Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   III

1  Einleitung und Intention dieser Arbeit  1

2  Fundament.  2

2.1  Beschaffung  2

2.1.1  Begriffsbestimmung  2

2.1.2  Aufgaben und Ziele  3

2.2  Beschaffung elektronisch: E-Procurement  4

2.2.1  Einführung  4

2.2.2  Begriffsbestimmung  5

2.3  Outsourcing  5

2.3.1  Einführung und Begriffsbestimmung  5

2.3.2  Bereiche des Outsourcing  7

2.3.3  Intentionen und Motivationen des Outsourcings  8

3  Chancen und Wege des Outsourcings der Beschaffung  10

3.1  Komponenten von E-Procurement-Lösungen.  10

3.2  konventionelle Methoden versus E-Procurement Services  11

3.3  Das Outsourcing der Beschaffung an E-Procurement Service Provider  12

3.3.1  E-Procurement Service  12

3.3.2  E-Procurement Service Provider  13

3.4  Vorteile der E-Procurement Services  14

3.5  Voraussetzungen.  14

3.5.1  Der Zeitrahmen.  14

3.5.2  Anforderungen an die Anwender.  15

3.5.3  Die Preispolitik.  15

3.5.4  Die Komplexität des Systems.  16

3.5.5  E-Fahigkeit der Lieferanten  16

4  Grenzen des Outsourcings der Beschaffung  17

4.1  Die Kosten.  17

4.2  Die Zeit  18

4.3  Das Risiko/Die Unsicherheit.  18

4.4  Das Know-how-Verlustproblem.  19

4.5  Das Steuerungsproblem.  20

4.6  Das Kontrollproblem  20

4.7  Das Synergieproblem.  21

4.8  Das Abhängigkeitsproblem  21

4.9  Grenzen der E-Procurement-Systeme  21

5  Resümee  23

6  Literaturverzeichnis  24

III

1 Einleitung und Intention dieser Arbeit

Das strategische Produktionsmanagement wird seit einigen Jahren verstärkt durch Konzepte wie Lean Production ¹ , Lean Suppy oder Outsourcing geprägt. Diese Konzepte beschäftigen sich unter anderem mit der Gestaltung der Fertigungstiefe des Unternehmens. Im Kern lautet die Aussage : Verringerung der Fertigungstiefe durch Fremdbezug derjeniger Dienstleistungen und Produkte, die nicht zu den Kernkompetenzen des Unternehmens gehören. 2

Theoretisch könnte dies z. B. durch den Ansatz von Ronald Coase begründet werden. Er interpretiert die einführend beschriebenen Tendenzen zur Auslagerung von Unternehmensteilen und zum Fremdbezug von Produkten und Dienstleistungen wie folgt: Unternehmen gliedern deshalb Funktionen aus oder beziehen Vorleistungen von anderen Unternehmungen, weil die Koordination der ausgelagerten oder fremdbezogenen Transaktionen durch einen zweiten Entrepreneur mit geringeren Kosten geschieht. Diese Kostenersparnis kann durch eine geeignete Lieferantenvereinbarung zwischen Lieferant und Käufer aufgeteilt werden. 3

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, welche Chancen und Risiken durch die Ausgliederung der Beschaffung entstehen. Dazu werden in Kapitel 2 zunächst die Grundlagen des Themenfeldes, also Definitionen, Bereiche und Ziele, erarbeitet. Im Hauptteil erfolgt in Kapitel 3 nach einem Einblick in die konventionellen Formen des Outsourcings der Beschaffung schwerpunktmäßig eine Beschreibung und Bewertung des E-Procurement. Es wird aufgezeigt, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, um ein E-Procurement erfolgreich zu implementieren. In Kapitel 4 werden Sachverhalte dargestellt, die das Outsourcing kritisch betrachten. Es werden Probleme aufgezeigt, die bei der Ausgliederung des Einkaufs entstehen können. Kapitel 5 fasst die wichtigen Erkenntnisse dieser Arbeit zusammen.

¹ Vgl. auch WOLLSEIFEN, B.: Lean Production und Fertigungstiefenplanung; Diss.; Lohmar

1999; S. 15

² Vgl. WIELENBERG, S.: Investitionen in Outsourcing-Beziehungen; Diss.; Wiesbaden 1999; S.

