Systembeschaffung und Lieferantenbewertung im Überblick

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Inhalt

  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis 3  

1.  Einleitung 4  

2.  Systembeschaffung 5  

2.1.  Zum Begriff der Systembeschaffung 5  

2.2.  Partnerschaftliches Verhalten als Basis einer Systembeschaffung 6  

2.3.  Chancen und Potenziale der Systembeschaffung 8  

2.4.  Herausforderungen bei der Systembeschaffung 9  

2.4.1.  Zum Problem der Systemdefinition 9  

2.4.2.  Risiken Herausforderungen bei der Systembeschaffung 10  

2.4.3.  Anforderungen an eine erfolgreiche Systempartnerschaft 11  

3.  Besonderheiten bei der Lieferantenbewertung eines Systemlieferanten 13  

3.1  Der Begriff Lieferantenbewertung 13  

3.2.  Eckpfeiler eines Lieferantenbewertungskonzepts 14  

3.2.1  Bewertungsanlässe und Bewertungshorizont 15  

3.2.2  Bewertungsobjekt und Bewertungssubjekt 16  

3.2.3  Bewertungskriterien 17  

3.2.4  Bewertungsverfahren 19  

3.3.  Herausforderungen und weitere Perspektiven 22  

4.  Fazit 24  

5.  Literaturverzeichnis 26  

6.  Anhang  i

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Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1 Die Zulieferpyramide nach VDA(1998) i

Tab. 1 Erzielbare Vorteile durch Systembeschaffung Überblick Wolters (1995) ii

Tab. 2 Anforderungen an den Systemlieferanten in Anlehnung an Wolters (1995) iii

Tab. 3 Anforderungen an einen Systempartner und mögliche Bewertungskriterien

in Anlehnung an Kröckel (2001)und Hoffmann/Lumbe (2000) iii

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1. Einleitung

„If you think you can go it alone in today’s global economy, you are highly mistaken.“ (Jack Welch, former CEO of General Electric)

Die Automobilhersteller sehen sich, vor dem Hintergrund eines zunehmend dynamischeren und komplexeren weltweiten Wettbewerbs, der sich durch kürzere Markt- bzw. Produktlebenszyklen und immer schnelleren technologischen Wandel auszeichnet, dazu herausgefordert, sich möglichst schnell an die neuen Marktbedingungen anzupassen. Nur die wenigsten Automobilhersteller verfügen über alle dazu nötigen Kompetenzen und Ressourcen. Durch eine Strategie „Reduzierung der Fertigungstiefe“ fokussieren sich viele Hersteller auf ihre Kernkompetenzen und kaufen das fehlende Know-how extern zu. Eine Konsequenz dieser Strategie ist die Beschaffung von komplexen vormontierten Systemen Das Ziel dieser Arbeit ist es zu zeigen, dass das Konzept der Systembeschaffung auf einer partner- schaftlich kooperativen Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Lieferant basieren muss. Außerdem wird deutlich gemacht, welche Besonderheiten es bei der Systemlieferantenbewertung zu beachten gilt.

Dazu wird zunächst in Kapitel 2 der Begriff „Systembeschaffung“ erklärt.

Anschließend werden die Voraussetzungen erläutert, welche eine Systempartnerschaft erfüllen muss, damit die in ihr enthaltenen Potentiale erreicht werden können. Dem folgt eine Darstellung möglicher Risiken, die in einer solchen Beziehung auftreten können. Um die aufgezeigten Potentiale zu erzielen und die erläuterten Risiken zu minimieren, müssen der orginal equipment manufacturer (OEM) und der Systemlieferant bestimmten Anforderungen genügen. In Kapitel 3 wird aufgezeigt wie anhand eines Lieferantenbewertungsverfahrens diejenigen Lieferanten identifiziert werden können, die den vorher genannten Anforderungen genügen. Inhalt dieses Kapitels ist somit die Darstellung des Begriffs der „Lieferantenbewertung“. Danach folgt eine Erläuterung der Eckpfeiler eines Lieferantenbewertungskonzepts. Abschließend werden die spezifischen Herausforderungen bei einer Systemlieferantenbewertung aufgezeigt. Den Abschluss dieser Arbeit bildet eine Zusammenfassung der wichtigsten Kernpunkte und ein kurzer Ausblick über zukünftige Entwicklungen bei Automobil- und Systemherstellern (Kapitel 4).

