Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre, daß ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne unerlaubte fremde Hilfe Dritter angefertigt, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.

Braunschweig, den 10. August 2003

(Rouven Lewrick)

Inhaltsverzeichnis - I -

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Gang der Untersuchung  3

1.3  Grundlagen - Begriffskennzeichnungen  4

1.3.1  Business-to-Business (B2B)  4

1.3.2  Geschäftsbeziehung  5

1.4  Die MA-N Gruppe im Überblick  6

1.4.1  Die MAN Nutzfahrzeuge AG  8

1.4.2  Die NEOMAN Bus GmbH  9

2  Der Markt im Wandel  10

3  Kundenorientierung  13

3.1  Kundenintegration als Teil der Kundenorientierung  16

3.2  Kundenzufriedenheit als Teil der Kundenintegration  18

3.3  Entstehung von Kundenzufriedenheit  23

3.3.1  Gap 1: Kundenerwartung - Wahrnehmung der Kundenwünsche  24

3.3.2  Gap 2: Kundenwunschwahrnehmung - Umsetzung  25

3.3.3  Gap 3: Leistungsspezifikation - erstellte Leistung  25

3.3.4  Gap 4: Erstellte Leistung - kommunizierte Leistung  25

4  Kundenbindung  27

4.1  Geschäftsbeziehungsmanagement als Bestandteil der  

Kundenbindung   28

4.2  Bindungsinstrumente in der Geschäftsbeziehung  31

4.3  Der Kundendienst  32

5  Öffentlicher Personennahverkehr (ÖPNV)  35

5.1  ÖPNV im Wandel  36

5.2  ÖPNV- Markt in Deutschland  37

5.3  Wettbewerb im deutschen ÖPNV  38

5.4  Die Entwicklung des ÖPNV-Marktes in Europa  40

5.5  Die European Player  41

6  Erstellung eines bindungsorientierten Key-Account-Konzeptes  

f  ür Linienbusmärkte  43

6.1  Flottenmanagement  45

6.2  Flottenmanagement aus Sicht der NEOMAN Bus GmbH  47

6.2.1  Bereitstellung von Fahrzeugen im Rahmen des Flottenmanagements  48

6.2.2  Verwaltung der Fahrzeugflotte  50

Inhaltsverzeichnis - II -

6.3  Aufbauorganisation Flottenmanagement  52

6.3.1  Ablauforganisation / Aufgabenverteilung  54

6.3.1.1  NEOMAN-Herstellerwerk  54

6.3.1.2  Zentraler Fahrzeugpool  55

6.3.1.3  Mobilitätscenter  56

6.3.2  Der Zentrale Fahrzeugpool unter den Gesichtspunkten des Electronic  

Business   57

6.4  Mobilitätsmanagement  60

6.4.1  Leasing  61

6.4.2  Mobilitätsmanagement als allumfassende Dienstleistung  63

6.4.3  Neubeschaffung von Fahrzeugen  66

6.4.4  Zusatzservice  67

7  Zusammenfassung / Fazit  69

Literaturverzeichnis   VI

Internetverzeichnis   XI

Anlagen   XXIV

Abbildungsverzeichnis  - III -  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Entstehung und Entwicklung der MAN  

Abbildung  2: Werk München  

Abbildung  3: Werk Salzgitter  

Abbildung  4: Lion´s Star (R02)  

Abbildung  5: Überland-Linienbus (A04)  

Abbildung  6: Niederflur-Stadtlinienbus (A21)  

Abbildung  7: Phasen der Unternehmensführung  

Abbildung  8: Zusammenhang zwischen Wechsel- und Transaktionskosten  

Abbildung  9: Kundenzufriedenheit - Dauer Kundenbeziehung  

Abbildung  10: Gap-Modell der Dienstleistungsqualität  

Abbildung  11: Positionierung von Kunden nach Art ihrer Bindung  

Abbildung  12: Fahrzeugbedarf  

Abbildung  13: Aufbauorganisation Flottenmanagement  

Abbildung  14: Ablauforganisation / Aufgabenverteilung FM  

Abbildung  15: Electronic Business im Rahmen der Zusammenarbeit ZFP /  

MC  / Kunde  

Abbildung  16: Organisationsablauf „FM als reine Dienstleistung“  

Abbildung  17: Bereitstellung / Disposition von Fahrzeugen beim FM als  

komplette  Dienstleistung  

Abbildung  18: NEOMAN stellt sich im Rahmen des FM zwischen Kunde  

und  Wettbewerb  

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AEG Allgemeines Eisenbahngesetz

AG Aktiengesellschaft

Anm. Anmerkung

B2B Business-to-Business

B2C Business-to-Customer

BGBl. Bundesgesetzblatt

BMVBW

BVG Berliner Verkehrsgesellschaft

CRM Customer Relationship Management

DIHK Deutsche Industrie- und Handelskammer

EDV Elektronische Datenverarbeitung

et al. et alii (und andere)

