Innovationsmanagement. Innovationsaktivitäten in der österreichischen Bauindustrie

Eine empirische Analyse


Masterarbeit, 2017

121 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung und Fragestellungen
1.2 Forschungsschwerpunkt
1.3 Methodische Vorgehensweise
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Charakterisierung und Grundlagen von Innovation
2.1 Begriffsdefinitionen und Dimensionen von Innovation
2.1.1 Inhaltliche Dimension
2.1.2 Intensität Dimension
2.1.3 Subjektive Dimension
2.1.4 Verortende Dimension
2.1.5 Normative Dimension
2.2 Merkmale von Innovationen
2.2.1 Neuheitsgrad
2.2.2 Unsicherheit
2.2.3 Komplexität
2.2.4 Konfliktgehalt
2.2.5 Zusammenhang zwischen den Innovationsmerkmalen
2.3 Innovationsarten
2.3.1 Produkt- und Dienstleistungsinnovation
2.3.2 Prozess- und Verfahrensinnovationen
2.3.3 Marktmäßige Innovationen
2.3.4 Strukturelle und organisatorische Innovationen
2.3.5 Kulturelle und soziale Innovation
2.4 Treiber und Quellen von Innovationen
2.4.1 Technology Push-Ansatz
2.4.1.1 Forschung und Entwicklung
2.4.1.2 Externe Forschungseinrichtungen
2.4.1.3 LieferantInnen
2.4.2 Demand-Pull-Ansatz
2.4.2.1 Unternehmensinterne Abteilung
2.4.2.2 KundInnen
2.4.2.3 GeschäftspartnerInnen und DienstleisterInnen

3 Innovationsmanagement als Querschnittsfunktion
3.1 Institutionelle und funktionelle Perspektive
3.2 Ebenen des Innovationsmanagements
3.2.1 Strategisches Innovationsmanagement
3.2.1.1 Elemente einer Innovationsstrategie
3.2.1.2 Entwicklung von strategischen Geschäftsfeldern
3.2.2 Operatives Innovationsmanagement

4 Verortung des Innovationsprozesses in Innovationssystemen
4.1 Innovationsprozesse in der Literatur
4.1.1 Darstellung der Phasenmodelle
4.1.2 Kritische Würdigung der Phasenmodelle
4.2 Grundkonzeption eines Innovationsprozesses
4.3 Steuerung von Innovationsprozessen
4.4 Innovationshemmnisse
4.4.1 Strukturell-organisatorische Hemmnisse
4.4.2 Personelle Hemmnisse
4.4.3 Technische Hemmnisse
4.4.4 Externe Innovationsbarrieren

5 Innovationsumfeld Baubranche
5.1 Bauleistungen als Gegenstand von Austauschbeziehungen
5.2 Bauausführende Unternehmen
5.2.1 Wertschöpfungskette Bau
5.2.2 Betriebswirtschaftliche Strukturen und Wettbewerbsumfeld in Österreich
5.2.3 Produkt- und Dienstleistungsinnovation
5.2.4 Prozess- und Verfahrensinnovationen
5.2.5 Marktmäßige Innovationen
5.2.6 Strukturelle, organisatorische, kulturelle und soziale Innovationen

6 Beschreibung und Zielsetzung der empirischen Untersuchung
6.1 Vorgehensweise und Methode
6.2 Vorbereitung, Durchführung und Auswahl Untersuchungsgruppe
6.2.1 Konstruktion des Interviewleitfadens
6.2.2 Methodik der qualitativen Inhaltsanalyse

7 Ergebnis und Interpretation
7.1 Kategoriensystem und Initialverortung
7.1.1 Allgemeines Verständnis Innovation
7.1.2 Innovationstreiber in der österreichischen Bauwirtschaft
7.1.3 Innovationsmanagement
7.1.4 Innovationsarten
7.1.5 Bedeutung der KundInnen
7.1.6 Innovationshemmnisse
7.1.7 Innovationstreiber in den Unternehmen
7.1.8 Organisationskultur und Innovationsmarketing
7.1.9 Managementansatz und Mitbewerb
7.2 Zusammenfassung der Erkenntnisse entlang der Forschungsfragen
7.2.1 Innovationsdimensionen und-arten
7.2.2 Innovationstreiber und -hemmer
7.2.3 Anforderungen an ein Innovationsmanagement für Spezialunternehmen
7.2.4 Zusammenfassende Hypothesenbildung und -wirkung
7.2.4.1 Hypothesenbildung
7.2.4.2 Hypothesenwirkung