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2. Systembeschaffung

2.1. Zum Begriff der Systembeschaffung

Die Entwicklungen in der Automobilindustrie zeigen das die Original Equipment Manufacturer (OEM) den erfolgreichen japanischen Lean-Production-Gedanken aufgenommen haben und diesen auch auf ihr Beschaffungskonzept übertragen haben. Eine Strategie, die diesen Gedanken weiterführt und auf die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zielt, ist die Ausrichtung der Beschaffung auf die Systembeschaffung.

Ziel der Systembeschaffung ist es die Komplexität abzubauen, indem versucht wird die optimale Fertigungstiefe zu finden als auch gleichzeitig die Anzahl der direkt zuliefernden Unternehmen zu reduzieren (vgl. Kleinaltenkamp/Wolters 1997, S.51).

Hatten die Hersteller damals eine Vielzahl von Beschaffungsvorgängen in bezug auf Teile und Komponenten und damit auch Lieferantenbeziehungen zu koordinieren, werden durch die Systembeschaffung die Beschaffungsumfänge zu kompletten, teilweise vormontierten und einbaufertigen Funktionsgruppen zusammengefasst. Als Beispiel dafür dient das Lenkfunktionssystem: wurden früher Lenkrad, Lenkstange, Prallelemente und Lenkgetriebe als Einzelteile von mehreren Lieferanten beschafft und im Werk des Herstellers in der Vormontage komplettiert, werden diese Teile heutzutage von einem Lieferanten als vormontiertes

Lenkfunktionssystem einbaufertig ans Band geliefert (vgl. Wolters 1995, S.72). Unter einem System versteht man, die physische und funktionale Zusammengehörigkeit von verschiedenen Teilen und Komponenten (vgl. Gadde/Jellbo 2002, S. 45).

Die Systembeschaffung folgt dem Gedanken des Outsourcing von Montageaktivitäten, dessen Grundüberlegung die Fokussierung der OEM auf ihre Kernkompetenzen ist. Die Hersteller lagern diejenigen Aktivitäten die nicht zu ihren Kernkompetenzen gehören aus und geben sie an Externe ab. Dies führt zu einer Reduzierung der Fertigungstiefe und damit auch der Wertschöpfungstiefe. Ein Grund ist vor allem die steigende Komplexität der Produkte und die aus den veränderten Kundenwünschen resultierende Erhöhung der Variantenvielfalt. Mit anderen Worten, werden die zu produzierenden Einheiten immer komplexer und den meisten Unternehmen fehlen das Know-how und die finanziellen Mittel zum Aufbau einer entsprechenden Fertigung. In diesem Fall geben sie den größten Teil der Entwicklung, Produktion und Logistik an sogenannte Systemlieferanten (in diesem Zusammenhang wird auch von 1st-Tier-Lieferanten gesprochen) ab, die damit die

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Verantwortung für sämtliche Wertschöpfungsprozesse erhalten inklusive der Integration eines gesamten Systems und dessen Subsysteme (vgl. Rich/Hines 1998, S.56), was auch die Koordination der Beziehungen zu ihren Sublieferanten einschließt.

