III

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   V

Anlagenverzeichnis   VI

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

1  Einleitung  8

1.1  Heranführung an das Thema und Problemstellung  8

1.2  Zielsetzung und Vorgehensweise  8

2  Grundlagen des Wissensmanagements  10

2.1  Begriffliche Grundlagen  10

2.1.1  Daten - Informationen - Wissen - Kompetenz  10

2.1.2  Arten von Wissen  13

2.1.3  Wissenserzeugung und -umwandlung  15

2.1.4  Organisationale Wissensbasis  17

2.2  Einführung in das Wissensmanagement  18

2.2.1  Definition und Aufgabe des Wissensmanagements  18

2.2.2  Nutzen von Wissensmanagement  19

2.2.3  Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren  22

2.2.4  Probleme in der Praxis  24

2.3  Der Begriff „Lessons Learned“  25

2.3.1  Aufgabe und Ziel von Lessons Learned  25

2.3.2  Voraussetzungen und Rahmenbedingungen  28

3  Ausgangslage der Sennheiser KG  31

3.1  Kurzdarstellung des Unternehmens  31

3.2  Bisherige Aktivitäten zum Wissensmanagement  32

3.3  Auswahl von Lessons Learned als Methode zur Erfahrungssicherung  33

4  Möglichkeiten für Lessons Learned im Unternehmen  35

4.1  Darstellung der gegenwärtigen Prozessstruktur im Unternehmen  35

4.2  Ansatzmöglichkeit in der gegenwärtigen Prozessstruktur  36

4.2.1  Klassifizierung der Unterprozesse  38

4.2.2  Ergebnis der Analyse  39

4.3  Darstellung der Beispielprozesse  40

5  Entwurf und Integration der Lessons Learned-Methode  42

5.1  Grundlagen der Methode  42

IV

Inhaltsverzeichnis

5.1.1  Festlegung der Durchführungs-Verantwortung  43

5.1.2  Interne versus externe Moderatoren  46

5.2  Vorbereitungen der Lessons Learned-Methode  47

5.2.1  Vorarbeit der Projektteilnehmer  47

5.2.2  Steuerung der Kommunikation im Lessons Learned-Meeting  48

5.3  Integration des Lessons Learned-Meetings in den Beispielprozessen  51

5.3.1  Entwurf im Hauptprozess „Entwicklung“  51

5.3.2  Entwurf im Fehlerabstellprozess „Reklamationsabwicklung“  54

5.4  Aufarbeitung der ermittelten Erkenntnisse  55

5.5  Bewahrung der ermittelten Erkenntnisse  58

5.5.1  Verbreitung der Erkenntnisse aus dem Entwicklungsprozess  58

5.5.2  Verbreitung der Erkenntnisse aus der Reklamationsabwicklung  59

5.5.3  Speicherung der Erkenntnisse  60

6  Implementierung der Lessons Learned-Methode  62

6.1  Darstellung ausgewählter Implementierungsmaßnahmen  62

6.1.1  Informationsveranstaltung für die Mitarbeiter  62

6.1.2  Änderung von Verfahrens- und Arbeitsanweisungen.  63

6.1.3  Schulung der Moderatoren.  64

6.2  Weitere Implementierungsmaßnahmen  65

7  Abschluss der Untersuchung  67

Literaturverzeichnis   70

Verzeichnis  der Internetquellen  72

Anlagen   73

A.  Übersicht der Implementierungsmaßnahmen  73

B  Organigramm des Sennheiser-Konzerns  75

V

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  2.1 : Unterscheidung von Daten, Informationen, Wissen, Kompetenz  

Abbildung  2.2 : Definitionen des Begriffs „Wissen“  

Abbildung  2.3 : Vier Formen der Wissensumwandlung  

Abbildung  2.4 : Aufbau der organisationalen Wissensbasis  

Abbildung  2.5 : Integration von Lessons Learned in den Projektprozess  

Abbildung  3.1 : Betriebszugehörigkeit der Belegschaft der Sennheiser KG  

Abbildung  4.1 : Gegenwärtige Prozessstruktur bei der Sennheiser KG  

Abbildung  4.2 : Klassifizierung der Unterprozesse  

Abbildung  4.3 : MIND-Prozess  

Abbildung  5.1 : Gestaltung eines Mikroartikels  

Abbildung  5.2 : Integration der Lessons Learned-Methode im  

Entwicklungsprozess   

Abbildung  5.3 : Integration der Lessons Learned-Methode in der  

Reklamationsabwicklung   

Abbildung  7 1 : Ziel der Implementierung des Lessons Learned-Systems  

^{Anlagenverzeichnis} Anlagenverzeichnis

A : Übersicht der Implementierungsmaßnahmen ................................................. 73 B : Organigramm des Sennheiser-Konzerns ........................................................ 75