8 Conclusio und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Innovationsmerkmale und ihre Beziehungsstruktur

Abbildung 2 - Technology Push und Demand Pull Innovationsprozess

Abbildung 3 - Strategisch orientierte Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung

Abbildung 4 - Instrumente zur Identifikation möglicher strategischer Geschäftsfelder

Abbildung 5 – Strategische Steuerung

Abbildung 6 - Stage-Gate-Prozess

Abbildung 7 - Innovationsprozess nach Pleschak/Sabisch

Abbildung 8 - Schematischer Innovationsprozess

Abbildung 9 - Effizienz Prozesssteuerung

Abbildung 10 - Leistungserstellungsprozess zur Bauwerkserstellung

Abbildung 11 - Abgrenzung Baugewerbe, Bauwirtschaft und Baumarkt

Abbildung 12 - Wertschöpfungskette Bauunternehmen

Abbildung 13 - Aufschlüsselung Unternehmen und Beschäftigte nach Beschäftigtengrößenklassen in Prozent

Abbildung 14 - Tätige Personen nach der Stellung im Beruf

Abbildung 15 - Übersicht Anteil durchschnittlicher kaufmännische Angestellte in der Branche nach Beschäftigtengrößenklassen

Abbildung 16 - Anteil der Bausparten (ÖNACE 2008: F) 2014 an der Zahl der Unternehmen, den Beschäftigten und den Umsatzerlösen

Abbildung 17 - Themenblock I: Allgemeines Verständnis Innovation

Abbildung 18 - Innovationstreiber in der österreichischen Bauwirtschaft

Abbildung 19 – Innovationsmanagement der untersuchten Unternehmen

Abbildung 20 - Innovationsarten in der österreichischen Baubranche

Abbildung 21 - Bedeutung der KundInnen

Abbildung 22 - Innovationshemmnisse

Abbildung 23 - Innovationstreiber

Abbildung 24 - Organisationskultur und Innovationsmarketing

Abbildung 25 - Innovationsarten in der österreichischen Baubranche

Abbildung 26 – Innovationstreiber und -hemmer

Abbildung 27 - Hypothesenwirkung entlang der Wertschöpfungskette

Abstract

Volatile Unternehmensumwelt, verschärfte Wettbewerbsbedingungen und dem daraus resultierenden Innovationsdruck für Unternehmen ist ein probates Werkzeug zur Ideengenerierung im Rahmen eines validen Innovationsmanagements entscheidend für die zukünftige Viabilität. Gerade die Baubranche sieht sich aufgrund ihrer besonderen Beschaffenheit in Form der ortsgebundenen Dienstleistungserbringung, der kundInnenorientierten maßgeschneiderten Einzelfertigung und der daraus resultierenden beinahe unmöglichen Umlegung von Effizienzgewinnen auf andere Anwendungsfällen, gleich mit mehreren Herausforderungen konfrontiert. Aus diesen Überlegungen entstand die Fragestellung wie die Baubranche mit Innovationsaktivitäten umgeht, welche Innovationsarten vorrangige Bedeutung einnehmen und welche treibende, aber auch hemmende Faktoren für Innovationsaktivitäten auszumachen sind. Dank dem bereitwilligen Engagement von insgesamt vier BranchenexpertInnen wurden die Erkenntnisse aus der theoretischen Aufarbeitung empirisch verprobt. Das Ergebnis zeigt, dass aufgrund des Projektcharakters der Leistungserbringung Prozess- und Produktinnovation an oberster Stelle rangieren. Diese Innovationen werden in erster Linie durch qualifizierte und befähigte MitarbeiterInnen, den organisatorischen Rahmenbedingungen, Forschungs- und Arbeitskooperationen getragen. Den Innovationsaktivitäten abträgliche Faktoren finden sich vor allem in den regulatorischen Rahmenbedingungen, der fehlenden Einbindung in der Planungsphase, historischen Strukturen und der Absenz eines formalisierten Innovationsprozesses. Due to the volatile business environment, the intensified competitive conditions and the resulting pressure to innovate for companies, a tried and tested tool for generating ideas within the framework of a valid innovation management is crucial for future viability. Due to its special nature of location-based services, customer-oriented tailor-made individual production and thus almost impossible allocation of efficiency gains to other applications, the construction sector is confronted with several challenges. From these considerations, the question arose how the Austrian construction industry circumvents innovation activities, which are of prime importance, what are the driving, but also inhibiting factors for innovation activities. The result shows that, due to the project character of location-based services, process and product innovation are at the top of the list. These innovations are primarily supported by qualified employees, the organizational framework, research and labour cooperation’s. The detrimental factors for innovation activities are found mainly in the regulatory framework, the lack of inclusion in the planning phase, historically grown structures and the absence of a formalized innovation process.