EU Europäische Union

e.V. eingetragener Verein

EWG Europäische Wirtschaftsgemeinschaft

F&E Forschung und Entwicklung

FM Flottenmanagement

GHH Gutehoffnungshütte

GKVO Geringste-Kosten-Verordnung

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GVFG Gemeindeverkehrsfinanzierungsgesetz

HVV Hamburger Verkehrsverbund

IHK Industrie- und Handelskammer

KCW Kompetenz Center Wettbewerb

KKV Komparativer Konkurrenzvorteil

Km Kilometer

KMPG

LHO Landesverband Hessischer Omnibusunternehmer

LKW Lastkraftwagen

MAN Maschinenfabrik Augsburg Nürnberg

MC Mobilitätscenter

o.V. ohne Verfasser

ÖPNV Öffentlicher Personennahverkehr

ÖPSV Öffentlicher Straßenpersonenverkehr

PbefG Personenbeförderungsgesetz

PS Pferdestärke

RATP Régie autonome de Transport de Paris

SN Service-Niederlassung

SPNV Schienenpersonennahverkehr

SSL Secure-Socket-Layer

STIF Syndicat de Transports de Île de France

TÜV Technik Überwachungs-Verein

USP Unique Selling Proposition

VDA Verband der Automobilindustrie

VDV Verband Deutscher Verkehrsunternehmen

Verf. Verfasser

ver.di Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft

VOL

WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium

ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre

ZFP Zentraler Fahrzeugpool

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In Zeiten zunehmender Globalisierung der Märkte ¹ und einem daraus entstehendem ansteigenden Wettbewerbsdruck mit hoher Intensität wird es für Unternehmen immer wichtiger, sogar existenziell notwendig, Kunden zu halten und diese an das Unternehmen zu binden ² . Resultierend aus dem Boom der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien sind völlig neue Möglichkeiten der Erstellung und des Angebotes von Leistungen entstanden. Unter dem Druck schwindender Kundenbindung und Loyalität ³ werden die früheren Strategien der Akquisition von Kunden von neueren marketingpolitischen Überlegungen der Kundenbindung und Kundenorientierung abgelöst ⁴ , z.B. durch zusätzliche Serviceleistungen und die Erfüllung individueller Kundenwünsche ⁵ . Aufgrund des harten Preiswettbewerbes sind die Unternehmen immer mehr dazu gezwungen, sich mit ihrer Strategie den veränderten Umweltbedingungen anzupassen ⁶ . Aus diesem Grund werden Kundenorientierung und -zufriedenheit von einer stetig ansteigenden Anzahl von Unternehmen immer mehr in den Mittelpunkt der Unternehmensgrundsätze gestellt ⁷ .

Maßnahmen zur Kundenbindung sind vor allem relevant für Unternehmen in Märkten, die stagnieren, wettbewerbsintensiv sind, großes Investitionsvolumen bzw. komplexe Austauschbeziehungen zu Beginn und während der Beziehung nach sich ziehen und mit einem hohen Akquisitionsauf-wand für Neukunden verbunden sind ⁸ . Die Herausforderungen für die Un-

¹ Vgl.Meyer, 2002, S. 34; Abplanalp / Lombriser, 2000, S. 16.

² Vgl. Bruhn, 1999, S. 2.

³ Vgl. Kracklauer et al., 2002b, S. 15.

⁴ Vgl. Bauer, 2000, S. 1.

⁵ Vgl. Schwetz, 2000, S. 5.

⁶ Vgl. Rapp et al., 2002, S. 17; Bruhn, 2000, S. 25; Bullinger / Lott, 1997, S. 18f. Es ist zudem ein Wandel vom Produkt- zum Kommunikationswettbewerb zu beobachten, bei dem das Image ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal geworden ist (vgl. Bruhn, 1997b, S. 72).

⁷ Vgl. Stauss, 1999, S. 17.

⁸ Es wird durch gezielte Kundenakquisition versucht, den Gesamtmarkt zu erweitern, beziehungsweise den eigenen Marktanteil zu steigern (vgl. Bruhn / Meffert, 2000, S. 195), z.B. mittels des sogenannten Customer Relationship Managements (CRM). „CRM ist die komplette Ausrichtung der Unternehmensorganisation auf vorhandene und potentielle Kundenbeziehungen“ (vgl. Schwetz, 2000, S. 221). „Der Kerngedanke von CRM ist

ternehmen liegen damit in der Veränderung und Anpassung der bisherigen Prozesse auf die Unternehmensumwelt. Nach Aussage vieler Unternehmen sind langfristige Geschäftsbeziehungen ⁹ deutlich profitabler als kurzfristige bzw. wechselnde Beziehungen ¹⁰ . Das Ziel ist die optimale Befriedigung der Kundenwünsche und -bedürfnisse ¹¹ durch die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kunde. Durch diese Zusammenarbeit wird die Kundenbindung zum Hauptziel erhoben. Es steht nicht mehr allein die Gewinnung einer möglichst großen Anzahl an Kunden im Vordergrund, vielmehr soll sich hauptsächlich auf die Stammkunden konzentriert werden. Sie sollen behalten und ihre Bedürfnisse so umfassend wie irgend möglich erfüllt werden. Ziel dieses Beziehungsmanagements ist das Erreichen eines Wettbewerbsvorteils ¹² durch eine hohe Kundenbindung ¹³ .