^{Abkürzungsverzeichnis} Abkürzungsverzeichnis

Abb. : Abbildung

Aufl. : Auflage bspw. : beispielsweise bzw. : beziehungsweise ca. : circa

QMC : Qualitätsmanagement Complaints d.h. : das heisst etc. : et cetera f. : folgende ff. : fortfolgende F&E : Forschung und Entwicklung Hrsg. : Herausgeber http : Hyper Text Transfer Protocol ISO : International Organization for Standardization IT : Informationstechnologie LL : Lessons Learned MIND : Milestones In New Developments Mio. : Million o.V. : ohne Verfasserangabe Pers. : Persönlich S. : Seite u.a. : unter anderem Vgl. : Vergleiche www : world wide web z.B. : zum Beispiel

Einleitung

1 Einleitung

1.1 Heranführung an das Thema und Problemstellung

In der heutigen Marktsituation müssen im Zuge einer immer höheren Wettbewerbsintensität, Produkte und Dienstleistungen in immer kürzeren Zyklen mit einem hohen Grad an Innovation geschaffen und vermarktet werden. Um diese Anforderungen optimal erfüllen zu können, ist Wissen und das Managen von Wissen eine unabdingbare Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und somit zu einem zentralen strategischen Thema geworden. Zunehmend rückt dabei das Wissen von Mitarbeitern in den Mittelpunkt. In Form von Erfahrungen bilden sie eine nahezu unerschöpfliche Ressource, die zum Unternehmenserfolg beitragen kann. Die Sennheiser electronic GmbH & Co. KG, dessen Unternehmenserfolg auf seiner Innovationskraft basiert, ist besonders auf dieses Erfahrungswissen seiner Mitarbeiter angewiesen. Eine gewinnbringende und unternehmensweite Nutzung wurde bisher jedoch durch ein fehlendes System zum gezielten Management und organisierten Austausch von Erfahrungswissen erschwert.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, einen Lösungsansatz für die Implementierung eines Systems zur Sicherung und Bewahrung von Erfahrungswissen zu entwickeln. Zukünftig sollen die aus Erfahrungen gewonnen Erkenntnisse der Mitarbeiter so organisiert sein, dass sie von allen anderen Mitarbeitern überall und zu jeder Zeit im Unternehmen genutzt werden können. Die Initiative einer Untersuchung dieses Themas im Rahmen einer Diplomarbeit ging dabei von der Abteilung Qualitätsmanagement aus, wobei der Gegenstand der Untersuchung die Standorte Wennebostel und Burgdorf sind, im Unternehmen als „Sennheiser KG“ bezeichnet.

Im Hinblick auf die zu erarbeitende Problemlösung werden im zweiten Kapitel zunächst definitorische Abgrenzungen und Unterscheidungen von Wissens- und Wissensmanagement relevanten Begriffen vorgenommen, die für das Verständnis der Ausführungen im Rahmen der Arbeit von zentraler Bedeutung sind.

Einleitung

Das Kapitel 3 beinhaltet die Vorstellung der Sennheiser electronic GmbH & Co. KG. Neben einer kurzen Darstellung des Konzerns wird die augenblickliche Wissensmanagement-Situation der Sennheiser KG erläutert.

Fokus des vierten Kapitels ist die Analyse der gegenwärtigen Prozessstruktur des Unternehmens hinsichtlich der Umsetzungsmöglichkeit eines Lessons Learned-Systems. Nach einer kurzen Darstellung der gegenwärtigen Prozessstruktur wird diese bezüglich ihrer Lessons Learned-Tauglichkeit untersucht. Im Zuge der Untersuchung werden anschließend die für eine Implementierung notwendigen Kategorisierungen der Prozesse vorgenommen.

Der Entwurf und die Integration der Lessons Learned-Methode in zwei ausgewählten Beispielprozessen stehen im Mittelpunkt des fünften Kapitels. Im Anschluss an grundsätzliche Vorüberlegungen werden die Phasen der Vorbereitung, Integration, Aufarbeitung und Bewahrung der Erkenntnisse ausführlich dargestellt. Aufbauend auf den Entwurf des fünften Kapitels, werden im Kapitel 6 notwendige Implementierungsmaßnahmen zur operativen Umsetzung der Integration des Lessons Learned-Systems aufgezeigt. Dabei wird die Bedeutung und Tragweite einiger ausgewählter Maßnahmen durch eine ausführliche Darstellung unterstrichen. Abschließend erfolgen im siebten Kapitel eine zusammenfassende Reflexion der wesentlichen Ergebnisse der Arbeit sowie einige kritische Anmerkungen der gegebenen Voraussetzungen im Unternehmen.

