Vorwort

Die vorliegende Schrift entstand als Abschlussarbeit eines berufsbegleitenden Studiums zum Master of Business Administration. Die Wahl des Themas erfolgte unter dem Eindruck aktueller Aufgabenstellungen in meinem Praktikumsunternehmen, dem Barnimer Bildungswerk e. V. in Eberswalde. In Folge tiefgreifender Veränderungen in seinem wirtschaftlichen Umfeld, hauptsächlich ausgelöst durch Inkrafttreten der Hartz-Gesetze, wurde das BBW während meines Praktikums auf eine harte Bewährungsprobe gestellt. Das Unternehmen meisterte diese Aufgabe unter anderem dadurch, dass es sich zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems entschloss. Durch meine Mitarbeit bei der Vorbereitung und Einführung dieses Systems wurde mein Interesse für Qualitätsmanagement geweckt. Dies war für mich Grund und Antrieb, das Thema QM - besonders im Bezug auf Bildungsträger - im Rahmen der vorliegenden Masterthese aufzugreifen und angemessen zu vertiefen. Die Arbeit soll jedoch auch einen Beitrag zum zukünftigen Geschäftserfolg des Barnimer Bildungswerkes e. V. leisten. Diese Absicht entspringt dem Wissen, dass das Unternehmen während der nächsten zwei Jahre eine Geschäftsführernachfolge realisieren wird, trotzdem für dieses Vorhaben mehrere erschwerende Umstände vorliegen. Einerseits ist das Unternehmen, auch aufgrund seiner geringen Größe, sehr stark von der Person des derzeitigen Geschäftsführers abhängig. Andererseits ist mit einer weiteren Verschärfung der Wettbewerbssituation zu rechnen. Darüber hinaus handelt es sich um ein relativ junges Unternehmen, das noch Reste von Provisorien aus der Gründungsphase aufweist. Aufgrund dieser Umstände reifte der Entschluss, einen möglichst fundierten aber zugleich praxisrelevanten Beitrag zu Qualitätsmanagement und seiner betriebswirtschaftlichen Handhabung zu verfassen, der sich speziell auf das BBW bezieht und die Kollegen bei ihrer zukünftigen Arbeit unterstützen soll. Meinen herzlichen Dank möchte ich an dieser Stelle all denjenigen aussprechen, die mit Diskussionen, Materialien, Anregungen, Begutachtung oder sonstigen Unterstützungen zur Erstellung dieser Arbeit beigetragen haben.