Thema dieser Arbeit ist es, den weitgefaßten Begriff der Kundenbindung, ihre Entstehung und Entwicklung zu beschreiben und die Folgen im Investitionsgütermarkt für ein ausgewähltes Unternehmen (NEOMAN Bus GmbH) zu veranschaulichen und zu verdeutlichen. Unter Zugrundelegung der Veränderungen, die auf den Betreiber- und damit Absatzmärkten sowohl in Deutschland als auch Europa vor sich gehen, soll geprüft werden, ob und in welcher Form Kundenbindung für das gewählte Unternehmen auf längere Sicht möglich ist. Für diese Bearbeitung der Absatzmärkte gilt es, ein geeignetes Instrument zu finden und zu entwickeln.

die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwertes durch das systematische Management der existierenden Kunden. Mittels CRM werden bestehende Geschäftspotenziale in bestehenden Kunden identifiziert.“ (vgl. Rapp et al., 2002, S. 169).

⁹ Bruhn / Bunge unterteilen die Geschäftsbeziehung auf Grundlage der folgenden fünf Merkmalskategorien: Träger (z.B. Institutionen, Gruppen, Individuen), Richtung (extern, intern), inhaltliche Ebene (Organisationsebene, Machtebene), Dauer / Intensität (kurz, mittel, lang) und Symmetrie (symmetrisch, asymmetrisch) (vgl. Bruhn / Bunge, 1996, S. 182).

¹⁰ Vgl. Wirtz / Werner, 1999, S. 25.

¹¹ Vgl. Kotler / Bliemel, 1995, S. 2.

¹² „Wettbewerbsvorteile ermöglichen den Zugang zu neuen Kunden und verhindern das Abwandern alter Kunden“ (vgl. Plinke, 1999b, S. 11). Zu genaueren Ausführungen über den Begriff des Wettbewerbsvorteils vgl. Plinke, 1999a, S. 89ff.

¹³ Vgl. Beyer / Langer, 2001, S. 1.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit hat die Darstellung und Bewertung von Kundenbindungsinstrumenten im Business-to-Business-Vertrieb am Beispiel der NEOMAN Bus GmbH zum Thema. Weiterführend wird dazu ein darauf basierendes Großkundenkonzept vor dem Hintergrund sich konzentrierender Linienbusmärkte erstellt.

In Kapitel 1 wird eingangs eine Abgrenzung und Übersicht der in der Arbeit zugrunde liegenden Begrifflichkeiten sowie eine kurze Vorstellung der MAN Nutzfahrzeuge AG und der NEOMAN Bus GmbH vorgenommen. Ausgehend von Kapitel 2 wird im folgenden Kapitel 3 auf den Begriff der Kundenorientierung sowie die daraus resultierende Kundenzufriedenheit eingegangen. Kapitel 4 bezieht sich auf die Kundenbindung und wirft einen kurzen Blick auf mögliche Bindungsinstrumente in einer Geschäftsbeziehung. Im Kapitel 5 wird der Öffentliche Personennahverkehr sowohl in Deutschland als auch in Europa vorgestellt, während im nachfolgenden Kapitel 6 die eigentliche Erstellung eines bindungsorientierten Key-Account-Konzeptes für Linienbusmärkte folgt. In Kapitel 7 wird letztendlich eine Zusammenfassung der Ergebnisse präsentiert.

1.3 Grundlagen - Begriffskennzeichnungen

Zum Verständnis der in dieser Arbeit verwendeten Begriffe, werden die zugrunde liegenden Begrifflichkeiten im Folgenden definiert. Dies dient dazu, die in der Theorie und Praxis teilweise sehr unterschiedliche Verwendung auf eine einheitliche und eindeutige Basis zu stellen.

1.3.1 Business-to-Business (B2B)

Der Begriff Business-to-Business (im folgenden als B2B bezeichnet) bezieht sich auf Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen ¹⁴ . Das Marketing im B2B bezeichnet man als Investitionsgütermarketing, es befinden sich „auf beiden Seiten von Markttransaktionen ausschließlich Organisationen [...], auf keinen Fall private Konsumenten“ ¹⁵ . Wesentlich Merkmale des B2B-Marktes sind die abgeleitete (derivative) Nachfrage, d.h. daß die Erstellung und Verwendung in einem vielstufigen Prozeß der Befriedigung von Endverbraucherbedürfnissen dient ¹⁶ , sowie die Integrativität ¹⁷ . Zum B2B zählen „alle Absatzprozesse, die sich an Unternehmen und sonstige Organisationen richten, die Güter bzw. Leistungen zum Zwecke des Einsatzes für die Fremdbedarfsdeckung beschaffen“ ¹⁸ . Kaufentscheidungen im Industriegüterbereich entstehen nicht durch Entscheidungsprozesse einer Person, „sondern eines Gremiums, das in der Regel aus mehreren Personen besteht (z.B. Entwickler, Einkäufer, Geschäftsleitung, Fertigungsleitung)“ ¹⁹ .

