1

1.  Einführung  1

1.1  Aktualität des Themas  1

1.2  Zielsetzung der Arbeit  1

1.3  Gang der Untersuchung  1

2.  Geschichtlicher Abriss des Unternehmens Philipp Holzmann AG.  1

2.1  Gründung des Unternehmens bis zum Ende des Dritten Reiches.  1

2.2  Von der Nachkriegszeit bis heute.  2

3.  Chronologie der Krise.  6

4.  Ursachen der Krise.  10

4.1  Die Rolle der Branche.  10

4.2  Die Rolle der Wirtschaftsprüfer von KPMG.  11

4.3  Die Rolle der Deutschen Bank.  12

4.4  Die Rolle des Vorstands  14

4.5  Die Rolle des Managements  17

5.  Die Krise aus Sicht des Risikomanagements  18

5.1  Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)  18

5.2  Anwendung bei Holzmann.  19

6.  Fazit  20

1.1 Aktualität des Themas

Aufgrund des immer höheren Wettbewerbsdrucks und der angespannten wirtschaftlichen Situation stellen sich für eine erfolgreiche Unternehmensführung immer größere Herausforderungen. Unternehmerisches Handeln ist dabei ohne Risiken nicht denkbar. ¹ In Folge dessen rückt die Einführung und konsequente Verfolgung eines effektiven Risikomanagements immer mehr in den Blickpunkt. Der „Fall Holzmann“ sorgte über die Landesgrenzen hinweg für Aufsehen und das Medieninteresse war spätestens mit dem Engagement von Kanzler Gerhard Schröder geweckt.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die Fragestellung, wie solche oder ähnliche Krisen in Zukunft vermieden werden können, rückte spätestens mit dem „Fall Holzmann“ auch ins allgemeine Interesse. Das Risikomanagement bietet dabei effektive Lösungen an. Anhand dieses konkreten Beispiels sollen diese Möglichkeiten aufgezeigt werden.

Zentrale Anliegen dieser Arbeit sind deshalb

• die Vorstellung des Konzerns Philipp Holzmann

• die Darstellung des Ablaufs der Krise und

• die Analyse der Ursachen der Krise.

Eine vollständige Darstellung der Holzmann-Krise ist im Rahmen dieser Arbeit leider nicht möglich, allerdings ist es das Ziel, einen Überblick über die Abläufe zu verschaffen.

¹ vgl. Lange/Wall 2001

1.3 Gang der Untersuchung

Im folgenden zweiten Kapitel wird ein kurzer Überblick über die Geschichte des Unternehmens Philipp Holzmann verschafft. Auf dieser Grundlage beschäftigt sich das dritte Kapitel mit dem Ablauf der Krise von 1999 bis 2002. Diese Chronologie dient dazu, die im vierten Kapitel analysierten Ursachen der „Holzmann-Krise“ zu verstehen. Diese beleuchten die Rolle der Branche, der Wirtschaftsprüfer, der Deutschen Bank, des Vorstands und des Managements. Darüber hinaus soll im fünften Kapitel die Krise aus Sicht des Risikomanagements dargestellt werden. Dabei steht die Fragestellung, ob ein installiertes Risikomanagement, wie es nach dem neuen KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich) gefordert ist, eine Insolvenz hätte verhindern können. Im sechsten Kapitel wird schließlich eine Bewertung des „Falles Holzmann“ im Bezug auf Risikomanagement vorgenommen.

2.1 Gründung des Unternehmens bis zum Ende des Dritten Reiches

Das Unternehmen Philipp Holzmann wurde im Jahre 1849 gegründet. Der damals 14-jährige Unternehmensgründer Johann Philipp Holzmann (1805-1870) betrieb damals mit seiner Mutter eine Mühle, die dann sukzessiv zu einem kleinen Sägewerk umgebaut wurde. Der Holzhandel wurde für Johann Philipp Holzmann zu einem ertragreichen Erwerbszweig. Der beginnende Eisenbahnbau machte aus ihm einen wichtigen Zulieferer für eine neue prägende Verkehrsindustrie. Schon bald darauf wurde dieses Sägewerk um eine kleine Bauhandlung erweitert, die sich nach und nach vergrößerte.