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³ Vgl. ebenda; S. 2

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2 Fundament

2.1 Beschaffung

„Aufgrund der zunehmenden Arbeitsteilung und Spezialisierung von Unternehmen stellen die Materialkosten in den meisten Unternehmen den bedeutendsten Kostenblock dar. In vielen Industrien liegt der Anteil der Materialkosten und zugekauften Leistungen über 50 %.“ ⁴ Die Beschaffung hat also einen großen Einfluss auf den Gesamterfolg der Unternehmung.

2.1.1 Begriffsbestimmung

„Die Beschaffung kann als Oberbegriff aller beschaffungsrelevanten Aktivitäten gesehen werden und subsumiert damit Einkauf, Materialwirtschaft, und Beschaffungslogistik.“ ⁵ In der jüngsten Vergangenheit unterliegt der Begriff „Beschaffung“ einem sehr starken Wandel, wodurch insbesondere die Aufgaben und Zielsetzungen verändert wurden. Darüber hinaus ist die Beschaffung innerhalb des Unternehmens institutionalisiert und in der Regel sind mehrere Personen in den Entscheidungsprozess involviert. ⁶ Die Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre definiert: „Zur Beschaffung (i. w. S.) zählen alle jene Maßnahmen eines Unternehmens, die der Versorgung der Unternehmensprozesse mit nicht selbsterstellten Inputfaktoren zum Ziel haben.“ ⁷ In internationaler Literatur wird die Beschaffung wie folgt definiert: Purchasing means ”all activities concerned with the acquisition of goods and services including ordering, commercial negotiations and delivery chasing. It is also known as buying or procurement”. ⁸ WEBER ⁹ schreibt, dass das Wort „Beschaffung“ unterschiedlich weit gefasst wird. In seiner weitesten Auslegung umfasst Beschaffung die Bereitstellung aller Input-Faktoren der Unternehmung, in der engsten Fassung nur die Bereitstellung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen. In der Ausgabe „Die Wirtschaft“ des Dudens ¹⁰ erklären die Verfasser die Beschaffung als eine betriebliche Funktion, die im weiteren Sinne auf die Bereitstellung von Arbeitskräften, finanziellen Mitteln, Werkstoffen, Waren und Maschinen gerichtet ist. Im engeren Sinne umfasst sie nur die Beschaffung von Werkstoffen und Betriebsmitteln.

⁴ Aust, E.; Diener, W.; Engelhardt, P.; Lüth, O.: E-Purchasing; Mannheim 2000; S. 7

⁵ BLOECH, J.; BOGASCHEWSKY, R.; GÖTZE, U.; ROLAND, F.: Einführung in die Produktion; 4.

Auflage; Heidelberg 2001; S. 178

⁶ Vgl. KRAMPF, P.: Strategisches Beschaffungsmanagement in industriellen

Großunternehmen; Diss.; Köln 2000; S. 2-3

⁷ ENZYKLOPÄDIE DER BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE: Beschaffung, Materialwirtschaft, Logistik;

5. Auflage; Stuttgart 1993; S. 312

⁸ JOHANNSEN, H.; PAGE, T.: International dictionary of Management; London 1988; S. 264

⁹ Vgl. WEBER, W.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre; 4. Auflage; S. 248; Paderborn

2001

¹⁰ Vgl. DUDEN - DIE W IRTSCHAFT; 2. Auflage; S. 62; Mannheim 1992

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Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert in seiner aktuellsten Auflage ¹¹ : Beschaffung ist die „Zusammenfassung aller Tätigkeiten, die der Versorgung eines Unternehmens mit Material, Dienstleistungen, Betriebs- und Arbeitsmitteln sowie Rechten und Informationen aus unternehmensexternen Quellen (Güter- und Dienstleistungsmärkte) dienen. Die Versorgung mit Kapital und Mitarbeitern wird nicht unter das Arbeitsfeld der Beschaffung integriert.“

In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff „Beschaffung“ an die oben aufgezeigte Definition in der aktuellen Auflage des Gabler Wirtschaftslexikons angelehnt. Auch bei der Ausgliederung der Beschaffung werden Kapital und Mitarbeiter nicht unter das Arbeitsfeld der Beschaffung integriert.