1 Einleitung

In Zeiten allumfassender Globalisierung haben sich die Marktbedingungen zusehends von einem Angebots- hin zu einem Nachfragemarkt entwickelt und münden unweigerlich in einem zunehmenden, hochdynamischen und aggressiven Wettbewerb (vgl. von Au 2011, S. 1)

Technologie- und Differenzierungsvorsprünge sind durch immer kürzer werdende Entwicklungszyklen schwerer zu generieren und zu erhalten. Verschärft wird diese Situation durch steigende Forschungs- und Entwicklungskosten, verkürzte Produktlebenszyklen von Produkten und Dienstleistungen und daraus resultierende geringe Gewinnmargen. (vgl. Michalski, 2002, S. 5). Gepaart mit KundInnenanforderungen, welche durch die ubiquitäre Verfügbarkeit von schier unerschöpflicher Informationen immer anspruchsvoller und kritischer werden sehen sich Unternehmen zusehends mit der Problematik konfrontiert zukunftsträchtige Wettbewerbsvorteile zu generieren, um ihre Viabilität abzusichern (vgl. Stern/Jaberg 2010, S. 3).

Um diesem Postulat zukunftsträchtiger, nachhaltiger und vor allem gegenüber der Konkurrenz differenzierender Wettbewerbsvorteile gerecht werden zu können bieten sich mehrere Ansätze an. So stehen nach Porter (vgl. Matzler et al 2011, S. 122) drei strategische Ausrichtungen zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen zur Auswahl:

- Kostenführerschaft
- Differenzierung
- Fokussierung

Getragen werden diese strategischen Hauptstoßrichtungen allerdings von der Fähigkeit der Unternehmen in einem vorgegebenen Umfeld nicht nur zu reagieren, sondern seine Umwelt proaktiv mitzugestalten (vgl. Kuratko/Ireland/Hornsby 1990, S. 53). Eine international angelegte Studie der Unternehmensberatung Bain & Company aus dem Jahre 2009 mit dem Ergebnis, dass Innovation für den langfristigen Unternehmenserfolg wichtiger seien als Kostensenkungen unterstützt diese Aussage (vgl. Rigby/Bilodeau 2009, S. 4). Im Rahmen dieser Erhebung gaben zwei Drittel der befragten Manager aus Firmen über alle Branchen hinweg an, dass Innovation der entscheidende Faktor für eine nachhaltige Positionierung am Markt ist (vgl. Schießl 2015, S. 2). Nun sind unter dem Terminus „Innovation“ gemeinhin nicht nur neue oder verbesserte Produkte, sowie Dienstleistungen (Produktinnovation), sondern vielmehr auch Struktur-, Prozess-, Markt-, und Kulturinnovationen zu verstehen (vgl. Disselkamp 2012, S. 21). Neben den Innovationstreibern wie Technology Pull, oder Market Pull stellt sich für Unternehmen oftmals die Herausforderung wie Ideen zu generieren, validieren und umzusetzen sind, welche das Potential besitzen zu Innovationen heranzuwachsen (vgl. Schießl 2015, S. 7). Im Zusammenhang der Potentialidentifikation von Ideen, welche möglicherweise zu Innovationen heranwachsen können, drängt sich jedoch durch die gängige und häufige Verwendung des Begriffes „Innovation“ die scheinbar profane Fragestellung auf, was denn nun unter dem Begriff einer „Innovation“ verstanden werden darf. Wie bereits ausgeführt bezieht sich der schwer greifbare und noch schwieriger abgrenzbare Begriff „Innovation“ nicht ausschließlich auf die scheinbar naheliegende Produktinnovation, welche sich in ebendiesem innovierten Produkt manifestiert, sondern kann auch Struktur-, Prozess-, Markt-, und Kulturinnovationen umfassen (vgl. Hauschildt und Salomo,2011, S. 5ff). Trotz des stetig steigenden Innovationsdruckes und der Bandbreite an möglichen Innovationssuchfeldern wird in der Literatur unisono von einer gewissen „Innovationsträgheit“ in etablierten Unternehmen gesprochen (vgl. Hill/Rothaermel 2003, S. 257).