Grundlagen des Wissensmanagements

2 Grundlagen des Wissensmanagements

2.1 Begriffliche Grundlagen

So einig sich viele Praktiker und Wissenschaftler in der Diskussion über die Bedeutung von verfügbarem Wissen sind, so uneinig sind sie sich über dessen inhaltliche Bestimmung. Kaum ein Begriff ist wohl so schwer definierbar und lässt eine derartige Bandbreite an Interpretationen zu. Da Wissen der zentrale Begriff der vorliegenden Arbeit ist, soll an dieser Stelle eine nähere Beleuchtung und Eingrenzung der verschiedenen Wissensteilmengen erfolgen.

2.1.1 Daten - Informationen - Wissen - Kompetenz

Das Verständnis der Begriffe Daten, Informationen, Wissen und Kompetenz ist für den Einsatz von Wissensmanagement unerlässlich. Anstatt jedoch eine strenge Isolierung der Begriffe vorzunehmen, scheint die Vorstellung eines Kontinuums zwischen den Gegenpolen Daten und Wissen bzw. Kompetenz sinnvoller zu sein. ¹ Wird eine Unterscheidung hingegen vernachlässigt, ist ein geplanter Wissensmanagement-Ansatz von Beginn an zum Scheitern verurteilt. 2

Abb. 2.1: Unterscheidung von Daten, Informationen, Wissen, Kompetenz (Eigene Darstellung) Daten bilden die kleinste Einheit der vier Kategorien. Sie werden sowohl aus Aufzeichnungen, als auch aus Transaktionen entnommen ³ und sind unstrukturiert, isoliert und kontextunabhängig. ⁴ „Daten kennzeichnen einzelne objektive Fakten zu Ereignissen oder Vorgängen.“ ⁵ Dargestellt werden sie durch Zeichen bzw. Zeichenfolgen (z.B. 2,7). ⁶ Dies ist Voraussetzung, denn Daten müssen in irgendeiner Form codiert sein, um

¹ Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 39.

² Vgl. Willke (2001), S. 18.

³ Vgl. Davenport/Prusak (1999), S. 33.

⁴ Vgl. Peterson (2001), S. 32.

⁵ Davenport/Prusak (1999), S. 27.

⁶ Vgl. North (2002), S. 38.

Grundlagen des Wissensmanagements

überhaupt als Daten existent zu werden. Die für den Menschen wahrnehmbaren Formen der Codierung sind auf drei Möglichkeiten beschränkt: Zahlen, Sprache/Text und Bilder. Alles was nicht in diese Codierungsform passt, ist als Datum nicht existent. ⁷ Daten lassen sich voneinander unterscheiden, besitzen für sich betrachtet aber nur eine geringe Bedeutung bzw. Zweck und deshalb kaum einen Wert. ⁸ Darüber hinaus stehen sie praktisch in unbegrenzter Menge zur Verfügung, was sich im Tagesgeschäft der Unternehmen jedoch häufig negativ auswirkt und zu einer Überflutung der Mitarbeiter mit einer Unmenge von Daten führt. 9

Daten werden zu Informationen, wenn sie in einen bestimmten Sinnzusammenhang gebracht werden (z.B. 2,7% Gewinnsteigerung). Dieser Vorgang kann mit dem Übermitteln von Nachrichten verglichen werden, die von einem Sender zu einem Empfänger gelangen. Nach dem Eintreffen der Daten bewertet der Empfänger diese anhand persönlicher Relevanzkriterien. ¹⁰ Beurteilt er die Daten als für ihn wertvoll, verändert sich die Wahrnehmung des Empfängers hinsichtlich des Sachverhalts. ¹¹ Die Daten werden zu Informationen und dienen später zur Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen. ¹² Demnach können Daten nur dann zu Informationen werden, wenn sie als Nachricht eine Wirkung beim Empfänger erreichen. Informationen werden folglich durch die Eigenschaften Personengebundenheit, Kontextabhängigkeit und Strukturiertheit charakterisiert. ¹³ Darüber hinaus bilden Informationen die Voraussetzung für Wissen - sozusagen den Nährboden, aus dem Wissen entsteht. ¹⁴ Um Wissen aus Informationen zu generieren, „muss der Mensch auswählen, vergleichen, bewerten, Konsequenzen ziehen, verknüpfen, aushandeln und sich mit anderen austauschen.“ ¹⁵ Wissen basiert auf Informationen, ist aber wesentlich mehr als eine Ansammlung dessen. 16

⁷ Vgl. Willke (2001), S. 7.