2.1.2 Aufgabe n und Ziele

„Zur Beschaffungsaufgabe gehören der Ankauf oder die Anmietung (Leasing) von Betriebsmitteln, der Einkauf von Werkstoffen (bei Sachleistungsbetrieben) und die Anstellung von Mitarbeitern.“ ¹² Aufgabe der Beschaffung ist es, die Ressourcennutzung der vorgelagerten Produktionsstufen effizient zu organisieren. Dazu ist eine Erschließung und Steuerung der Leistungserstellung -und damit eine Entscheidung über In- oder Outsourcing- notwendig. ¹³ Die in den Bereichen (Material-)Beschaffung, Materialwirtschaft und Logistik verfolgten Ziele leiten sich aus den übergeordneten Gesamtunternehmenszielen ab. ¹⁴ Allgemein strebt ein Unternehmen nach Gewinnmaximierung. Dazu ist eine kostengünstige Beschaffung erforderlich, die trotzdem zeitliche und qualitative Mindestansprüche wenigstens erfüllt. Weitere Ziele richten sich nach den Beschaffungsmarktstrukturen und nach den Beschaffungsgegenständen. Bei Anlagengegenständen stehen Wirtschaftlichkeit, Haltbarkeit und Reparaturfreundlichkeit im Vordergrund, bei Handelswaren sind Liefertreue zur Senkung der Lagerbestände, eine angestrebte Servicerate oder die Exklusivität der Produkte relevante Ziele. 15

¹¹ GABLER Wirtschaftslexikon: Beschaffung; Band 1; 16. Auflage; S. 379; Wiesbaden 2004

¹² SCHMALEN, H.: Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft; 11. Auflage; Stuttgart

2001; S. 54

¹³ Vgl. MÖLLER, K.: Outsourcing im Rahmen der Beschaffung in: BA Beschaffung aktuell; 50.

Jg.; Ausgabe 10/2000, S. 46-49

¹⁴ ENZYKLOPÄDIE DER BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE; a. a. O.; S. 312

¹⁵ HANDWÖRTERBUCH DER W IRTSCHAFTSWISSENSCHA FT; Stuttgart 1988; S. 549

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2.2 Beschaffung elektronisch: E-Procurement

2.2.1 Einführung

Die technologische Entwicklung des Internets ermöglicht mittlerweile den Zugriff auf externe Server und den schnellen Transfer selbst größerer Datenpakete. Breitbandleitungen lassen das Internet heute so selbstverständlich sein wie eine Stromleitung: Stecker rein und arbeiten. ¹⁶ „Bei E-Procurement-Lösungen steht die Vereinfachung von Beschaffungsprozessen im Vordergrund, die besonders bei C-Teilen einen hohen Teil der Gesamt-Einstandskosten ausmachen.“ ¹⁷ Von seinem jährlichen Beschaffungsvolumen von rund 4,4 Milliarden Euro kauft der Konsumgüterhersteller Henkel beispielsweise derzeit rund ein Viertel über elektronische Beschaffungslösungen ein ¹⁸ Die sich rasch entwickelnde Informationstechnik ist ständige Herausforderung für Unternehmen im Wettbewerb. Wer sie beherrscht und sie intelligent in eigene Geschäftsprozesse integriert, sichert seine Zukunftsfähigkeit. Jetzt gilt es, die neuen Techniken optimal in die betrieblichen Abläufe zu integrieren. Ziel ist es, die elektronische Kommunikations- und Geschäftsfähigkeit zu optimieren, um so auch bei den Parametern des Wettbewerbs ,Qualität, Preis, Innovationsfähigkeit und Service, ganz vorne zu sein. ¹⁹ Die Umsetzung von Strategien des elektronischen Einkaufs (E-Procurement) findet gegenwärtig in der Unternehmenspraxis regen Zuspruch trotz der ansonsten vorherrschenden E-Business-Ernüchterung, welche wohl hauptsächlich durch das Platzen der großen Internet-Seifenblase im Frühjahr 2000 zu begründen ist. Auch für die mittelfristige Zukunft wird auf diesem Sektor mit signifikant positiven Zuwachsraten gerechnet. Es werden Einstandspreissenkungen, eine gestiegene Markteffizienz durch Konsolidierung von Einkaufsvolumina und letztendlich kurzfristig realisierbare Einsparungen durch niedrige Kosten des Beschaffungsprozesses erwartet. Ferner werden Zeitgewinne aufgrund beschleunigter Abläufe sowie eine gesteigerte Einkaufsqualität erreicht, da der Beschaffungsbereich sich vermehrt dem operativen Geschäft der Abteilung widmen kann. 20