Der von Hill/Rothaermel umschriebene Umstand der „Innovationsträgheit“ spiegelt sich auch in den Bemühungen etablierter Unternehmen wider, bestehende operative Prozesse zu optimieren und operative Excellence zu erreichen, mit dem Ziel Produktivitäts- und somit Erlöspotentiale zu realisieren. Neben den positiven Effekten von Prozessoptimierungen wird jedoch auch die Tendenz zur Routineeffizienz gefördert, welche in internen Innovationsbarrieren mündet, Unternehmen der notwendigen Flexibilität beraubt und Innovationsbestrebungen a priori konterkariert (vgl. Sharma, 1999, S. 35). Gleichwohl es in den meisten Fällen nicht an guten Ideen in etablierten Unternehmen mangelt, lassen die aufgebauten Innovationsbarrieren die Aktivierung und Abschöpfung der internen Kreativitätsressourcen kaum zu. Dies hat zur Folge, dass Ideen, welche das Potential besitzen zu Innovationen heranzuwachsen weder rechtzeitig erkannt noch erfolgreich aufgegriffen, entwickelt und zur Marktreife gebracht werden (vgl. O’Connor/Rice 2001, S. 95 ff.). Vordergründige Herausforderung hierbei ist, Mitarbeiter und Ideen auszumachen, welche für die Entwicklung und Forcierung von innovativen Projekte geeignet erscheinen (Shane et al. 2003, S. 260). Trotz formalisierter Strukturen in etablierten Unternehmen zum Thema Innovation, wie z.B. spezialisierte Innovationsabteilungen, bringen diese Abteilungen nur in Einzelfällen radikale Innovationen zu Wege und beschränken sich auf inkrementelle Innovationen (Quinn, 1985, S. 82). Prinzipiell ist bei projektorientierten Wertschöpfungskette ein anderes Prozessmuster bei Innovationen als in produktorientierten Wertschöpfungsketten der stationären Industrie, wie beispielsweise der Automobilbranche zu attestieren. (vgl. Legler/Frietsch, 2006, S.8). Nach Wischhof (2009) trifft dies insbesondere für den Bausektor zu, da technische Innovationen vorwiegend von vorgelagerten Wertschöpfungsstufen wie LieferantInnen erbracht werden (vgl. Wischhof, 2009, S. 8). Unternehmen der Baubranche innovieren laut Butzin/Rehfeld (2009) überwiegend prozessorientiert oder organisatorisch und dies projektbezogen und somit lediglich einmalig (vgl. Butzin/Rehfeld, 2009, S. 94f.).

