Die Balanced Scorecard im IT-Bereich

I

  Inhaltsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  II

Tabellenverzeichnis ..........................................................................................................II   

  Abkürzungsverzeichnis  II

1  Einführung  1

1.1  Ausgangssituation und Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung und Zielgruppe  2

2  Das Konzept der BSC  3

2.1  Entstehung der BSC  3

2.2  Grundgedanken eines Managementsystems  4

2.3  Die Finanzperspektive  6

2.4  Die Kundenperspektive  8

2.5  Die Prozessperspektive  9

2.6  Die Lern- und Entwicklungsperspektive  10

2.7  Strategy Map (Ursache-Wirkungsketten)  11

3  Entwicklung einer exemplarischen IT -BSC  13

3.1  Nutzen und Potentiale der IT-BSC  13

3.2  Mission Vision und Strategie des IT -Bereichs  14

3.3  Die IT-BSC  14

4  Implementierung der BSC  18

4.1  Den Organisatorischen Rahmen für die Implementierung schaffen  19

4.2  Die strategischen Grundlagen klären  19

4.3  Eine BSC entwickeln  19

4.4  Den Roll-out managen  21

4.5  Den kontinuierlichen Einsatz der BSC sicherstellen  22

4.6  Kritische Faktoren einer erfolgreichen BSC-Einführung  22

5  Resümee  24

Anhang .............................................................................................................................III   

  Literaturverzeichnis  V

II

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1:  

  Die BSC als strategischer Handlungsrahmen  5

  Abbildung 2:  

  Die Kausalkette der Spätindikatoren in der Kundenperspektive  8

  Abbildung 3:  

  Indikatoren der Prozessperspektive  10

  Abbildung 4:  

  Beispiel einer Strategy Map  12

  Abbildung 5:  

  Ursache -Wirkungszusammenhänge von Zielen in der IT-BSC  15

  Abbildung 6:  

  Die Phasen des Horváth Partners-Modells zur Implementierung einer BSC  18

  Abbildung 7:  

  Filter zur Ableitung strategischer Ziele  20

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:   

  Strategische Ziele Aktionen Kennzahlen und Zielwerte der IT -BSC  17

  Abkürzungsverzeichnis  

  BSC Balanced Scorecard  

  F E Forschung und Entwicklung  

  HW Hardware  

  IT Informationstechnologie  

  SW Software  

  WE Währungseinheit  

  ZE Zeiteinheit  

1 Einführung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Neben den drei Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital spielt die Information eine immer wichtiger werdende Rolle. Sie ist aus dem unternehmerischen Handeln heute nicht mehr wegzudenken. Somit stellt der Einsatz der Informationstechnologie (IT) im betrieblichen Umfeld zunehmend eine strategische „Waffe“ im Wettbewerb mit Konkurrenten dar, die es möglichst wertschöpfend und gleichzeitig wirtschaftlich einz u- setzen gilt. Die IT bildet die Grundlage für eine Reihe strategischer Vorteile wie neue Geschäftsprozesse, kürzere Durchlaufzeiten, verbesserten Kundenservice aber auch Kostenvorteile. Durch die Differenzierung gegenüber Mitbewerbern und dem gesteige r- ten Kundennutzen bieten diese Vorteile letztendlich die Möglichkeit zur Etablierung am Markt [Tewald 2000, S.623].

Gesteigerte Investitionen in die IT sind aber keinesfalls die Lösung, um aus einem un- profitablen Unternehmen ein gewinnbringendes zu machen. So zeigen diverse Unter- suchungen, die sich seit Ende der 80-er Jahre hauptsächlich auf dem amerikanischen Markt konzentrierten, das Paradigma der IT-Investitionen auf. Je mehr in die IT inves- tiert wurde, desto weniger Output ergab es. Dieses Phänomen, welches unter dem Begriff des Produktivitätsparadoxons bekannt wur de, verdeutlicht wie sehr die Füh- rungskräfte in diesem Bereich gefordert werden. So muss den Managern eines Unter- nehmens ein geeignetes Führungsinstrument zur Verfügung gestellt werden, u m dieses Dilemma zu beseitigen. Dabei gilt es vor allem den Nutzen und die Potenziale der IT zu erfassen und die IT-Strategie 1 mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen. Denn die alten „Lehrsätze wie „IT follows Business“ oder „IT follows Strategy“ haben durch die E-Business Entwicklungen ihre Gültigkeit verloren“ [Bernhard 2001, S.239]. Deshalb muss ein kontinuierlicher Strategieabgleich zwischen Unternehmens- strategie und IT-Strategie möglich sein und eventuelle Anpassungen müssen in immer kürzeren Innovationszyklen erfolgen.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es eines Führungsinstr uments, das bei der Wahrnehmung der Führungsfunktionen Planung, Entscheidung, Steuerung und Kontrolle unterstützend wirkt. Ein geeigneter Ansatz scheint hier das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) zu sein. Die BSC überträgt die Strategien in konkrete Maß- nahmen und ermöglicht mittels Kennzahlen deren Zielerreichung zu messen. Sie ist

