbskräfte schützen oder sie zu seinen Gunsten beeinflu ssen kann. ¹ Um eine effektive Marktstrategie erarbeiten zu können, sollte ein Unternehmen sowohl seine Konkurrenten als auch seine gegenwärtigen und potenziellen Kunden analysieren. ² Es haben sich zwei Ansätze durchgesetzt, mit deren Hilfe Märkte systematisch betrachtet und analysiert werden können. Die McKinsey-Matrix, bei der die Marktattraktivität und die Marktstellung eines Unternehmens in einem Portfolio gegenübergestellt werden, und die klassischen „Five-Forces“ von Porter.

2.1 Marktanalyse nach Porter

Laut Michael E. Porter hängt der Stand des Wettbewerbs in einer Branche von fünf grundlegenden Wettbewerbskräften ab, dessen zusammengefasste Stärke das Gewinnpotenzial in einer Branche bestimmt, ausgedrückt im langfristigen Ertrag des eingesetzten Kapitals.

Die fünf Wettbewerbskräfte, auch die „Five-Forces“ genannt, Markteintritt neuer Konkurrenten , Gefahr durch Ersatzprodukte, Verhandlungsmacht der Abnehmer, Verhandlungsstärke der Lieferanten und die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern verdeutlichen, dass der Wettbewerb über die etablierten Akteure hinausgeht. Das Zusammenspiel der Fünf Faktoren ve rdeutlicht folgende Grafik: 3

¹ Vgl. Porter (1992), S. 26

² Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 710

³ Vgl. Porter (1992), S. 25 -28

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2.1.1 Bedrohung durch neue Konkurrenten

Das Einsteigen neuer Marktteilnehmer in einen bestehenden Markt, die einen Wunsch nach Gewinnen haben und erhebliche Mittel in die Branche bringen, schafft neue Kapazitäten. Dadurch können Preise gedrückt, die Kosten für die etablierten Wettbewerber erhöht, und somit die Rentabilität in dieser Branche gesenkt werden.

Die Gefahr des Markteintritts neuer Marktteilnehmer hängt von den existierenden Eintrittsbarrieren ab. Sind die Markteintrittsbarrieren hoch, und/oder sind starke Gegenmaßnahmen der etablierten Anbieter zu erwarten, ist der Markteintritt neuer Wettbewerber unwahrscheinlich. 4

⁴ Vgl. Porter (1992), S. 29

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Zu den wesentlichsten Markteintrittsbarrieren gehören laut Porter Betriebsgrößenersparnisse, Produktdifferenzierung, Kapitalbedarf, Umstellungsko sten und der Zugang zu den Vertriebskanälen. Weitere mögliche Eintrittsbarrieren können größenunabhängige Kostennachteile oder staatliche Politik sein. 5

2.1.2 Bedrohung durch Ersatzprodukte

Ersatzprodukte, auch Substitute genannt, sind Produkte die andere durch ihre technologisch en Eigenschaften ersetzen können und die ein besseres Preis-/Leistungsverhältnis haben.

Substitute begrenzen das Gewinnpotenzial einer Branche indem sie eine Preisobergrenze darstellen, die Unternehmen für ihre Produkte verlangen können, ohne ihre Gewinne zu gefährden.

Das bedeutet auch, dass das Ausweichen der Abnehmer auf Substitutionsprodukte bei einer Preissteigerung Umsatzeinbusen in dieser Branche zur Folge hätte.

Hohe Gewinne der Substituthersteller stellen eine zusätzliche Gefahr für eine Branche dar, da das Preis-/Leistungsverhältnis des Substituts dann erheblich gesteigert werden kann und für den Abnehmer eine attraktive Alternative darstellt.

Ein möglicher Lösungsansatz kann hier das kollektive Handeln einer Branche gegenüber Substituten sein, z.B. gemeinsame dauerhafte Werbung aller Wettbewerber, erhöhte Produktqualität oder Verbesserte Angebotsstruktur des Produkts usw. 6

2.1.3 Verhandlungsmacht der Abnehmer

Die Abnehmer können mit einer Branche „konkurrieren“ indem sie z.B. die Preise drücken, höhere Qualität und/oder bessere Leistungen verlangen oder

⁵ Vgl. Porter (1992), S. 29-38

⁶ Vgl. Porter (1992), S. 49-50

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Wettbewerber gegeneinander ausspielen. Ausschlaggebend für die Stärke der Abnehmer ist ihre Ausgangsp osition.

Bei folgenden Konstellationen sind Abnehmergruppen besonders stark:

− Die Abnehmergruppe ist konzentriert oder hat einen großen Anteil an den Gesamtumsätzen der Verkäufer − Die Produkte bilden einen signifikanten Anteil an den Gesamtkosten der Abnehmer. Sie setzen hohe Bemühungen auf Kostensenkung.

− Die Produkte, die bezogen werden, sind standardisiert oder nicht differenziert. Substitution ist möglich − Die Umstellungskosten der Abnehmer sind niedrig − Die Gewinne der Abnehmer sind niedrig. Sie streben Preissenku ngen an.

− Glaubwürdige Drohmöglichkeit der Abnehmer mit Rückwärtsintegration − Die Kosten und Preise sind den Abnehmern bekannt

Als wichtigste strategische Entscheidung sollte ein Unternehmen die Au swahl seiner Abnehmergruppen betrachten. So kann es seine strategische Lage verbessern, i ndem es Abnehmer findet, die die geringst mögliche Macht besitzen, um das Unternehmen nachhaltig zu beeinflussen. 7

2.1.4 Verhandlungsmacht der Lieferanten

Ähnlich wie bei der Verhandlungsmacht der Abnehmer haben auch Liefera nten Möglichkeiten ihre Verhandlungsstärke einzusetzen. So können sie z.B. Preise erhöhen oder die Qualität der Produkte senken. Dadurch kann die Rentabilität in Branchen gesenkt werden, die nicht in der Lage sind Kostensteigerungen in ihren Preisen weiterzugeben, besonders wenn der Lieferant nicht ohne hohen Kapitaleinsatz gewechselt werden kann.

⁷ Vgl. Porter (1992), S. 50-52