Auch Branchen, welche nicht dem Hyperwettbewerb und immens verkürzten Innovationszyklen, wie zum Beispiel die Informationstechnologiebranche, ausgesetzt sind, sehen sich mit einem Strukturwandel konfrontiert. So gerät der Bausektor, welcher traditionell lange Produktentwicklungszyklen und dementsprechend niedrige Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen hat, unter Druck seine Innovationsbemühungen zu forcieren (vgl. Kreuzer, 2015, S. 2). Die Bereinigungs- und Konzentrationstendenzen der Branche, die sich weiter fortsetzende Internationalisierung und letztlich die Entstehung eines Käufermarktes haben einen veritablen Strukturwandel im Bau- und Immobiliensektor verursacht (vgl. Kreuzer, 2015, S. 2). Dieser Strukturwandel bedingt, dass die Leistungen von Bauunternehmen dem kundInnenseitigen Anforderungsparadigma von Baudienstleistungen unterstellt wird. Dies hat zur Folge, dass die Bauleistung nicht nur preisgünstig, sondern möglichst effizient und effektiv erbracht werden muss. Unternehmensfunktionen wie zum Beispiel Marketing, Qualitätssicherung KundInnenberatung, sowie die Qualifikation der Mitarbeiter, welche bisher nicht zum Kerngeschäft gezählt wurden, werden in Zukunft die Differenzierungsmerkmale am Markt darstellen (vgl. Maier et al., 2006, S. 6). Der notwendige Strukturwandel, um auch in diesem veränderten Umfeld die Viabilität von Bauunternehmen sicherzustellen machen technologische, logistische als auch wirtschaftliche Innovationen unabdingbar (vgl. Kreuzer, 2015, S. 3). Kreuzer (2015) stellt des Weiteren heraus, dass die Auswirkungen der unausweichlichen Innovationsbemühungen in Projektierung und Planung, im Bauablauf bzw. -produktion und in der Nutzungsphase des Endproduktes zu gleichen Teilen niederschlagen wird (vgl. Kreuzer, 2015, S. 4). Die Dringlichkeit des Themas wird auch der österreichischen Baubranche bewusst. Zwar ist der Anteil der Bauwirtschaft an den Forschungs- und Entwicklungsleistungen in der österreichischen Wirtschaft mit unter 0,6% nach wie vor auf niedrigen Niveau, jedoch sind die absoluten F&E Ausgaben der Bauwirtschaft im Zeitraum 2006 bis 2013 von 25,2 Mio. auf 40,1 Mio. Euro gestiegen (vgl. Bornett, 2016, S. 10). Befeuert wurde diese positive Entwicklung durch die Brancheinitiative „BRA.IN Bauwirtschaft“ für den Zeitraum von 2006 bis 2009 der FFG, welche gezielt die Forschungs- und Entwicklungsbemühungen der österreichischen Bauwirtschaft förderte (vgl. Bornett, 2016, S. 16).

Im Rahmen einer durchgeführten Technologieflussanalyse wurden mittels einer Technologie-flussmatrix die F+E Ausgaben mit der Input/Output-Tabelle quantifiziert und die Baubranche mit rund 275 Millionen Euro als der bedeutendste Empfänger von Technologieflüssen identifiziert. Durch den breiten Einsatz der in Frage kommenden FFG-Programme (Basisprogramme, Feasability Studies, Headquarter Strategy, Start up, Young Experts u.v.a.m.) wurde die Stimulierung der F+E Aktivitäten in der Bau- und Kunststoffwirtschaft angestrebt (vgl. Bornett, 2016, S. 16). Die bisher eingenommene Position als Spitzen-Netto-Technologieempfänger im Rahmen der Technologieflussanalyse sollte sich zu Gunsten einer relativ gesehen stärkeren Technologiegeberposition verschieben. Die Initiative zeigte auch über die Dauer des Programms hinaus Wirkung und es konnte eine Verhältnisverschiebung von externen zu internen F+E Ausgaben verzeichnet werden. Diese Verschiebung wird durch die Daten der Statistik Austria unterstützt, welche einen Anstieg der internen F+E Ausgaben im Zeitraum von 2006 bis 2013 um 60% ausweisen. Ein besonders aussagekräftiger Indikator für die steigende Forschungsintensität bildet die deutlich höhere Anzahl an Beschäftigten in der Forschung und Entwicklung, welche einen Anstieg von 110% aufweist (vgl. Statistik Austria, 2013). Neben der erfolgreich umgesetzten Katalysatorfunktion der „BRA.IN Bauwirtschaft“ Initiative zur Steigerung der F+E Aktivitäten, wurden anhand ExpertInneninterviews relevante Forschungsfelder für die Zukunft ausgemacht:

- Wohnbedarf & Baunachfrage
- Produkte & Verfahren
- Ausführung & Umsetzung
- Wettbewerbsfähigkeit & Betriebswirtschaft

Diesen Forschungsfeldern wurden zahlreiche detaillierte Forschungscluster zugeordnet – der Spannungsbogen reicht hier von „Material und Konstruktion“, „Organisation und Prozesse“, bis hin zu „Ressourcen und Energie“ – welche durch Innovationsbemühungen adressiert werden sollen (vgl. Formanek, 2013, S. 24). Wie Czerny et al. (2010) in einer umfassenden Strukruanalyse mit dem Thema „Innovation und Nachhaltigkeit im Bau- und Wohnungswesen“ feststellt, wird es der Baubranche nur durch die

- Etablierung und Operationalisierung eines Innovationsprozesses und der
- Weiterentwicklung und Adaptierung des Innovationsmanagements an die Umwelt

möglich sein die Herausforderungen der Zukunft Rechnung zu tragen und am Markt zu reüssieren (vgl. Czerny et al., 2010, S. 1).

1.1 Zielsetzung und Fragestellungen

Aufgrund der volatilen Unternehmensumwelt, der verschärften Wettbewerbsbedingungen und dem daraus resultierenden Innovationsdruck für etablierte Unternehmen ist ein probates Werkzeug zur Ideengenerierung im Rahmen eines validen Innovationsmanagements entscheidend für die zukünftige Viabilität.

Anhand einer profunden Aufnahme der in der herrschenden Lehre anzutreffenden gängigen Charakterisierung und Grundlagen von Innovation, deren Merkmalen, Ausprägungsarten und Treibern bzw. Möglichkeiten zur proaktiven Handhabung von Innovationsaktivitäten soll ein valides Abbild der Innovationsbemühungen gezeichnet werden. Hauptaugenmerk liegt hierbei auf den besonderen Rahmenbedingungen und Herausforderungen der österreichischen Braubranche.

Die, aus der Aufnahme der in der herrschenden Lehre, gewonnenen Erkenntnisse werden anschließend mittels ExpertInneninterviews einer Falsifizierung/Validierung aus den Erfahrungen in der Praxis in Bezug auf das allgemeine, als auch spezielle Innovationsverständnis der Baubranche bzw. Unternehmen, den relevanten Innovationsarten, -hemmnissen und der Innovationsorganisationskultur vorgenommen. Anhand der ExpertInneninterviews soll ein realitätsnahes Bild des empirisch bisher wenig untersuchten Innovationsverhaltens von Unternehmen im Bausektor gezeichnet werden. Dieses unterscheidet sich sowohl in dessen Innovationsmöglichkeiten, - arten, als auch -vorgehen stark von anderen Sektoren (vgl. Unterlass, 2010, S. 767 und Czerny et al, 2010, S. 16). Mit dem Ziel einen wesentlichen Beitrag zur Schließung der laut Unterlass und Czerny et al vorhandenen empirischen Lücke ergibt sich, der im folgenden Kapitel beschriebene Forschungsschwerpunkt.

1.2 Forschungsschwerpunkt

Wie sind die Innovationsprozesse in der österreichischen Baubranche ausgestaltet, welche branchenspezifischen Anforderungen muss dieser Rechnung tragen, wie wird Innovationshemmnissen begegnet und ein Beitrag zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit geleistet?