¹⁴ Hiervon zu unterscheiden ist das Business-to-Customer (B2C), auf das im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen wird.

¹⁵ Vgl. Godefroid, 1995, S. 19.

¹⁶ Vgl. Becker, 1998, S. 704.

¹⁷ „Integrativität bezeichnet die Tatsache, daß Anbieter im Business-to-Business-Bereich bei jeder Anfrage, jedem Auftrag (...) im Kontakt zu ihren Kunden stehen und mit ihnen in mehr oder weniger großem Aufwand zusammenarbeiten“ (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 1997, S. 755).

¹⁸ Vgl. Engelhardt / Günter, 1981, S. 24.

1.3.2 Geschäftsbeziehung

Nach Plinke ist eine Geschäftsbeziehung eine „Folge von Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager, die nicht zufällig ist“ ²⁰ , wobei die Transaktionen durch die Sache bzw. das Produkt entstehen, um das es geht. Investitionen, die ein Kunde in die Beziehung einbringt, spielen zur Errichtung und zum Erhalt eine ausschlaggebende Rolle ²¹ . Die Geschäftsbeziehung stellt „das übergeordnete Bezugsobjekt der Kundenzufriedenheit dar“ ²² .

¹⁹ Vgl. Bauer, 2000, S. 38. Backhaus faßt dies unter dem Begriff des Buying Center zusammen (vgl. Backhaus, 1997, S. 52). Diese sog. Multipersonalität spiegelt sich im Relationship Center wider, in welchem alle die in die Geschäftsbeziehung involvierten Personen erfaßt werden (vgl. Schütze, 1992, S. 263).

²⁰ Vgl. Plinke, 1997, S. 23.

²¹ Vgl. Plinke, 1997, S. 32.

²² Vgl. Bauer, 2000, S. 6.

1.4 Die MAN- Gruppe im Überblick

In den Bereichen Nutzfahrzeug-, Maschinen- und Anlagenbau ist die MAN eines der führenden europäischen Investitionsgüter- Unternehmen und Systemanbieter. Weltweit werden bei der MAN zur Zeit rund 75.000 Mitarbeiter beschäftigt, die im vergangenen Geschäftsjahr (das Geschäftsjahr ist bei der MAN seit dem 1.1.2001 das Kalenderjahr) einen Umsatz von rund 16 Mrd. € bei einem Auslandsanteil von ca. 70 % erwirtschaftet haben ²³ .

Der MAN- Konzern in seiner heutigen Struktur entstand aus zwei Wurzeln:

²³ Vgl. MAN Aktiengesellschaft, Geschäftsbericht 2002.

²⁴ Abgeänderte und modifizierte Darstellung der Chronik der MAN Gruppe (Quelle: Homepage MAN AG: http://www.man.de/replace.cgi?index_d2.html=ueberblick/chronik_d.html).

Im Jahr 1986 entstand die MAN- Gruppe in ihrer heutigen rechtlichen Struktur als ein sogenannter Vertragskonzern aus der ehemaligen „Maschinenfabrik Augsburg Nürnberg“ und Teilen der Oberhausener Gute-

Hoffnungs- Hütte (GHH). An der Spitze der MAN steht seit 1986 eine strategische Management-Holding, die MAN Aktiengesellschaft München, über vielen eigenständigen Tochterunternehmen. Anteilseigner an der MAN- Gruppe sind zu ca. 54 % inländische Aktionäre, zu ca. 26 % die Regina Verwaltungsgesellschaft mbH (Allianz AG, Allianz Lebensversicherungs- AG, Commerzbank, Münchener Rück AG je 25 %) und zu ca. 20 % ausländische Aktionäre ²⁵ .

Die Aktivitäten der MAN- Gruppe lassen sich in folgende fünf Kernbereiche unterteilen:

• Industrielle Dienstleistungen ²⁶ ,

• Druckmaschinen ²⁷ ,

• Diesel- und Gasmotoren ²⁸ ,

• Maschinen- und Anlagenbau ²⁹ ,

• Nutzfahrzeuge.

Die bedeutendsten weil umsatzstärksten Betätigungsfelder der MAN AG sind die Teilkonzerne Industrielle Dienstleistungen (Mitarbeiteranzahl ca. 7.200, Umsatz ca. 2,9 Mrd. €).und Nutzfahrzeuge (Mitarbeiteranzahl ca. 34.500, Umsatz ca. 6,5 Mrd. €) 30

²⁵ Vgl. MAN Aktiengesellschaft, Geschäftsbericht 2002, S. 5ff.

²⁶ Zum Bereich der industriellen Dienstleistungen gehören u.a. Systembearbeitung, Logistikberatung, Mobilkommunikation, Ersatzteilwesen sowie Fahr- und Spartraining.