⁸ Vgl. Davenport/Prusak (1999), S. 27.

⁹ Vgl. Willke (2001), S. 8.

¹⁰ Vgl. Willke (2001), S. 8.

¹¹ Vgl. Davenport/Prusak (1999), S. 29.

¹² Vgl. North (2002), S. 38.

¹³ Vgl. Peterson (2001), S. 32.

¹⁴ Vgl. Schenzle (2000), S. 115.

¹⁵ Mandl/Reinmann-Rothmeier (2000), S. 5 f.

¹⁶ Vgl. Mandl/Reinmann-Rothmeier (2000), S. 5.

Grundlagen des Wissensmanagements

In drei wesentlichen Punkten lässt sich Wissen von Informationen unterscheiden: 17

1. Anders als Informationen dreht sich Wissen um Vorstellungen und Engagement. Wissen ist immer die Konsequenz einer bestimmten Einstellung, Perspektive oder Absicht.

2. Wissen bezieht sich auf Handeln und ist immer zweckgerichtet, Informationen hingegen nicht.

3. Wissen ist immer kontext- und beziehungsspezifisch und dreht sich im Gegensatz zu Informationen um Bedeutung.

Wie vielfältig die unterschiedlichen Definitionsversuche rund um den Begriff „Wissen“ ausfallen, zeigt ein Ausschnitt aus der Literatur in der folgenden Übersicht.

Wissen wird mittlerweile als vierter Produktionsfaktor neben den bisherigen Produkti-onsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital angesehen. ¹⁸ Dabei verhält es sich jedoch in entscheidenden Punkten konträr zu den klassischen Faktoren. Es ist intangibel, lässt sich aber nach seiner Generierung nahezu unbegrenzt und mit geringen Kosten vervielfältigen. ¹⁹ Im Gegensatz zu den anderen Produktionsfaktoren ist Wissen die einzige Ressource, die durch Gebrauch und Teilung nicht aufgezehrt werden kann. Da

¹⁷ Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 69 f.

¹⁸ Vgl. Mündemann (2000), Internet, 02.05.2003.

¹⁹ Vgl. Willke (2001), S. 64.

Grundlagen des Wissensmanagements

Wissen immer als Kopie weitergegeben wird, ²⁰ findet dank fortdauernder Erprobung und Teilung eine kontinuierliche Vertiefung und Neuschöpfung von Wissen statt, wodurch sich die verfügbare „Wissensmenge“ und deren Wert permanent erhöhen. ²¹ Einem Unternehmen wird der Wert von Wissen erst dann, und nur dann, erkennbar, wenn Mitarbeiter ihr neugewonnenes Wissen, bspw. aus einer Mitarbeiterschulung (Wissen WAS), in Können (Wissen WIE) umsetzen, was sie durch die entsprechende Umsetzung in Handlungen ausdrücken. Durch diese zweckorientierte, immer wiederkehrende Transformation von Wissen in Handlungen entsteht die Kompetenz des Mitarbeiters. Betrachtet man diesen Vorgang auf Unternehmensebene, so bildet sich ein Verbund an wissensbasierten Fähigkeiten. Dieser „Kompetenzverbund“, gepaart mit Technologien, bildet die besonders wettbewerbsrelevanten Kernkompetenzen eines Unternehmens. ²² Kernkompetenzen wiederum „generieren einen Wert beim Kunden, […] sind nicht leicht imitierbar und transferierbar […] und machen das Unternehmen einzigartig bzw. besser als andere.“ 23

2.1.2 Arten von Wissen

Für das grundsätzliche Verständnis der Thematik, wird in diesem Abschnitt die Vielschichtigkeit von Wissen anhand der wichtigsten und gleichzeitig relevantesten Wissensarten vorgestellt, die durch gegensätzliche Begriffspaare gekennzeichnet sind: 24

Individuelles Wissen - kollektives Wissen, implizites Wissen - explizites Wissen.