Aus dieser zentralen Fragestellung leiten sich weitere Detail-Forschungsfragen ab, welche im nachfolgender Arbeit beantwortet werden:

I. Welche Innovationsdimensionen und -arten sind charakteristisch für die Baubranche?
II. Welche Innovationen sind bei Unternehmen der Baubranche vorhanden, welche spielen eine untergeordnete Rolle?
III. Existieren Werkzeuge, welche sich für die Unternehmen der österreichischen Baubranche zur Steigerung der Innovationskraft eignen?
IV. Welche Rahmenbedingungen können Unternehmen der Baubranche hindern oder auch fördern, Innovationen zu realisieren?
V. Wie sollte ein Innovationsmanagement in der Baubranche ausgestaltet sein, um Innovationen zu erkennen, entwickeln und umsetzen zu können?

1.3 Methodische Vorgehensweise

Die ersten Kapitel der Arbeit widmen sich der Aufarbeitung der bestehenden Literatur und der Usancen-Aufnahme der gängigen Instrumentarien nach dem aktuellen Stand der Forschung. Die Informationsbeschaffung bedient sich hierbei der Sichtung von Primär- und Sekundärliteratur, Sammelbänden, wissenschaftlichen Journals, Fachzeitschriften, sowie aktuellen Studien. Als Primärquelle der Literaturrecherche dienen die Bibliotheken der hiesigen Universitäten, der Fachhochschulen in Wien, als auch der Fernzugriff von Springer E-Books.

Das dabei angeeignete theoretische Rüstzeug wird in weiterer Folge dazu verwendet, den empirischen Teil der Arbeit darzustellen. Im Rahmen der empirischen Markforschung spielen qualitative Erhebungsmethoden eine besondere Rolle. So wird nach Buber/Klein: "zur Einholung von ExpertInnenmeinungen; bei geringen Vorkenntnissen im Untersuchungsbereich; zu einer […] Hypothesengenerierung; wenn Informationstiefe im Gegensatz zu großflächiger Meinungseinholung gefragt ist“ (vgl. Buber/Klein, 2009, S. 54). Für den mannigfaltig ausgeprägten und interdisziplinären Charakter aufweisende Thematik der Innovationsforschung bieten sich qualitative Arbeitsweisen besonders an (vgl. Buber/Klein, 2009, S. 54f). Diesen Prämissen folgend wird von einer quantitativen Erhebung abgesehen und die zur Disposition gestellten Erkenntnisziele in Form der obig angeführten Forschungsfragen im Rahmen einer durch Interviews gestützten qualitativen Forschungsarbeit adressiert. Der für die Interviews angedachte Adressatenkreis sieht die Aufnahme verschiedener Perspektiven des Innovationsprozesses vor. Der angestrebte Erkenntnisbogen reicht hierbei, je nach Verfügbarkeit, von der klassischen Top-Down ManagerInnen Funktion (z.B. InnovationsManagerInnen/ManagerInnen), über TeilbereichsleiterInnen, bis hin zu MitarbeiterInnen ohne Führungsverantwortung. Erklärtes Erkenntnisziel ist nicht nur die Aufnahme des jeweiligen unternehmensinternen Ideen- und Innovationsgenerierungsprozesses, sondern vielmehr noch das Nachempfinden der betrieblichen Praxis des jeweiligen Innovationssystems und damit impliziten Idiosynkrasien, relevanten Innovationsarten, -hemmnissen und speziellen, aber auch allgemeinen Herausforderungen und die formal verankerte bzw. gelebte Unternehmenskultur in Hinblick auf Innovation.

Nach Flick (2000) eignen sich die Methoden der qualitativen Forschung bei wenig untersuchten Forschungsgebieten, da für eine quantitative Erhebung faktische Gegebenheiten und ein valides Bild des Untersuchungsgegenstandes unabdingbar ist. Da im Rahmen dieser Arbeit ebenso auf die modellhafte Aufnahme der Innovationsfindungsprozesse Bedacht genommen werden soll, ist die sowohl nach innen, als auch nach außen gewandte Perspektive, welche die Rezeption von Abläufen, Deutungsmuster und Strukturmerkmale erheblich fördert, relevant. Der Einsatz von Beobachtungen oder wie in der vorliegenden Arbeit von teil-standardisierten, situativ adaptierbare und somit bedarfsgerechten Interviews mit offenen Fragestellungen erscheint somit als probates Mittel (vgl. Flick 2000, S. 14-17).