Das Beschaffungskonzept der Systembeschaffung hat aber auch einen erheblichen Einfluss auf die Zulieferstruktur. Die Hersteller versuchen durch die Reduzierung der Lieferantenanzahl und den Aufbau von Systempartnerschaften ihre Kontakte und somit die Koordination zu reduzieren. Indem sie den Systemlieferanten die volle Verantwortung für das Projekt geben, delegieren sie auch die Koordination von Sublieferanten weiter. Auf diesen unteren Ebenen (2nd-, 3rd-, etc-Supplier) kommt es aber auch zu horizontalen Kooperationen, so dass sich die Hersteller-Zulieferer- Beziehungen zu regelrechten Netzwerken herausbilden. Es entsteht eine hierarchische Zulieferpyramide die durch engen Kontakt zwischen Systemzulieferer (1st-Tier) und Hersteller auf der ersten Ebene gekennzeichnet ist (s. Abb. 1).

2.2. Partnerschaftliches Verhalten als Basis einer Systembeschaffung

Verstärktes Outsourcing von Entwicklungsaufgaben im Rahmen der Systembeschaffung führt zu einer spezialisierten Aufgabenverteilung zwischen Hersteller und Zulieferer und erfordert eine frühe Integration des Systempartners in die produkt- und unternehmensübergreifende Prozessentwicklung. Da diese Lieferanten einen erheblichen Beitrag zur Wertschöpfung beitragen und hohe Investitionen in die Entwicklung und Fertigung tätigen, sind intensive Abstimmungs- und Austauschprozesse (materieller und immaterieller Art) mit dem OEM notwendig. Denn die Zusammenarbeit zwischen beiden, zur Entwicklung und Herstellung komplexer Systeme sollte durch einen engen wechselseitigen Kompetenz- bzw. Know-how-Austausch gekennzeichnet sein (vgl. Krökel 2001, S.42). Systemlieferanten erhalten üblicherweise Lieferzusagen für den gesamten Lebenszyklus (5-8 Jahre) eines bestimmten Modells.

Daher muss die Zusammenarbeit zwischen OEM und Systemzulieferer auf einer partnerschaftlichen Basis erfolgen, die auf Vertrauen, Kooperation und Stabilität beruht. Eine solche kooperative Beschaffungsbeziehung zeichnet sich nach Merli (vgl. Merli 1991, S.58-63), die er als „Co- Makership“ bezeichnet, durch folgende Attribute aus:

N Die Unternehmen arbeiten auf Basis einer langfristigen vertraglichen Bindung zusammen. N Der Zulieferer ist verantwortlich für die Entwicklung funktional abgrenzbarer Baugruppen und wird in den Entwicklungsprozess frühzeitig integriert.

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N Umfangreiche Leistungsumfänge in Entwicklung und Produktion werden auf den Zulieferer übertragen, die dieser selbstständig erbringt und für die er volle Gewährleistung übernimmt. N Die Beschaffungsumfänge werden vom Lieferanten produktionssynchron angeliefert, ohne dass diese vom Abnehmer zur Kontrolle zwischengelagert werden..

N Der Hersteller unterstützt den Zulieferer durch Training und Beratung, um eine kontinuierliche Verbesserung von Preisen und Qualität zu erreichen.

N Informationen zur Verbesserung der Produkte und Prozesse werden zwischen Hersteller und Zulieferer kontinuierlich ausgetauscht.

Wie aus der oben erwähnten Zulieferpyramide, welche kennzeichnend für die Automobilindustrie ist, deutlich wird, unterhält der OEM einen möglichst engen Kontakt zu seinen Systemlieferanten und bezieht dennoch Teile und Komponenten von Lieferanten unterer Ebenen. Die Beziehungen mit den Zulieferern sind von vertikaler Natur, wohingegen es unter den Lieferanten auch zu horizontalen Kooperationen (wie z.B.: Strategische Allianzen) kommen kann. Es entsteht ein Netzwerk von Unternehmungen, dessen fokaler Akteur der OEM ist. Es handelt sich in diesem Fall um ein strategisches Netzwerk, das durch ein langfristiges und zielgerichtetes Arrangement zwischen unterschiedlichen aber miteinander verbundenen Unternehmen ausgezeichnet ist, dessen Ziel die Generierung von Wettbewerbsvorteilen ist (vgl. Meyer 1995, S.141). Unter einem strategischen Netzwerk versteht man, „... eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, polyzentrische, gleichwohl von einer oder mehreren Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetetive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet.“ (vgl. Sydow 1992, S.82)