Markus Wolff Eberswalde, September 2004

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort.   ii

  Inhaltsverzeichnis  iii

  Abbildungsverzeichnis  v

  Abkürzungsverzeichnis  vii

1  Einleitung.  1

1.1  Problem und Zielstellung  1

1.2  Vorgehensweise  2

2  Grundlagen zu Qualität und Bildung.  4

2.1  Klärung wichtiger Begriffe.  4

2.1.1  Qualität.  4

2.1.2  Qualitätssicherung  7

2.1.3  Qualitätsmanagement.  8

2.1.4  Qualitätsmanagementsysteme  11

2.2  Beschreibung der Bildungsbranche.  16

2.2.1  Bildung als besondere Dienstleistung.  16

2.2.2  Struktur und Wettbewerb der Bildungsbranche  19

2.3  Qualität in der Bildungsbranche  23

2.3.1  Qualitätsbegriff im Zusammenhang mit Bildung  23

2.3.2  Gründe für Qualitätsmanagement bei Bildungsträgern.  26

2.3.3  Strategien des Qualitätsmanagements bei Bildungsträgern.  28

3  Qualitätsmanagement im Barnimer Bildungswerk  33

3.1  Das Unternehmen  33

3.2  Ausgangssituation und Zielsetzung.  35

3.3  Konzept für die Einführung des QMS  36

3.4  Analyse der Organisation und Prozesse  38

3.5  Erstellung notwendiger Dokumente.  44

3.5.1  Qualitätsmanagement-Handbuch  46

3.5.2  Prozessanweisungen.  47

3.5.3  Betriebsanweisungen mit Anlagen.  49

3.6  Implementierung und Zertifizierung des QMS  50

3.7  Kontinuierliche Verbesserung.  54

iii

4  Betriebswirtschaftliche Beurteilung des Qualitätsmanagements im  

  Barnimer Bildungswerk.  56

4.1  Beurteilungsmethodik - Der Qualitätsmanagement-Stern  56

4.2  Beurteilung der Unternehmensentwicklung.  58

4.2.1  Bereich Kunden  60

4.2.2  Bereich Prozesse.  61

4.2.3  Bereich Finanzen  62

4.2.4  Bereich Entwicklung.  63

4.2.5  Bereich Wettbewerber  65

4.2.6  Bereich Lieferanten.  66

4.3  Auswertung und betriebswirtschaftliches Fazit.  67

5  Zusammenfassung  71

  Quellenverzeichnis.  73

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  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Inhaltlicher Aufbau der Arbeit  

  Abbildung 2: Entwicklung der Definition von Qualität.  

  Abbildung 3: Bestandteile von Qualitätsmanagement in Anlehnung an DIN EN  

  ISO 9000:2000  

  Abbildung 4: Darstellung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses als  

  PDCA-Kreis  

  Abbildung 5: 14 Qualitätsmanagement-Forderungen nach Deming  

  Abbildung 6: Modell eines Qualitätsmanagementsystems nach DIN EN ISO  

  9000:2000  

  Abbildung 7: EFQM Modell for Excellence.  

  Abbildung 8: RADAR-Prinzip zur Selbstbewertung nach dem EFQ-MModell.  

  Abbildung 9: Kurzvergleich von DIN EN ISO 9000:2000 und EFQ-MModell  

  Abbildung 10: Allgemeine Wirkung einer Bildungsdienstleistung.  

  Abbildung 11: Besonderheiten von Bildung als Dienstleistung  

  Abbildung 12: Hauptarten von Bildungsdienstleistungen  

  Abbildung 13: Klassifizierungsmöglichkeiten für Bildungsanbieter  

  Abbildung 14: Teilaspekte von Bildungsqualität.  

  Abbildung 15: Gründe für Qualitätsmanagement  

  Abbildung 16: Qualitätsmanagementstrategien für Bildungsträger  

  Abbildung 17: LQW Qualitätsentwicklungs- und Testierungsmodell.  

  Abbildung 18: Vergleich der Q-MNormen DIN/ISO - EFQM - LQW  

  Abbildung 19: Zeitlich-inhaltliche Grobplanung für die Einführung des  

  Qualitätsmanagementsystems  

  Abbildung 20: Aufbauorganisation des Barnimer Bildungswerkes.  

  Abbildung 21: Betrachtungsebenen der Ablauforganisation  

  Abbildung 22: Ablauforganisation auf Unternehmensebene  

  Abbildung 23: Ablauforganisation auf Hauptprozessebene am Beispiel des  

  Hauptprozesses „Leistungserbringung“  

  Abbildung 24: Ablauforganisation auf Teilprozessebene am Beispiel des  

  Teilprozesses „Praktika“  

  Abbildung 25: Pyramidenförmige Gliederung der Q-MDokumentation  

  Abbildung 26: Zusammenhang von Betrachtungsebenen und Q-MDokumenten46  

  Abbildung 27: Inhaltsübersicht des Qualitätsmanagement-Handbuchs.  

  Abbildung 28: Regelung von Zuständigkeiten auf Hauptprozessebene. Beispiel:  

  Auszug aus der Prozessanweisung PA 04 zum Hauptprozess  

  „Leistungserbringung“  

v

  Abbildung 29: Regelung konkreter Tätigkeitsabläufe auf Teilprozessebene.  