Obwohl implizites und individuelles Wissen einen identischen Ursprung in Gestalt des einzelnen Mitarbeiters haben, werden sie in der Literatur separat betrachtet. Der Grund ist ihre besondere Bedeutung innerhalb der beiden Begriffspaare, die als Ausgangspunkt einer Vielzahl von verschiedenen Prozessen und Modellen dienen. Das individuelle Wissen ist im Gedächtnis von jedem Mitarbeiter verankert und umfasst eine bestimmte Menge an Fertigkeiten und Handlungsalternativen. ²⁵ Diese individuellen

²⁰ Vgl. Picot/Scheuble (2000), S. 29.

²¹ Vgl. Zucker/Schmitz (2000), S. 19.

²² Vgl. North (2002), S. 40.

²³ North (2002), S. 40 f.

²⁴ Vgl. Lucko/Trauner (2002), S. 8.

²⁵ Vgl. Wissensmanagement Forum (2000), S. 7.

Grundlagen des Wissensmanagements

Fähigkeiten bilden die Basis für ein erfolgreich agierendes Unternehmen. ²⁶ Dennoch kann eine Vielzahl von Innovationen durch Einzelpersonen nicht erreicht werden, diese sind nur in Teams möglich. 27

Das durch den Zusammenschluss zum Team entstehende kollektive Wissen „ist das zu einem bestimmten Zeitpunkt vorhandene Wissen einer Gruppe von Personen [...].“ ²⁸ Voraussetzung für eine Vernetzung des individuellen Wissens untereinander ist allerdings eine intensive Kommunikation bzw. Interaktion und Integration der einzelnen Mitarbeiter. 29

Als bedeutendste Abgrenzung wird im Wissensmanagement jedoch die Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen angesehen. ³⁰ Implizites Wissen ist, wie bereits beim individuellen Wissen erwähnt, in den Köpfen einzelner Personen gespeichert (embodied knowledge). Da es sehr stark mit subjektiven Erfahrungen, Einsichten und dem Wertesystem des Einzelnen verknüpft ist, kann es nur sehr schwer formalisiert, kommuniziert oder übertragen werden. 31

Explizites Wissen hingegen ist in artikulierter, also sprachlicher Form verfügbar und lässt sich daher relativ einfach in Dokumenten speichern und weiterverarbeiten (disembodied knowledge). Im Gegensatz zu implizitem Wissen kann es problemlos imitiert, kommuniziert und übertragen werden. 32

Bei der Konzeption und Herstellung neuer Produkte, benötigt ein Unternehmen eine Fülle von sowohl implizitem und explizitem Wissen, wie auch individuellem und kollektivem Wissen aus den unterschiedlichsten Bereichen des Unternehmens. 33

²⁶ Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 43.

²⁷ Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 197.

²⁸ Wissensmanagement Forum (2000), S. 7.

²⁹ Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 197 f.

³⁰ Vgl. Lucko/Trauner (2002), S. 8.

³¹ Vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 6.

³² Vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 7; Felbert, von (1998), S. 135.

³³ Vgl. Willke (2001), S. 12.

Grundlagen des Wissensmanagements

2.1.3 Wissenserzeugung und -umwandlung

Um ein Verständnis für die Schaffung von Unternehmenswissen zu erreichen, müssen unter anderem zwei wesentliche Voraussetzungen zwingend erfüllt sein: 34

Eine klare Unterscheidung von explizitem und implizitem Wissen wurde vorgenommen.

Es muss jedem bewusst sein, dass Wissen niemals vom Unternehmen, sondern immer nur vom einzelnen Mitarbeiter (Individuum) erzeugt werden kann. Da individuelles Wissen, und somit letztlich auch unternehmensweit verfügbares kollektives Wissen, nur durch Interaktion von implizitem und explizitem Wissen entstehen kann, ergeben sich durch die Differenzierung der beiden Wissensarten insgesamt vier Möglichkeiten der Wissensumwandlung bzw. -erzeugung: 35

Sozialisation (von implizit zu implizit):

Man spricht vom Lernen durch Sozialisation, wenn zwei Personen implizites Wissen direkt austauschen. ³⁷ An die Stelle der sprachlichen Wissensvermittlung tritt dabei das „Erfahren“ des impliziten Wissens durch Beobachtung, Nachahmung und Übung. Ein typisches Beispiel dafür ist die Lehrling-Meister-Beziehung, bei der das Gelernte Teil des impliziten Wissens des Lehrlings wird. ³⁸ Bei der Sozialisation handelt es sich jedoch

³⁴ Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 253 f.

³⁵ Vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 33.

³⁶ Quelle: In Anlehnung an Nonaka/Takeuchi (1997), S. 75.

³⁷ Vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 33 f.

³⁸ Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 75.