1 „Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens. Strategie ist ein einheitlicher, umfassender und integrierter Plan, um sicherzustellen, dass die

grundsätzlichen Ziele des Unternehmens erreicht werden“ [Horváth&Partners 2004, S.486].

allerdings mehr als ein Kennzahlensystem. Es ist vielmehr ein Managementsystem indem ein strategischer Handlungsrahmen zum Management der kritischen Prozesse zur Verfügung gestellt wird. Mit ihm kann der gesamte strategische Steuerungsprozess einer Organisation, einer strategischen Geschäftseinheit oder einer Abteilung (zum Beispiel IT) gestaltet und konsequent an strategischen Zielen ausgerichtet we rden.

1.2 Zielsetzung und Zielgruppe

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es einen Überblick über das Konzept der BSC und sei- ner Einsatzmöglichkeiten zu geben. Hierbei wird bewusst nicht nur auf die theoreti- schen Ansätze der beiden Entwickler der BSC Robert S. Kaplan und David P. Norton eingegangen. Es fließen zudem auch aktuelle Neuerungen, die sich aus den Erfahrun- gen des praktischen Einsatzes ergeben haben, mit in diese Studienarbeit. Hauptau- genmerk dieser Abhandlung liegt allerdings auf den möglichen Einsatz einer BSC im IT-Bereich, und hier im Besonderen auf den Einsatz in einer IT-Abteilung. Dabei wer- den die Besonderheiten des IT-Bereichs beim Entwicklungs- und Erstellungsprozess berücksichtigt und die Potenziale einer IT-BSC aufgezeigt. In einer exemplarischen

BSC für den IT-Bereich werden die notwendigen Erweiterungen und Modifikationen

gegenüber dem originären Konzept dargestellt.

Zielgruppe dieser Studienarbeit sind Personen, die im Rahmen eines Einführungspr o- jektes oder bei der Nutzung einer bestehenden BSC mit dieser in Berührung kommen. Im Einzelnen sind es die Mitarbeiter der IT-Abteilung, die mit diesem neuem Instrument und den daraus resultierenden Änderungen zurechtkommen müssen. Zudem ihre Vor- gesetzten in der IT-Abteilung, die die BSC verstehen und einsetzen müssen. Des Wei- teren gilt auch das obere Management eines Unternehmens als Zielgruppe dieser Arbeit, da der Entwicklungsprozess der BSC immer ein Top-down-Prozess ist. Somit sollte auch das obere Management davon Kenntnis nehmen, dass es diverse Beson- derheit im IT-Bereich im Bezug auf die BSC gibt.

2 Das Konzept der BSC

Um im späteren Verlauf die BSC für den IT -Bereich erstellen zu können, wird in diesem Kapitel zunächst auf die grundlegenden Eigenschaften des Konzeptes der BSC eing e- gangen. Mit der Beschreibung der Entstehung der BSC soll dazu beigetragen werden, dass der Leser ein besseres Verständnis für die später aufgezeigten Grundgedanken dieses Managementsystems erhält.

2.1 Entstehung der BSC

Die folgenden Ausführungen orientieren sich an [Kaplan/Norton1997a, S.VII-IX]. Ro- bert S. Kaplan, Professor an der Harvard Business School, und David P. Norton, Prä- sident und Gründer des Nolan Norton Institute (der Forschungszweig der KPMG) entwickelten das Konzept der BSC in einem Projekt an der Harvard Business School. 1990 führten sie bei zwölf nordamerikanischen Großunternehmen eine empirische Studie zum Thema Performance Measurement durch. Veranlassung dazu war die bre i- te Unzufriedenheit mit den allein auf monetären Daten basierenden Steuerungskenn- zahlen in Unternehmen. Um die Unzulänglichkeiten dieser traditionellen Systeme zu beseitigen, sollte die Ausrichtung zur Erfolgsmessung auch auf nicht finanzielle Daten erweitert werden. Obwohl die BSC anfangs nur als Performance Measurement Instr u- ment dienen sollte, erkannte man 1992 in einer zweiten Runde der Entwicklung, die Wichtigkeit der Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit den Kenzahlen der BSC. Im Anschluss daran führten weitere Diskussionen zur Ausweitung der Scorecard auf das, was wir heute unter der BSC verstehen. Die BSC vereinigt heute wie damals Kennzahlen aus der finanziellen, der internen, der Kunden- und der Innovationsper- spektive in einem System. Dieses System garantiert die Ausgewogenheit zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nicht monetären Kennzahlen, zwischen Spätindikatoren und Frühindikatoren sowie zwischen externen und internen Performance-Perspektiven. Somit ist die BSC mehr als nur ein Messinstrument von harten und weichen Faktoren. Sie wurde zu einem Instrument der Strategiesteuerung und Strategieumsetzung.