In den Jahren 1873 bis 1894 wurden dann schon mehr als 200 Millionen Mark umgesetzt. Aus dem regionalen Unternehmen Philipp Holzmann wurde eines der größten deutschen Bauunternehmen zu dieser Zeit. Vor allem die Mechanisierung machte in diesem Zeitraum große Fortschritte. Die Entwicklung neuer Baumaschinen wurde durch die Erfahrungen und

² vgl. Pohl 1999

Anregungen des Unternehmens maßgeblich beeinflusst. Die Organisation des Unternehmens hingegen blieb unverändert, sie blieb immer noch stark zentralisiert. In den Jahren 1895 bis 1917 konnte sich Philipp Holzmann als international operierendes Unternehmen etablieren. Mit der Umwandlung in eine GmbH war der erste Schritt vom reinen Familienbetrieb hin zur Aufteilung der Geschäftsverantwortung getan. Mit dem neuen Baustoff Beton brach für die gesamte Baubranche eine neue Zeitrechnung an. Seine Verwendung setzte sich bei Holzmann nach anfänglicher Skepsis schnell durch. Durch den Bau der Bagdadbahn, der Ostafrikanischen Eisenbahn und amerikanischen Aufträgen stieg das Unternehmen schnell zu einem weltweit agierenden und erfolgreichen Pionier auf. In fast allen Bereichen waren die Zeichen auf Expansion und Weiterentwicklung gestellt. Der Beginn des ersten Weltkrieges beendete diese Entwicklung abrupt. Nicht nur die internationale Ausrichtung des Unternehmens erlitt einen herben Rückschlag, auch die Zeit der Repräsentationsbauten war zunächst vorüber.

Die Zeit von 1918 bis 1933 war durch die Inflation und schließlich durch die Weltwirtschaftskrise gekennzeichnet. D ie gerade in eine Aktiengesellschaft umgewandelte Holzmann AG durchlief die erste gefährliche Krise. Vor allem die Krisenjahre 1930 und 1931 führte das Unternehmen an den Rande des Ruins. Die Belegschaft sank von 10.000 auf 2.000 Mitarbeitern.

Mit der Machtübernahme der Nationalsozialisten brach 1933 eine anfangs schwere Zeit für Holzmann an. Wollte man weiterhin expandieren und die Existenz sichern, musste man sich dem Naziregime beugen. Fortan mussten hochrangige jüdische Aufsichtsratmitglieder nach und nach den Konzern verlassen.

2.2 Von der Nachkriegszeit bis heute

Nach dem zweiten Weltkrieg entwickelte sich Holzmann rasch zum führenden Bauunternehmen in Deutschland. Während dieser Zeit hat sich das Leistungsangebot der Philipp Holzmann AG auf fast alle Gebiete der Bauwirtschaft ausgedehnt.

Die in Mitte der siebziger Jahre eintretende Weltwirtschaftskrise zwang Holzmann, weiter auf dem ausländischen Markt zu expandieren. Die durch die Ölkrise immer reicher gewordenen

OPEC - Länder hatten ein riesiges Potenzial an Bauaufträgen. Von 1973 bis 1984 stieg bei Holzmann die Bauleistung im Ausland um das fast Vierzigfache an, während sie im Inland nur geringfügig anstieg. Danach ging das Geschäft in den OPEC - Ländern, aber auch im übrigen Ausland erheblich zurück.

Am 10. Januar 1979 erwarb die Holzmann AG die US-amerikanische J. A. Jones Construction Company, die sich fortan zu einem Juwel für die Holzmann AG entwickelte. Holzmann versprach sich von diesem Erwerb eine Risikostreuung im Auslandsmarkt. Langfristig wollte man versuchen, weiter auf dem amerikanischen Markt vorzudringen. Es wurden sukzessiv weitere amerikanische Unternehmen gekauft, die wie die Jones Company zu 100 Prozent der Holzmann AG angehörten.