  Beispiel: Auszug aus der Betriebsanweisung BA 25 zum  

  Teilprozess „Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von  

  betrieblichen Praktika“  

  Abbildung 30: Verbindliche Vorlage für ein Arbeitsdokument. Beispiel: Formular  

  zur Praktikantenbeurteilung aus Anlage 3 der Betriebsanweisung  

  BA 25 zum Teilprozess „Vorbereitung, Durchführung und  

  Nachbereitung von betrieblichen Praktika“  

  Abbildung 31: Ablauf der Implementierungs- und Zertifizierungsphase.  

  Abbildung 32: Der Qualitätsmanagement-Stern. Wirkungsbereiche des  

  Qualitätsmanagements im Unternehmen und seinem Umfeld.  

  Abbildung 33: Unternehmensentwicklung im Bereich Kunden.  

  Abbildung 34: Unternehmensentwicklung im Bereich Prozesse  

  Abbildung 35: Unternehmensentwicklung im Bereich Finanzen  

  Abbildung 36: Unternehmensentwicklung im Bereich Entwicklung.  

  Abbildung 37: Unternehmensentwicklung im Bereich Wettbewerber.  

  Abbildung 38: Unternehmensentwicklung im Bereich Lieferanten  

  Abbildung 39: Gesamtprofil der Unternehmensentwicklung im Zeitraum  

  2003 bis 2004.  

vi

Abkürzungsverzeichnis

BA Bundesagentur für Arbeit BBW Barnimer Bildungswerk e. V. DIN Deutsches Institut für Normung e. V. DQS Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen EFQM European Foundation for Quality Management

EN Euronorm HWK Handwerkskammer IFM Institut für Mittelstandsforschung der Universität Mannheim IHK Industrie- und Handelskammer ISO International Standardisation Organisation LQW Lernorientierte Qualitätstestierung in der Weiterbildung QM Qualitätsmanagement QMS Qualitätsmanagementsystem TQM Total Quality Management

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1 Einleitung

Seit über zehn Jahren gewinnen Bemühungen zur Optimierung der Organisation ¹ und der Prozesse in Unternehmen ständig an Bedeutung . Die Orientierung auf

Qualität spielt dabei eine besondere Rolle. Kontrolle über die Qualität von Produkten und Dienstleistungen entwickelt sich zu einer interdisziplinären ² Schlüsselfunktion mit maßgeblichem Einfluss auf den Unternehmenserfolg .

Qualitätsmanagementsysteme sollen eine adäquate Steuerung von

Organisationen ermöglichen. Mit diesem Trend sehen sich auch privatwirtschaftliche Träger beruflicher Aus- und Weiterbildung konfrontiert. Die Anwendung klassischer Qualitätsmanagementtechniken kann sich jedoch vor dem Hintergrund der Besonderheiten von Bildungsdienstleistungen als schwierig erweisen. Dennoch nehmen Bildungsträger die Herausforderung an, Qualitätsmanagement ihren Erfordernissen anzupassen um ihre Organisation effektiver, effizienter, transparenter und somit steuerbarer und wettbewerbsfähiger zu gestalten. Wie dies gelingen kann und welche Entwicklungschancen den Einführungsaufwand eines Qualitätsmanagementsystems rechtfertigen können, soll in der vorliegenden Arbeit gezeigt werden.

1.1 Problem und Zielstellung

Ausgangspunkt ist die Situation des Barnimer Bildungswerkes zu Beginn des Jahres 2003. Aufgrund ungünstiger Markteinflüsse in Handlungsdruck geraten, entschied sich das Unternehmen für eine grundlegende und nachhaltige Revision seines Managementsystems. Das Streben nach höchster Qualität wurde zum Hauptgrundsatz der Unternehmenspolitik erklärt. Mitte 2004 sind erste Erfolge in Form einer Stabilisierung der Wettbewerbsposition und eines zertifizierten Qualitätsmanagementsystems erkennbar. Jedoch lässt eine Begutachtung dieses Systems weiteren Verbesserungsbedarf vermuten. Wünschenswert erscheint vor allem der verstärkte Einsatz betriebswirtschaftlicher Werkzeuge wie z.B. Portfolios, Diagramme, Kreativitätstechniken und Kennzahlen. Solche Werkzeuge könnten der Geschäftsführung die Einschätzung von Entwicklungen

im Unternehmen erleichtern. Auch die systematische Identifizierung und Kontrolle sinnvoller Ziele und Maßnahmen könnte auf diese Weise unterstützt werden.