²⁷ Die MAN Roland Druckmaschinen AG ist neben der Herstellung von Druckmaschinen auch ein führender Systemanbieter für die „Ausrüstung, Projektierung, Bau und Inbetriebnahme von Druckereien im Bogen- und im Rollenoffsetbereich von der Vorstufe über die Drucktechnik bis zur Weiterverarbeitung“ (Quelle: http://www.man.de/replace.cgi?index_d2.html=unternehmen/roland1_d.html; Download: 16.09.2002).

²⁸ Diesel- und Gasmotoren für verschiedenste Einsatzzwecke als Fahrzeug-, Schiffs- und Industriemotoren bis über 1.000 PS Leistungsstärke.

²⁹ MAN Turbomaschinen AG (Kompressoren, Turbinen), MAN Technologie AG (Raum- und Luftfahrttechnik), RENK AG (Antriebstechnik), Deggendorfer Werft und Eisenbau GmbH (Anlagenbau) (vgl. MAN Aktiengesellschaft, Geschäftsbericht 2002, S. 1ff.).

³⁰ Vgl. MAN Aktiengesellschaft, Geschäftsbericht 2002, S. 1ff.

1.4.1 Die MAN Nutzfahrzeuge AG

Die MAN Nutzfahrzeuge AG ist einer der führenden Nutzfahrzeughersteller (Bus- und LKW- Produktion) und Anbieter umfassender Dienstleistungen in Europa mit dem Hauptabsatzgebiet Westeuropa. Die Produktions-standorte liegen in Deutschland (München ³¹ , Nürnberg, Salzgitter, Penzberg, Gustavsburg, Stuttgart, Pilsting, Plauen), Österreich (Wien, Steyr), Polen (Posen, Starachowice), Weißrußland (Minsk), Türkei (Ankara), Großbritannien (Middlewich) und Südafrika (Johannesburg, Olifantsfonteim) ³² .

^{33 34} Abbildung 2: Werk München Abbildung 3: Werk Salzgitter

Im Geschäftsbereich Bus der MAN gibt es seit der Übernahme der Gottlob Auwärter GmbH & Co. KG (Markenname „NEOPLAN“) aus Stuttgart im Juni 2001 nach erfolgreicher Genehmigung der Bus-Allianz durch die EU-Kartellbehörde zusammen mit der MAN Bus GmbH eine Zweimarkenstrategie unter dem gemeinsamen Namen NEOMAN. Innerhalb der NEOMAN bestehen die beiden Ursprungs- Markennamen MAN und NEOPLAN als zwei selbstständig geführte Geschäftsbereiche weiter. Mit einem Gesamtjahresumsatz von ca. 1,2 Mrd. € ³⁵ in den Bereichen Reise-, Überland- und

³¹ Hauptsitz und Stammwerk der MAN Nutzfahrzeuge AG.

³² Vgl. Homepage der MAN AG

^{(Quelle: http://www.man.de/replace.cgi?index_d2.html=unternehmen/nutz1_d.html: Download: 30.09.2002). 33 Bild des Produktionsstandortes München von Homepage der MAN Nutzfahrzeuge AG (Quelle: http://www.man-nutzfahrzeuge.de/index/1/ba/navigation/prodstat.htm; Download: 30.09.2002). 34} Bild des Produktionsstandortes Salzgitter von Homepage der MAN Nutzfahrzeuge AG (Quelle: http://www.man-nutzfahrzeuge.de/index/1/ba/navigation/prodstat.htm; Download: 30.09.2002).

³⁵ Vgl. MAN Aktiengesellschaft, Geschäftsbericht 2002, S. 43.

Stadtbussen ist die NEOMAN durch diesen Zusammenschluß zum drittgrößten Bushersteller in Europa aufgestiegen.

1.4.2 Die NEOMAN Bus GmbH

Die NEOMAN Bus GmbH entstand am 01. Januar 2003 aus Gründen der Reduzierung der Gesellschaftsebenen aus der am 8. August 2001 zunächst gegründeten MAN Bus GmbH sowie der Gottlob Auwärter GmbH & Co. KG. In diesem Zusammenhang erfolgte parallel eine Verschmelzung der früheren NEOMAN Bus GmbH Holding auf die MAN Nutzfahrzeuge AG. Organisatorisch tritt seit diesem Zeitpunkt die NEOMAN Bus GmbH als Führungsgesellschaft für den Geschäftsbereich Bus auf. Zur Zeit sind im Werk Salzgitter knapp unter 2.000 Mitarbeiter bei der NEOMAN Bus GmbH beschäftigt (ca. 100 Angestellte, ca. 1.850 Gewerbliche). Zum Fertigungsbereich zählen Omnibusse, welche sich in die drei Kategorien Reisebusse (Fernreisehochdecker, Normaldecker) ³⁶ , Überlandbusse ³⁷ und Niederflur- Linienbusse (Solobusse in der Länge 12 und 15 Meter, Gelenkbusse in 18m Länge jeweils mit Diesel- und Erdgasantrieb) ³⁸ einteilen lassen.

³⁶ Siehe Abbildung 4 des Lion´s Star R02.