¹⁶ Vgl. DOPPLER, S.: E-Procurement aus der Steckdose in: BA Beschaffung aktuell; 50. Jg.;

Ausgabe 11/2004; S. 84

¹⁷ AUST, E.; DIENER, W.; ENGELHARDT, P.; LÜTH, O.: E -Sourcing - Die Revolution im

strategischen Einkauf; Mannheim 2001; S. 14

¹⁸ Vgl. Voigt, S.: E-Procure - Hilfe für den Mittelstand in: Logistik inside; 3. Jg.; Ausgabe

6/2004; S. 16

¹⁹ Vgl. REINELT, G.; REINKEMEIER, H. : „E-Procurement : Optimierung des

Einkaufsmanagement“ in: OSTWESTFÄLISCHE W IRTSCHAFT; Jahrgang unbekannt; Ausgabe

8/2001; Seite 46-47

²⁰ Vgl. GÖTHLICH, S.: E-Procurement: Einsatzmöglichkeiten und Grenzen in: Controlling &

Management; 48. Jg.; Ausgabe 1/2004; S. 54-59

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2.2.2 Begriffsbestimmung

„Der Begriff E-Commerce subsumiert jede Art wirtschaftlicher Tätigkeit auf Basis elektronischer Verbindungen. Unter E-Procurement versteht man die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien für die elektronische Unterstützung und Integration von Beschaffungsprozessen. “ ²¹ TRIPP ²² schreib t: „E-Procurement ist die elektronische Umsetzung von Beschaffungsprozessen. E-Procurement umfasst unternehmensinterne und/oder marktbezogene Tätigkeiten, die zu einem erheblichen Teil auf Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) basieren und darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen.“ GÖTHLICH ²³ beschreibt E-Procurement als den gezielten Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung und Integration von Beschaffungsprozessen unter Verwendung überwiegend Internetrelierter Technik.

2.3 Outsourcing

2.3.1 Einführung und Begriffsbestimmung

„Die Idee, immer mehr Produktions- und Entwicklungsschritte aus dem Unternehmen auszulagern, setzten die Automobilhersteller schon vor Jahren um. Eindrucksvolles Beispiel ist das Porsche Werk in Leipzig: 90 % der Autoteile erstellen Externe. Porsche Mitarbeiter sind lediglich für die Montage, Qualitätskontrolle und Überwachung aller Prozesse verantwortlich.“ ²⁴ Outsourcing ist also nichts völlig Neues in der Unternehmenslandschaft. ²⁵ Outsourcing wird von KYRER ²⁶ als eine Methode zur Effizienzsteigerung definiert. Dabei werden Arbeiten oder Funktionen aus der Firma „nach außen“ an andere Firmen ausgelagert. Es geschieht eine Ausgliederung einzelner oder aller bisher innerbetrieblich erfüllten Aufgaben an ein anderes Unternehmen. Die Eigenerstellung von Gütern und Dienstleistungen wird durch Fremdbezug ersetzt. Sog. „Make-or-Buy“-Entscheidungen sind strategische Aufgaben der Unternehmensführung. ²⁷ Die Auslagerung von Leistungsprozessen als Ergebnis einer „Make or Buy“-Entscheidung erlaubt dem Hersteller eine schnellere und kostengünstigere „schlanke“

²¹ ROOS, D.; NETTLER, J.: E-Procurement - Ein Praxisbericht in URL: http://www.competence-site.de/projektmanagement.nsf/0/abf5f3e12e1b7383c1256d8a004633c3?OpenDocument

; Abruf: 27.11.2004

²² TRIPP, H.: E-Procurement in: Boutellier, Wagner, Wehrli: Handbuch Beschaffung; Wien