2.2 Grundgedanken eines Managementsystems

Die folgenden Ausführungen orientieren sich an [Kaplan/Norton1997a]. In der strategi- schen Planung werden Missionen 2 , Visionen 3 und Strategien formuliert. Doch im Alltag bleibt oft nicht mehr viel von alledem übrig. Häufig wissen die Mitarbeiter nicht, wie sie die an der Spitze formulierten Vorstellungen umsetzen sollen, falls sie diese überhaupt kennen. Die Führungskräfte sind oft genauso hilflos, denn sie sind es gewohnt sich an finanziellen Messgrößen zu orientieren. Doch Cashflow oder Gewinn sagen nichts dar- über aus, warum bestimmte Unternehmensziele erreicht wurden und andere nicht. Sie bieten somit wenig Anhaltspunkte für steuernde Eingriffe und sagen auch nichts über die zukünftige Entwicklung aus. Doch wie lassen sich monetäre und nicht monetäre Kennzahlen in ein ganzheitliches und für jedermann verständliches System bringen? Die Antwort darauf ist die BSC. Behelfsmäßig lässt sich BSC mit „ausgewogenes Kennzahlensystem“ übersetzen. Kennzahlen sind zweifellos wichtig, denn „if you can’t measure it, you can’t manage it“ [Kaplan/Norton1997a, S.20]. Doch die BSC ist mehr als nur ein reines Kennzahlensystem. Sie ist ein Managementsystem. Ein System das alle für den Erfolg eines Unternehmens wichtigen Faktoren abbildet, messbar macht und kommuniziert. Diese Faktoren sind die Leistungen der Mitarbeiter, die Innovations- stärke, die internen Abläufe, die Kundenorientierung und die finanziellen Entwicklungen des Unternehmens. Diese Faktoren werden nach Kaplan/Norton in vier Perspektiven zusammengefasst (siehe Kapitel 2.3 bis 2.6). Die BSC zeigt die Ursache-Wirkungs- Zusammenhänge (siehe Kapitel 2.7) über die vier Perspektiven hinweg auf und bringt die Mission, Vision und die strategischen Zielen des Unternehmens in Einklang . Sie hilft zudem die Strategie langfristig zu verfolgen (siehe Abbildung 1) und die kritischen Managementprozesse zu meistern. Zu diesen kritischen Managementprozessen gehö- ren:

• Die Klärung und das Herunterbrechen von Vision und Strategie.

• Die Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßna h- men.

• Die Planung, die Festlegung von Zielen und die Abstimmung strategischer Initi- ativen.

2 „Die Mission – auch das Leitbild des Unternehmens genannt – definiert das Selbstverständnis des unternehmerischen Seins. Sie gibt ein Bild von der eigenen Kraft, führt zum Besinnen auf die spezifischen eigenen Kompetenzen, mögen sie bereits entwickelt sein, im Entstehen oder nur potenziell vorhanden sein“ [Friedag/Schmidt 2000, S.33].

3 „Die Vision, das Leitziel des Unternehmens, entsteht aus der Kombination von prak tischen Kenntnissen der eigenen Kompetenzen (…) vom gesellschaftlichen Überblick (…) und von utopischer Inspiration (…)“ [Friedag/Schmidt 2000, S.33].

• Die Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen.

Abbildung 1: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen

Quelle: [Kaplan/Norton1997b, S.10]

Der BSC-Prozess beginnt immer mit der Klärung und dem Herunterbrechen der Vision und der Strategie eines Unternehmens. Denn ohne Strategie kann keine BSC entwi- ckelt werden. In diesem Top-down-Prozess wird in Teamarbeit des Top-Managements Konsens darüber gefunden wie die Vision und Strategie in strategische Ziele zu übe r- setzen ist. Zunächst muss über die finanziellen Ziele Klarheit herrschen, bevor man genauer festlegt mit welchen Kunden- und Marktsegmenten diese finanziellen Ziele erreicht werden sollen. Anschließend ermittelt das Unternehmen die Ziele für die inte r- nen Geschäftsprozesse. Somit bele uchtet die BSC die Prozesse, die am kritischsten sind und identifiziert die Leistungstreiber einer Strategie. Dadurch kann ein Unterne h- men sich auf die Erfolg versprechenden Prozesse konzentrieren und abhängig davon entsprechende Ziele für die vierte und l etzte Perspektive, der Lern- und Entwicklungs- perspektive entwickeln.

Im nächsten Schritt müssen die strategischen Ziele der BSC im ganzen Unternehmen über alle Medien hinweg kommuniziert und verbreitet werden. Jedem Mitarbeiter mü s- sen die langfristigen strategischen Ziele des Unternehmens bekannt sein. Diese Ziele müssen mit Maßnahmen verbunden sein, damit jeder Mitarbeiter die Auswirkung sei- nes Handelns erkennt. Hilfreich ist dabei die Verknüpfung der BSC mit einem Anreiz- system. So ist es nahe liegend die Zielgrößen der BSC, die bis auf die