³⁷ Siehe Abbildung 5 des Überland-Linienbusses A04.

³⁸ Siehe Abbildung 6 des Niederflurstadtlinienbusses A21 (12 Meter).

^{39 Quelle: http://www.man-nutzfahrzeuge.de/index/mn_deu/busse/produkte/star.htm, Download: 22.04.2003. 40 Quelle: http://www.man-nutzfahrzeuge.de/index/1/ba/navigation/reisebusse.htm, Download: 15.09.2002. 41} Quelle: http://www.man-nutzfahrzeuge.de/index/mn_deu/busse/produkte/nl.htm, Download: 22.04.2003.

2 Der Markt im Wandel

Da sich in der Literatur verschiedene Definitionen des Begriffes Markt wiederfinden ⁴³ , die sich größtenteils nur in der Art der Formulierung unterscheiden, soll an dieser Stelle exemplarisch eine Definition von Kotler / Bliemel zitiert werden: „Ein Markt besteht aus allen potentiellen Kunden mit einem bestimmten Bedürfnis oder Wunsch (...) durch einen Austauschprozeß das Bedürfnis oder den Wunsch zu befriedigen.“ 44

In einem Markt treffen Angebot (Verkäufer) und Nachfrage (Käufer / Kunde) aufeinander. Für Unternehmen jeglicher Art und Größe besteht nur dann die Möglichkeit, sich langfristig am Markt zu etablieren, wenn sie den Regeln des Marktes folgen. Durch Globalisierung und den Wandel der Märkte vom Verkäufer- zum Käufermarkt ⁴⁵ haben sich diese Regeln geändert. Waren es früher noch die Unternehmen, die durch knappe und begrenzt verfügbare Gütermengen den Markt belieferten (Knappheitswirtschaft verbunden mit Nachfrageüberhang ⁴⁶ ) und die Regeln bestimmten, sind es heutzutage die Käufer, die aus einem reichhaltigen Sortiment an Unternehmen und ihren (zumeist austauschbaren) Waren wählen können ⁴⁷ (Überflußgesellschaft verbunden mit Angebotsüberhang ⁴⁸ ). Dahlke schreibt in seinen Ausführungen hierzu, daß „die Konstellation von gestiegener Machtposition auf Nachfragerseite und härterem Wettbewerb auf der Anbieterseite begünstigt dabei nicht nur die Auswahlmöglichkeiten der Nachfrager, sondern versetzt sie auch immer mehr in die Lage, besondere Ansprüche gegenüber den Anbietern durchzusetzen“ ⁴⁹ . Mit dieser Entwicklung auf den Märkten ist auch die Wettbewerbsintensität gestiegen,

⁴² Vgl. Günter, 1990, S. 115.

⁴³ Vgl. u.a. Scharf / Schubert, 1997, S. 7ff.; Müller-Hagedorn, 1996, S. 29ff.; Wöhe, 1996, S. 631ff.

⁴⁴ Vgl. Kotler / Bliemel, 1995, S. 11.

⁴⁵ Vgl. Stolpmann, 2000, S. 251. Zu weiteren Ausführungen und Erklärungen zum Käufer- und Verkäufermarkt vgl. Plinke, 1999a, S. 37f.

⁴⁶ Vgl. Scharf / Schubert, 1997, S. 3.

⁴⁷ Vgl. Dahlke, 2001, S. 11.

⁴⁸ Vgl. Scharf / Schubert, 1997, S. 3.

⁴⁹ Vgl. Dahlke, 2001, S. 12.

durch z.B. die bereits erwähnte Globalisierung, neue Wettbewerber ⁵⁰ , die Deregulierung in einigen Branchen sowie eine zunehmend stattfindene Marktsättigung. Durch das Erreichen der Marktsättigungsphase ist das Marktpotential weitestgehend ausgeschöpft, d.h. daß ein Zuwachs von Marktanteilen nur noch auf Kosten eines konkurrierenden Anbieters erfolgen kann ⁵¹ . Hierdurch werden vermehrt Anforderungen an das Unternehmen in puncto Flexibilität, Kundenorientierung und Innovationsfähigkeit gestellt ⁵² . Auch im Kundenverhalten haben sich Änderungen ergeben, wie beispielsweise ansteigende Anforderungen in Bezug auf die Betreuung und den Service ⁵³ , ein stark angestiegenes Qualitäts- und Preisbewußtsein, eine erhöhte Wechselbereitschaft sowie der Trend zur Individualisierung; es hat ein Wertewandel stattgefunden ⁵⁴ . Dazu kommen noch weitere Einflüsse auf die Veränderung der Kundensicht. Zu nennen wären hier das ansteigende Informationsbedürfnis bei zunehmender Transparenz der Märkte, immer geringer werdende Produktlebenszyklen, wegfallende Differenzierungsmöglichkeiten der Produkte ⁵⁵ , sowie eine deutlich sinkende Markentreue mit einer daraus resultierenden wechselnden Kaufbereitschaft am Markt.