Auf Grund des Rückgangs der Bauaufträge in Saudi Arabien und den übrigen OPEC -Ländern, war Holzmann gezwungen, sich auf neuen Märkten neben den amerikanischen umzusehen. Erst zu diesem Zeitpunkt wurden in Europa Firmenbeteiligungen erworben und Tochtergesellschaften gegründet.

Ab 1987 gewann mit dem Nachlassen der Auslandstätigkeit auch das Inlandsgeschäft wieder verstärkt an Bedeutung.

Zu dieser Zeit war der Vorstand gezwungen, seine Unternehmensstrategie vollkommen zu überdenken. Unter der Leitung von Lothar Mayer setzte Holzmann auf die Bauland- und Projektentwicklung. Dieses Modell funktionierte folgendermaßen: Holzmann sicherte sich ein Grundstück per Kauf oder Option, plante, bebaute, vermietete, verwaltete und unterhielt es für den Investor, der dann das ganze Objekt kaufte. Der Vorteil dieser Methode bestand darin, dass die Konkurrenz in jeder Phase des Projektes ganz legal vollständig ausgeklammert wurde. Allerdings bargen derartige Geschäfte auch hohe Risiken, weil Holzmann langfristig hohe Vermietungsgarantien eingehen musste. Diese Projekte, ohne Koordination zwischen den Hauptniederlassungen und den Tochtergesellschaften, sowie ein unzureichendes Controlling, brachten Holzmann dann in eine äußerst prekäre Lage. Das Projektgeschäft wurde inzwischen von allen Bauunternehmen betrieben. Holzmann forcierte es jedoch in einer Größenordnung, dass trotz der immer wiederholten Beteuerungen, Vorsicht

walten zu lassen, in diesem Geschäftsbereich das Controlling mangels Abstimmungsdefiziten unzureichend war.

Der Gesamtwert aller sich in der Entwicklung befindlichen eigenen und fremden Grundstücke einschließlich Bauvolumens betrug zum Jahresende 1989 bereits 3,7 Milliarden DM. Holzmann wollte das Projektgeschäft weiter ausbauen und so die Bauergebnisse aller Bereiche verbessern. Ende 1994 betrug der Gesamtbetrag der Projekte in der Realisierungsphase 5 Milliarden DM.

Der Mangel an staatlichen Mitteln zwang Holzmann dann zu einer Kooperation mit der privaten Wirtschaft.

Dieses Kooperationsmodell war in seiner Grundstruktur erfolgsversprechend und zukunftsorientiert, wenn die dazu notwendige Organisation vorhanden gewesen wäre. Bei Holzmann war das nicht der Fall. Weder die Größenordnung war überschaubar noch das Controlling war dazu geeignet.

Durch den Konjunktureinbruch im Jahr 1995 konnten viele Objekte nicht mehr gewinnbringend abgesetzt werden. Da die meisten Objekte kreditfinanziert wurden, wirkte diese Last doppelt. Erschwerend kam hinzu, dass viele Immobilien völlig überbewertet waren. Neben der Projektentwicklung wirkte sich auch der unkontrollierte Zukauf von Beteiligungen im In- und Ausland negativ auf die Entwicklung aus. Niemand war bei dem unterentwickelten Organisations- und Kontrollsystem in der Lage, die über 500 Beteiligungen zu überwachen. Um das Wegbrechen der Auslandsgeschäfte in Saudi-Arabien zu kompensieren, setzte Holzmann weiter auf eine geografische Diversifikation. Es wurden weitere Beteiligungen in Europa erworben, um auf den wichtigsten Märkten präsent zu sein. Anfang November 1995 hatte der Aufsichtsrat der Philipp Holzmann AG ein Sondergutachten bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG in Auftrag gegeben. Diese sollte das Projektgeschäft durchleuchten.

Hierbei stellte sich heraus, dass Geschäftsabwicklung und Risikobeurteilung nicht der aktuellen Marktentwicklung entsprachen. H ieraus ergaben sich schließlich Verlustübernahmen, Abwertungen und Vorsorgemaßnahmen, die zu einem negativen Ergebnis führten. Holzmann zahlte nach Jahrzehnten positiver Entwicklung erstmals 1995 keine Dividende.