Es bleibt festzuhalten, dass die Automobilhersteller schon früher enge Kontakte zu manchen ihrer Lieferanten hatten, aber das durch die Systembeschaffung diese enge Zusammenarbeit nochmals vertieft wird. Netzwerkbildung ist nunmehr die Erweiterung einer solchen Beziehung, die durch die fortschreitende Modularisierung im Automobilbau entstanden ist mit dem Ziel die Kosten zu senken, die Qualität zu erhöhen sowie Innovationen zu beschleunigen (vgl. Spohr 2002, S.45).

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2.3. Chancen und Potenziale der Systembeschaffung

Es gibt eine Vielzahl an Gründen warum OEM dazu übergegangen sind ihre Lieferantenbasis und Wertschöpfungstiefe mit Hilfe von kompletten Systemen zu reduzieren. Durch das outsourcen von nicht kernkompetetiven Kompetenzen können die Hersteller, aber auch die Zulieferer, bestimmte Synergieeffekte erzielen. Die mit der Auslagerung von Aktivitäten einhergehende Ausweitung der Ressourcen- und Kompetenzbasis erleichtert es, erforderliche Innovationen zu unterstützen und zu erbringen (vgl. Krökel 2001, S. 40). Das Konzept der Systembeschaffung erfordert wie oben erwähnt eine enge und stabile Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Zulieferer und ermöglicht durch eine intensivere Abstimmung einen beschleunigten Problemlösungsprozess (vgl. Wolters 1995, S. 94). Da gemäß der Idee der Systembeschaffung der Systemlieferant die Hauptverantwortung für den Entwicklungserfolg trägt, lassen sich signifikante

Nettorationalisierungspotenziale im Rahmen einer solchen Systembeschaffung nur realisieren, wenn der Hersteller seinen Systempartner frühzeitig und konsequent in die Fahrzeugentwicklung integriert (vgl. Wolters/Hirschfelder 1999, S. 40) . Denn je eher die Gestalt und die damit verbundene Fertigungsstruktur festgelegt wird desto größer sind die Einsparungen bei den Produktionskosten.

Außerdem lassen sich durch die Auslagerung der Verantwortung für die Systeme und damit auch der F&E- Tätigkeiten die Entwicklungszeiten sowie –kosten senken, weil man vom Know-how des Lieferanten profitiert. Der Hersteller kann, durch die Konzentration auf seine Kernkompetenzen, somit seine eigenen Entwicklungsleistungen optimieren. Er steigert damit die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens, denn es kommt zu kürzeren Markteinführungszeiten (Time to Market). In der Beschaffung kann durch die Aggregation von Teilen und Komponenten zu kompletten Systemen die Lieferantenbasis reduziert werden, wodurch der administrative Aufwand verringert wird. Gleichzeitig können die zur Einkaufskontrolle und –steuerung benötigten Sachnummern reduziert werden (vgl. Wolters/Hirschfelder 1999, S. 40). Die mit der Systembeschaffung korrelierende Logik der Minimierung der Lieferantenanzahl führt zudem zum “Single Sourcing“, d.h. es wird jeweils nur ein Lieferant mit der Bereitstellung eines Systems beauftragt. Dadurch lassen sich für den Lieferanten Volumeneffekte erzielen.

In der Produktion lassen sich durch die Auslagerung der Vormontageaktivitäten Personalressourcen freisetzen. Die JIT-Beschaffung und –Produktion fördert den Lagerabbau und senkt damit die Kapitalbindungskosten. Dadurch das nicht mehr mehrere kleine Teile, sondern ein ganzes System