Es muß von Anbieterseite versucht werden, auf gesättigten Märkten Wett-bewerbsvorteile dadurch zu erlangen, eine stärkere Marktdifferenzierung im Hinblick auf die Befriedigung von Bedürfnissen bestimmter Kundengruppen und Marktsegmente zu erreichen ⁵⁶ , da der „systematische Aufbau von Wettbewerbsvorteilen (...) im Rahmen der Wertaktivitäten des

⁵⁰ Vgl. Ackerschott, 2001, S. 4f.

⁵¹ Vgl. Ackerschott, 2001, S. 5; Friedrich et al., 2000, S. 379; Kroeber-Riel, 1993, S. 20.

⁵² Vgl. Bea / Göbel, 1999, S. 385.

⁵³ „Im Unterschied zu Konsumgütermärkten lässt sich häufig (auf Industriegütermärkten, Anm. d. Verf.) eine stärker ausgeprägte Fokussierung auf den einzelnen Kunden feststellen“ (vgl. Bauer, 2000, S. 45).

⁵⁴ Vgl. Abplanalp / Lombriser, 2000, S. 16; Simon, 1994, S. 43ff.

Man kann den Wertewandel anhand der Bedürfnispyramide nach Maslow erklären, in welcher er die Motive menschlichen Handels in fünf hierarchisch angeordnete Motivklassen unterteilt: Die unterste Stufe bilden die physiologischen Motive (z.B. überlebensnotwendige Bedürfnisse wie Schlaf, Nahrung); auf der zweiten Stufe steht das Sicherheitsbedürfnis (z.B. Schutz vor physischer Gefahr); die dritte Stufe wird von den sozialen Motiven gebildet (z.B. Freundschaft); Stufe vier entsteht durch das Motiv der Wertschätzung (z.B. das Bedürfnis nach Anerkennung). Als oberste und fünfte Stufe gilt schließlich die Selbstverwirklichung (Bedürfnis nach Realisierung und Weiterbildung individueller Fähigkeiten und Kenntnisse). Erst wenn die untersten Stufen erfüllt sind, kommen die oberen Stufen zum Tragen (vgl. Schierenbeck, 1993, S. 58ff.). Als bedeutende Wertetrends in der Gesellschaft kann man daher die Begriffe Individualisierung, Hedonismus und Persönlichkeitsentfaltung nennen (vgl. Weinberg, 1992, S. 20f.).

⁵⁵ Es gibt bei Produkten unterschiedlicher Hersteller kaum noch Unterschiede in Funktionalität und Qualität und sind daher austauschbar (vgl. Ackerschott, 2001, S. 5). Als Gründe werden hierfür von Meffert neben ausgereizten Innovationsspielräumen die schnelle Diffusion von Forschungs-, Entwicklungs- und Produktions-Know-how genannt (vgl. Meffert, 1998, S. 788). Differenzierung aus Kundensicht erfolgt über subjektive Bewertung des Produktnutzens für den einzelnen Konsumenten (vgl. Pepels, 1998, S. 171).

⁵⁶ Vgl. Ackerschott, 2001, S. 5; Lamprecht / Gömann, 1997, S. 26.

Unternehmens (...) bessere Rahmenbedingungen für die Kundengewinnung ermöglicht“ ⁵⁷ . Das Auslösen von Begeisterung durch das Produkt muß realisiert werden, um sich damit im Wettbewerb zu differenzieren ⁵⁸ . Durch Differenzierung wird versucht, „durch Schaffung von Leistungsvorteilen beziehungsweise durch Erhöhung des Serviceniveaus gegenüber der Konkurrenz die Marktstellung zu verbessern beziehungsweise sich von den Wettbewerbern abzuheben“ ⁵⁹ . Um langfristig am Markt überlebensfähig zu sein, muß sich das Unternehmen an den Bedürfnissen seiner Kunden orientieren ⁶⁰ , wobei nach Plinke „der Engpaß für die Steigerung des Erfolges (...) das Wissen über die Kundenbedürfnisse und die Fähigkeit (ist; Anm. d. Verf.), das Angebot auf die Bedürfnisse des Kunden abzustellen“ ⁶¹ . Hierbei wird von Dahlke „eine entsprechende Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf den Markt bzw. den Kunden (...) auch als Markt- oder Kundenorientierung bezeichnet“ ⁶² .

⁵⁷ Vgl. Kracklauer, 2002b, S. 18.

⁵⁸ Vgl. Hinterhuber et al., 1997, S. 91.

⁵⁹ Vgl. Meffert / Bruhn, 2000, S. 178.

⁶⁰ Vgl. Homburg, 1998, S.15; Mayer, 1993, S. 132.

⁶¹ Vgl. Plinke, 1999b, S. 8.

⁶² Vgl. Dahlke, 2001, S. 2.