¹ Vgl. Scheiber 1999:12

² Vgl. Olbertz/Otto 2001:9

1

Ausgehend von der Annahme, dass auch andere Unternehmen vergleichbaren Problemsituationen gegenüberstehen, soll diese Arbeit zu einem besseren Verständnis des Wesen und der Auswirkungen von Qualitätsmanagement bei Bildungsträgern beitragen. Zu diesem Zweck wird folgende Arbeitshypothese formuliert:

Die hierzu entwickelten Ausführungen richten sich hauptsächlich an zwei Zielgruppen, die Mitarbeiter des Barnimer Bildungswerkes und die Mitarbeiter ähnlich strukturierter Unternehmen mit einer vergleichbaren Ausgangssituation. Interessierten Lesern werden grundlegende Informationen und Beispiele zum Thema Qualitätsmanagement vorgestellt, die eine spätere Prüfung der Arbeitshypothese ermöglichen sollen. Spezielles Vorwissen über Unternehmensführung und Qualitätsmanagement wird dabei nicht vorausgesetzt.

1.2 Vorgehensweise

Zur Annäherung an die Zielstellung der Arbeit, Bildungsträgern den Zugang zu geeigneten Qualitätsmanagementüberlegungen zu erleichtern, soll die Arbeitshypothese methodisch nachvollziehbar geprüft werden. Dazu ist ein Vorgehen in drei Hauptschritten geplant (siehe Abbildung 1). Im ersten Schritt (Kapitel 2) werden notwendige theoretische Grundlagen erarbeitet. Dabei wird zunächst ein Kurzüberblick zu Begriffen wie Qualität und Qualitätsmanagement gegeben. Dann folgen grundlegende Beschreibungen zu Bildungsdienstleistungen und der Bildungsbranche. Schließlich werden diese beiden Bausteine zusammengefügt, um ein Bild von Qualität und Qualitätsmanagement im Zusammenhang mit Bildung und Bildungsträgern zu vermitteln. Der zweite Schritt (Kapitel 3) liefert, mit dem Erfahrungsbericht zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems im Barnimer Bildungswerk, ein Beispiel für die Handhabung von Qualitätsmanagement bei Bildungsträgern. Die Fallstudie soll vor allem der unternehmensexternen Zielgruppe als Bezugspunkt für die spätere betriebswirtschaftliche Begutachtung des Qualitätsmanagements, wiederum am Beispiel des Barnimer Bildungswerks, dienen. Darüber hinaus können Interessenten aus anderen Unternehmen anhand der

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Fallbeschreibung feststellen, ob ihre eigene Situation mit der hier beschriebenen vergleichbar ist, und inwieweit daher die erreichten Ergebnisse auf sie übertragen werden können. Aus wissenschaftlicher Sicht scheint eine Einzelfallstudie als Methode zur Gewinnung begründeter Schlussfolgerungen für diese Arbeit geeignet. Sie ermöglicht es, ausschlaggebende Argumente zu berücksichtigen, ³ die sich aus der Individualität des betrachteten Falles ergeben. Im dritten Schritt (Kapitel 4) wird zunächst eine unkomplizierte Methode zur Beurteilung eines Unternehmens vorgeschlagen. Dann wird diese Methode angewendet, um herauszuarbeiten, welche Entwicklung im Barnimer Bildungswerk während der Einführung des Qualitätsmanagementsystems stattfand. Ein betriebswirtschaftliches Fazit wertet anschließend die gewonnenen Erkenntnisse aus und verknüpft sie mit der oben genannten Arbeitshypothese.