2003; S. 293

²³ Vgl. GÖTHLICH, S.; a. a. O.; S. 55

²⁴ GÖGGELMANN, U.: Schwieriger Job in: Capital; 42. Jg.; Ausgabe 2/2004; S. 75

²⁵ Vgl. MÜTHLEIN, T.; HECK, J.: Outsourcing und Datenschutz; Köln 1995; S. 11

²⁶ Vgl. KYRER, A.: Wirtschaftslexikon; 4. Auflage; München 2001

²⁷ Vgl. BAUR, C.: Make-or-Buy Entscheidungen in einem Unternehmen der

Automobilindustrie; Diss.; München 1990; S. 1

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Produktion (Lean Production). ²⁸ Die Frage ist, welcher Wertschöpfungsumfang von der Unternehmung selbst erbracht und welcher ausgelagert werden soll. ²⁹ Im Zeichen einer wirtschaftlichen Neuorientierung sowie der Steigerung der Unternehmensgewinne suchen Unternehmen und Verwaltungen Wege, ihre Aufgaben effizienter und unter Ausnutzung modernster Mittel zu erfüllen. In diesem Zusammenhang wird immer wieder „Outsourcing“ quasi als Zauberformel genannt. ³⁰ Der Begriff „Outsourcing“ stammt ursprünglich aus dem amerikanischen Wirtschaftsleben und setzt sich aus den Wörtern „Outside Resource Using“ zusammen. Relativ nah am Wortsinn übersetzt heißt dies „Mittel von außen gebrauchen“. Es bedeutet im eigentlichen Sinne, dass Produkte oder Dienstleistungen, die ein Unternehmen für seine Aufgabenerfüllung braucht, nicht eigenständig erstellt oder erbracht werden, sondern statt dessen auf die Mittel (Ressourcen) Dritter zurückgegriffen wird. ³¹ Hauschild und Mansch ³² definieren Outsourcing als: „...die Übertragung einer (Teil- ) Leistung, inklusive aller damit im Zusammenhang stehenden Verfügungsrechte, in den Wertschöpfungsprozess einer anderen Wirtschaftseinheit.“ „Als Gegenpol des Outsourcings kann man vom Insourcing sprechen. Die Produktivität der Mitarbeiter ist gestiegen, es können aber nicht mehr Produkte verkauft werden. Statt hoher Sozialplankosten wird nach neuen Beschäftigungsmöglichkeiten gesucht. Das ist auch kooperativ mit Konkurrenten möglich.“ ³³ Make-or-buy Entscheidungen weisen neben der funktionalen Betrachtung auch eine historische Entwicklung auf. Bereits zu Beginn der Industrialisierung bildete sich rasch eine erste Stufe der vertikalen Integration heraus: Rohstofflieferungen, Zulieferung von Hilfsstoffen und Fertigung. Auf dem Weg zur reifen Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft standen zuerst Überlegungen des Kapazitätausgleichs und der Risikoabsicherung im Zentrum. Diese stark von der stürmischen Wachstumsphase der Hochkonjunktur gekennzeichnete Phase wich in der Folge einer längerfristigen Orientierung. Heute stehen eindeutig Aspekte der Wirtschaftlichkeit im Vordergrund. ³⁴ KÖHLER-FROST ³⁵ zitiert die KPMG Consulting GmbH zu dem Wachstum des Outsourcing in der Bundesrepublik: „Outsourcing ist sicherlich in Deutschland noch weit unter seinem zukünftigen Entwicklungsstand. Der Vergleich mit anderen europäischen Ländern, vor allem aber den USA, lässt sicherlich noch eine Aussage für

²⁸ Vgl. SCHMALEN, H.; a. a. O.; S. 327

²⁹ Vgl. FEMERLING, C.: Strategische Auslagerungsplanung - Ein entscheidungstheoretischer

Ansatz zur Optimierung der Wertschöpfungstiefe; Diss.; Wiesbaden 1997; S. 19

³⁰ Vgl. MÜTHLEIN, T.; HECK, J.; a. a. O.: S. 11

³¹ Vgl. MÜTHLEIN, T.; HECK, J.; a. a. O.: S. 11

³² HAUSCHILD, R. J.; MANSCH, A.: Erfahrungen aus der Bestandsaufnahme einer Auswahl von

Outsourcingfällen für Logistikleistungen in: Berichte aus dem weltwirtschaftlichen

Colloquium der Universität Bremen, Nr. 53; Bremen 1997; S. 4

³³ KOPPELMANN, U.: Outsourcing; Stuttgart 1996; S. 2

³⁴ Vgl. HESS, W.; TSCHIRKY, H.; LANG, P. : Make or buy; S. 24; Zürich 1989

³⁵ KÖHLER-FROST, W.: Outsourcing - Eine strategische Allianz besonderen Typs; Berlin 2000;

S. 25

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