3 Kundenorientierung

Das zentrale Ziel der Kundenorientierung ist „die Sicherstellung profitabler Kundenbeziehungen ⁶³ “. Zu dieser Aussage von Bruhn passend, definiert Backhaus Kundenorientierung aus einer eher monetären Sichtweise folgendermaßen: „Als Kundenorientierung bezeichnen wir die Ausrichtung des Unternehmens auf die mit Zahlungsbereitschaften versehenen Kundenwünsche.“ 64

War früher die Unternehmensführung rein produktorientiert (50er/60er Jahre), änderte sich dies über die Marktorientierung (70er Jahre) und Wettbewerbsorientierung (80er Jahre) hin zur Kundenorientierung (90er Jahre) ⁶⁵ . Diese Entwicklung ist in nachfolgender Abbildung 7 dargestellt:

⁶³ Vgl. Bruhn, 2000, S. 27.

⁶⁴ Vgl. Backhaus, 1997, S. 26. Eine weitere Definition findet sich bei Bruhn: „Kundenorientierung ist die umfassende, kontinuierliche Ermittlung, Analyse und Auswertung der leistungsbezogenen Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen mit dem Ziel, langfristig stabile Kundenbeziehungen zu etablieren“ (vgl. Bruhn, 1995, S. 393; im Original kursiv).

⁶⁵ Vgl. Bruhn, 2000, S. 26f.

⁶⁶ Vgl. Bruhn, 2000, S. 26. Plinke sieht im Gegensatz zu der Darstellung von Bruhn eher in der Marktorientierung die aktuelle Unternehmensführungsform. Aus dem Vergleich der Erklärungen von Bruhn und Plinke läßt sich allerdings erkennen, daß sich beide nur für eine unterschiedliche Begriffswahl entschieden haben, im Kern aber das gleiche aussagen (vgl. Bruhn, 2000, S. 26; Plinke, 1999b, S. 6ff.).

Ab dem Beginn der 80er Jahre stellten immer mehr Unternehmen fest, daß die Konzentration auf Einzeltransaktionen das Ziel der Steigerung der Unternehmensprofitabilität verfehlte ⁶⁷ . Mehr in die Kritik geriet daher das Konzept des Transaktionsmarketing, in welchem die Maximierung einzelner Verkaufsabschlüsse und eine weitgehend undifferenzierte Marktbearbeitung im Mittelpunkt standen ⁶⁸ . Aus diesem Zusammenhang entstand das Relationship Marketing ⁶⁹ , welches vor allem auf Geschäftsbeziehungen und eine langfristige Perspektive dieser ausgelegt war ⁷⁰ . Immer wichtiger wurde anstelle der Neukundengewinnung der Aufbau, Erhalt und Ausbau von Kundenbeziehungen ⁷¹ . Hierdurch wurde die Kundenorientierung und die damit zusammenhängende Kundenbeziehung ⁷² in den Mittelpunkt der marketingpolitischen Bemühungen gerückt ⁷³ .

Nach Weingand zählen zu den Erfolgsstrategien für eine erfolgreiche Kundenorientierung vor allem die vollständige Ausrichtung auf den Kunden (im Extremfall ein „one-customer-approach“ ⁷⁴ ), die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen (Unternehmensidee), die Mitarbeiterunterstützung sowie die kontinuierliche Verbesserung des Unternehmens ⁷⁵ . Bruhn sieht vor allem die Fähigkeit des Unternehmens im Vordergrund, um so „die Anforderungen an Leistungen aus Kundensicht kontinuierlich zu erfassen und in Unternehmensleistungen umzusetzen“ ⁷⁶ . Kundenorientierung zielt darauf ab, „exakt die Leistungen zu erbringen, die der Kunde verlangt“ ⁷⁷ . Es muß sich bei kundenorientierten Unternehmen an den Bedürfnissen der Kunden orientiert werden, wobei die Handlungsprozesse so strukturiert werden müssen, „daß der für den Kunden größtmögliche Nutzen produziert wird und ihre Nutzen-Erwartung befriedigt wird“ ⁷⁸ . Nach Dahlke setzt sich „auch im Investitionsgüterbereich (...) zunehmend die Einsicht durch, daß den aktuellen Herausforderungen der Märkte verstärkt

⁶⁷ Vgl. Sexauer, 2002, S. 218.

⁶⁸ Vgl. Clark et al., 1999, S. 29. Erklärungen zu den Unterschieden zwischen Transaktionsmarketing und Relationship Marketing finden sich u.a. bei Payne / Rapp, 1999, S. 6f. und Christopher / McDonald, 1995, S. 40 (vgl. Sexauer, 2002, S. 218).

⁶⁹ Vgl. Berry, 1983, S. 25ff.

⁷⁰ Vgl. Buttle, 1996, S. 2f.

⁷¹ Vgl. Srirojanant / Thirkell, 1998, S. 23.

⁷² Vgl. Bruhn, 2000, S. 27.

⁷³ Vgl. Meffert, 1999, S. 118.

⁷⁴ Vgl. Meffert, 1994b, S. 28.

⁷⁵ Vgl. Weingand, 1997, S.1ff.

⁷⁶ Vgl. Bruhn, 2000, S. 26.

⁷⁷ Vgl. Keuper, 2000, S. 60.

⁷⁸ Vgl. Staminski, 1998, S. 48.