Abbildung 1: Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

Insgesamt versteht sich diese Arbeit als informative Anregung zu eigenen Überlegungen und Aktivitäten. Sie soll einen schlüssigen Gesamteindruck zum Qualitätsmanagement bei Bildungsträgern vermitteln, ohne einzelne Teilbereiche unnötig zu vertiefen oder konkrete Handlungsanleitungen zu geben. Auf diese Weise soll das komplexe Themengebiet so kompakt dargestellt werden, dass es mit relativ geringem Aufwand erfasst werden kann. In diesem Sinne wird auch auf die parallele Nennung männlicher und weiblicher Wortformen zugunsten einer flüssigeren Lesbarkeit verzichtet. Eine Formulierung wie z.B. „Teilnehmer von Bildungsmaßnahmen“ ist aber immer im Sinne von „Teilnehmerinnen und Teilnehmer von Bildungsmaßnahmen“ zu interpretieren.

³ Weitz 1994

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2 Grundlagen zu Qualität und Bildung

Dieses Grundlagenkapitel beschäftigt sich mit der genaueren Bestimmung von Begriffen sowie mit der Beschreibung von Zusammenhängen, die im Hinblick auf die Zielstellung der Arbeit relevant erscheinen.

Die Beschreibung des Verständnisses von Qualität bei Bildungsträgern erfolgt in drei Schritten. Zuerst soll die Bedeutung des Begriffs Qualität sowie der auf ihn aufbauenden Begriffe Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement konkretisiert werden (siehe Kapitel 2.1). Der zweite Schritt gibt eine Kurzeinführung in die Gegebenheiten der Bildungsbranche und steckt dabei den Geltungsbereich dieser Arbeit ab (siehe Kapitel 2.2). Im dritten Schritt folgt dann die Verknüpfung der vorherigen Ausführungen. Hier soll ein Bild von der Charakteristik der Qualitätsbemühungen bei Bildungsträgern vermittelt werden, das als Grundlage für die später folgenden Kapitel dient (siehe Kapitel 2.3).

2.1 Klärung wichtiger Begriffe

Die folgenden Ausführungen dienen dem Zweck, zunächst ein ausreichendes Gefühl für die Vielschichtigkeit der Begriffe und Formulierungen zu vermitteln, die im Zusammenhang mit dem Thema Qualität Verwendung finden. Das damit angestrebte Grundverständnis von Qualität und Qualitätsmanagement ist wichtige Voraussetzung für den weiteren Einstieg in das vorliegende Thema.

2.1.1 Qualität

Der Begriff Qualität wird im allgemeinen Sprachgebrauch vielfach verwendet. Seine Bedeutung scheint dabei aber nur ungenau festgelegt zu sein. Gewöhnlich wird mit dem Wort Qualität eine hervorragende Beschaffenheit oder die Erfüllung sehr hoher Anforderungen assoziiert. Etymologischer Ursprung des Wortes Qualität, ist das lateinische „qualitas“, das als „Beschaffenheit“ ins Deutsche übersetzt wird.

Die Bewertung von Beschaffenheit und Anforderungserfüllung hängt jedoch wesentlich von individuellen Erwartungshaltungen ab. In seiner umgangssprachlichen Verwendung bezeichnet der Begriff Qualität oftmals eine diffuse, ⁴ rein subjektive Größe . Wesentlicher Nachteil dieses transzendenten

⁴ Vgl. Ott/Scheib 2002:9; Gläbe 2000:7; Verbeck 1998:13

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⁵ ist, dass er Qualität nicht für eine Operationalisierung Definitionsansatzes

zugänglich macht. Produkte und Leistungen könnten somit nicht nach objektiven Qualitätsmaßstäben beurteilt werden. Daher soll zunächst eine aussagekräftige Definition des Qualitätsbegriffes erarbeitet werden. David A. Garvin unterscheidet, neben dem transzendenten, vier weitere Ansätze ⁶ , die für eine Objektivierung des Begriffes geeignet zur Definition von Qualität

erscheinen. Dies sind der produktbezogene Ansatz, der prozessbezogene Ansatz, der kundenbezogene Ansatz und der wertbezogene Ansatz. Abbildung 2 veranschaulicht diese vier Ansätze und zeigt zugleich auf, wie sich die Qualitätsdefinition schrittweise, durch Einbeziehung neuer Aspekte erweiterte.

⁷ Abbildung 2: Entwicklung der Definition von Qualität

Nach dem produktbezogenen, als ursprünglichstem der vier Ansätze wird Qualität definiert, indem Produkten bestimmte objektiv messbare (Soll-)Eigenschaften zugeordnet werden. Diese Eigenschaften werden dann durch Endkontrolle überprüft. Vereinfacht ausgedrückt, erzeugt man so Qualität durch Aussortieren von Ausschuss.

Bereits hier wird ein wesentliches Merkmal der späteren Qualitätsdefinition deutlich. Qualität ist nicht absolut messbar, sondern kann nur durch Kriterien und ⁸ Anforderungen beschrieben werden.

Der prozessorientierte Ansatz entstand aus dem produktbezogenen, als man begann, die Einhaltung von Qualitätsstandards bei Teil- und Zwischenprodukten zu kontrollieren, um Fehler möglichst früh im Fertigungsprozess zu erkennen.

⁵ Vgl. Garvin 1984

⁶ Vgl. Haller 1998:13

⁷ Quelle: Vgl. Ott/Scheib 2002:11

⁸ Vgl. Ott/Scheib 2002:9

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Dadurch rückte immer mehr der Prozess der Leistungs- oder Produkterstellung selbst in den Mittelpunkt der Qualitätsbemühungen. Der prozessorientierte Ansatz war bis in die 1980er Jahre bestimmend und hat weiterhin starken ⁹ . Einfluss auf die Entwicklung des Qualitätsverständnisses Mit der fortschreitenden Perfektionierung der Qualitätskontrolle im Fertigungsprozess wurden nun auch der Ursprung der aufgestellten Qualitätsnormen und -standards hinterfragt. Daraus entwickelte sich erneut ein erweitertes Qualitätsverständnis. Nach dem kundenbezogenen Ansatz gilt ein Produkt oder eine Dienstleistung dann als qualitativ hochwertig, wenn die Ansprüche der Kunden erfüllt werden. Wesentlicher Bestandteil des kundenorientierten Qualitätsansatzes ist jedoch, dass er weit mehr umfasst als die Festlegung bestimmter Parameter für ein auszulieferndes Produkt oder eine zu erbringende Dienstleistung. Er impliziert die Ausrichtung auf Kundenanforderungen hinsichtlich des gesamten Produktlebenszyklus, von der Entwicklung, über Produktion, Verkauf und Service, bis hin zur Wiederverwertung und Entsorgung. Das kundenbezogene Qualitätsdenken lässt sich, besonders im Vergleich zum produktbezogenen, gleichermaßen gut für die Herstellung von Produkten wie auch für die Erbringung von Dienstleistungen anwenden. Der wertbezogene Ansatz ergänzt den kundenbezogenen um den Aspekt der Kosten-Nutzen-Orientierung bei der Erstellung von Produkten und Leistungen. Er berücksichtigt, dass sowohl Untererfüllung als auch Übererfüllung von Kundenanforderungen zur Verringerung der Wertschöpfung führen kann. Im Mittelpunkt der wertbezogenen Qualitätsdefinition steht somit die Ausrichtung der kunden- und prozessbezogenen Qualitätsbemühungen auf die Wertschöpfung im eigenen Unternehmen.

Als Ergebnis des Vergleichs unterschiedlicher Definitionsansätze soll nun der Qualitätsbegriff für die Verwendung in dieser Arbeit charakterisiert werden. Oberstes Ziel und Maßstab aller Qualitätsbestrebungen sei es, die Wertschöpfung im eigenen Unternehmen zu sichern und zu erhöhen. Die Ausrichtung auf Kundenanforderungen gilt als effektive Strategie zur Erreichung dieses Ziels. Prozessorientierung mit dem Ziel der Prozessoptimierung dient als Mittel zur Gewährleistung hoher Effizienz bei der Umsetzung dieser Strategie.

⁹ Vgl. Ott/Scheib 2002:9

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Qualität soll also als umfassender Begriff im Sinne des wertbezogenen Ansatzes (siehe oben) verstanden werden. Dies schließt Kunden- und Prozessorientierung ausdrücklich mit ein und verknüpft sie eng mit den Unternehmenszielen. Es wird festgelegt, dass der Begriff Qualität zusammen mit Adjektiven wie ¹⁰ schlecht, gut oder ausgezeichnet verwendet werden kann .

2.1.2 Qualitätssicherung

Während der Ausweitung des Qualitätsbegriffs auf Prozesse (siehe Kapitel 2.1.1) ¹¹ veränderten sich auch die qualitätssichernden Maßnahmen . Der Präventions-

Fertigungsprozess, die für die Qualität des Endproduktes relevant sind, sollten erkannt und kontrolliert werden. Der Begriff Qualitätssicherung bezeichnete in diesem Zusammenhang die Gesamtheit aller Tätigkeiten zur Gewährleistung der ¹² gewünschten Produkt- und Prozessqualität . Diese Definition veränderte sich

jedoch durch die Weiterentwicklung des Qualitätsanspruches (siehe Kapitel ¹³ 2.1.1) sowie der einschlägigen Regelwerke .

DIN 55350 (von 1995) beinhaltet diesbezüglich eine Neuregelung. Der Begriff Qualitätsmanagement (siehe Kapitel 2.1.3) soll zukünftig an die Stelle des Begriffes Qualitätssicherung treten. Im Normtext wird darüber hinauszugunsten einer klareren Terminologie - sogar von der Verwendung des ¹⁴ . Dieser Empfehlung soll hier weit-Qualitätssicherungsbegriffes abgeraten gehend Folge geleistet werden.

Vereinzelt wird der Begriff Qualitätssicherung aber dennoch auftreten. Dann soll jedoch seine relativ klare Neudefinition aus der ISO 9000:2000 gelten. Qualitätssicherung ist demnach ein Teil des Qualitätsmanagements, der darauf ausgerichtet ist, Vertrauen in die Erfüllung von Qualitätsanforderungen zu ¹⁵ erzeugen .

¹⁰ Vgl. DIN EN ISO 9000:2000

¹¹ Vgl. Ott/Scheib 2002:15

¹² Vgl. DIN 55350-11:1995

¹³ Vgl. DIN 55350:1995-Reihe; DIN ISO 9000-Reihe; DIN EN ISO 9000:2000-Reihe

¹⁴ Vgl. DIN 55350-11:1995

Eigentlich wird eine übergangsweise Vermeidung des Begriffes angeraten. Die mutmaßliche Absicht dieser

Empfehlung, eine zeitgemäße Terminologie zu fördern, soll auch auf diese Arbeit übertragen werden.

Daher wird die Empfehlung aufgegriffen.

¹⁵ Vgl. DIN EN ISO 9000:2000

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2.1.3 Qualitätsmanagement

Die DIN EN ISO 9000:2000 definiert Qualitätsmanagement als „Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich ¹⁶ Qualität“ . Abbildung 3 zeigt die wesentlichen QM-Bestandteile im Überblick und veranschaulicht so den Qualitätsmanagementbegriff.

^{17 Abbildung 3: Bestandteile von Qualitätsmanagement in Anlehnung an DIN EN ISO 9000:2000} Zur weiteren inhaltlichen Erschließung des Qualitätsmanagements sollen im Folgenden die abgebildeten Begriffe unter Heranziehung der allgemein anerkannten Definitionen aus der DIN EN ISO 9000:2000 genauer beschrieben werden.

Qualitätspolitik wird als Aufgabe der „obersten Leitung“ einer Organisation verstanden. Sie beinhaltet die Hauptaufgabe der „Ausrichtung einer Organisation auf Qualität“.

Qualitätsplanung ist der „Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Festlegen der Qualitätsziele und der notwendigen Ausführungsprozesse sowie der zugehörigen Ressourcen zur Erfüllung dieser Qualitätsziele [...]“ ausgerichtet ist. Qualitätslenkung beschreibt den „Teil des Qualitätsmanagements, der auf die ¹⁸ gerichtet ist“. Erfüllung von Qualitätsanforderungen

Qualitätssicherung ist der „Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Erzeugen von Vertrauen darauf gerichtet ist, dass Qualitätsanforderungen erfüllt werden“. (siehe auch Kapitel 2.1.2)

¹⁶ DIN EN ISO 9000:2000

¹⁷ Vgl. DIN EN ISO 9000:2000

Die Abbildung wurde gegenüber der ISO 9000:2000 leicht verändert. Dort besteht zwischen QM und

Qualitätspolitik nur ein sogenannter assoziativer Zusammenhang, der hier - zum Zweck der

Veranschaulichung - zu einem konstituierenden Element erhoben wird.

¹⁸ Anforderungen werden in DIN EN ISO 9000:2000 definiert als „Erfordernis oder Erwartung, das oder die

festgelegt, üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtend ist“.

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Qualitätsverbesserung ist der „Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erhöhung der Fähigkeit zur Erfüllung der Qualitätsanforderungen gerichtet ist“. Die Verbesserung zielt dabei immer sowohl auf die Effektivität (Wirksamkeit) von Aktivitäten, wie auch auf ihre Effizienz ab.

Einen weiteren wichtigen Denk- und Definitionsansatz zum Qualitätsmanagement ¹⁹ -Kreis (siehe Abbildung 4). In dieser liefert der sogenannte Deming- oder PDCA

Darstellung kommt besonders gut die Idee des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) zum Ausdruck, der in allen modernen Qualitätsmanagement- ²⁰ Handlungsmerkmalen,Planen, normen verankert ist. Den drei klassischen

Ausführen und Prüfen, fügt Deming ein viertes Merkmal, das Verbessern, hinzu.

^{21 Abbildung 4: Darstellung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses als PDCA-Kreis} Darüber hinaus differenziert Ishikawa innerhalb des Planens nach Ziel- und Methodenfestlegung, sowie innerhalb des Ausführens nach Vorbereitung und eigentlicher Umsetzung der Maßnahmen. Die ständige Schaffung und Anwendung neuer und höherer Standards soll den Rückfall in alte, weniger gute Verhaltensmuster verhindern.

¹⁹ Plan-Do-Check-Act

²⁰ Siehe produktorientierter Qualitätsansatz in Kapitel 2.1.1

²¹ Kombinierte Darstellung nach Deming und Ishikawa. Die Kreisdarstellung ist auch als Deming-Circle

bekannt. Dieser enthielt ursprünglich 4 Elemente (PDCA) und wurde von Ishikawa um zwei Untersegmente

ergänzt.

Vgl. Deming 1986:88; Ishikawa 1985:59

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Der kontinuierliche Verbesserungsprozess, als Kernbestandteil des modernen Qualitätsstrebens, soll sich sowohl auf die gesamte Organisation und ihre Leistungen beziehen, als auch auf jeden einzelnen Mitarbeiter. Mit einer Übersicht von 14 Forderungen W. Edwards Demings gibt Abbildung 5 nun einen komprimierten Eindruck vom Gedanken des Qualitätsmanagements.

²² Abbildung 5: 14 Qualitätsmanagement-Forderungen nach Deming

Die Arbeiten von Deming, Ishikawa und anderen beeinflussten maßgeblich die zurückliegende Entwicklung des QM-Gedankens, der seine modernste und umfassendste Auslegung im sogenannten Total Quality Management (TQM) ²³ . findet

²² Quelle: Kirstein (a); Vgl. Deming 1986:23-24

²³ Vgl. Zink 1996; Oess 1993; Kamiske 1994

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