Besonders Herauszustellen ist jedoch die teil-standardisierte Modalität des Interviewleitfadens – dieser bildet, den auf der Meta-Ebene angesiedelten Bezugsrahmen und stellt zum einen sicher, dass alle relevanten Themengebiete im Interview Eingang finden und um anderen, dass der Erkenntnisausfluss über alle InterviewpartnerInnen ein Mindestmaß an Homogenität und somit Vergleichbarkeit aufweist (vgl. Witzel 2000, Absatz 5 fff.)

Zudem ermöglicht die Erstellung eines Interviewleitfadens eine intersubjektiv nachvollziehbare Gesprächsführung und deduktive Erarbeitung des Erkenntniszieles. (vgl. Helfferich 2005, S. 24 ff).

Ausgangspunkt der nachgelagerten qualitativen Inhaltsanalyse war die Aufarbeitung der Grundlage in Form der transkribierten Audiodateien herzustellen. Um die notwendige Anonymität der InterviewpartnerInnen sicherzustellen wurden, auf die untersuchten Unternehmen, hinweisgebende Aussagen anonymisiert und so für die weitere Verarbeitung bereinigt (vgl. Buber/Klein, 2012, S. 39).

Den Empfehlungen von Meuser/Nagel folgend, begann der Auswertungsprozess mit der Reduktion des Datenmaterials mittels Paraphrase und Erstellung der Textblöcke in Analyseeinheiten (vgl. Meuser/Nagel, 2009, S56f.). Nachfolgend wurden diese Analyseeinheiten auf relevante Informationen hin durchsucht (vgl. Flick, 2012, S. 380). Die in weiterer Folge vollzogene Entwicklung des Kategoriensystems und die adäquate Verortung der gesichteten Informationen von Relevanz wurde sowohl ex ante (aus der Theorie speisend), als auch ex post (Herausbildung der Theorie aus dem Text) vollzogen (vgl. Kuckartz, 2009, 721 f.; zitiert nach Buber, 2012).

Im nächsten Schritt wurde ein Kategorie-System mit themenspezifischer Kodierung erstellt, welches mit Definition und entsprechenden Ankerbeispielen aus den Interviews versehen wurden. Dieser Kodierung anschließend wurde eine vergleichende Analyse angestrengt, mit dem Ziel Gemeinsamkeiten sowie Unterschiede über alle InterviewpartnerInnen hinweg auszumachen. In letzter Konsequenz mündeten diese in der theoretischen Generalisierung, welche nachfolgend dargelegt werden soll (vgl. Meuser/Nagel, 2009, S. 61f.).

1.4 Aufbau der Arbeit

Nachfolgende Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil. Nachdem initial die Ausgangssituation, inklusive Problemstellung, der Zielsetzung als auch die zu untersuchenden Fragestellungen und des dabei verwendeten methodischen Vorgehens skizziert wird, folgen vier theoretische Kapitel.

Zu Beginn werden im Kapitel 2 die Charakterisierungsmerkmale und Grundlagen von Innovationen dargelegt. Diese umfassen die Begriffsdefinition, Dimensionen und Merkmale, Innovationsarten und die in der herrschenden Lehre anzutreffenden Treiber und Quellen von Innovationen.

Daran schließt sich der Aufriss des Innovationsmanagements als Querschnittsfunktion zur Handhabung von Innovationsaktivitäten für Unternehmen an im Kapitel 3 an. Diese Erläuterungen werden sodann mit der Verortung des Innovationsprozesses in Innovationssystemen in Kapitel 4 ergänzt. In diesem Kapitel werden gängige Innovationsprozessmodelle näher untersucht und eine Grundkonzeption für den potentiellen Abgleich mit den zu erhebenden empirischen Daten gewählt. Abrundend werden die möglichen Innovationshemmnisse im Rahmen von Innovationsaktivitäten auf Mikro- und Makroebene dargestellt.

Nach dieser umfassenden Aufnahme der herrschenden Lehre bildet im Kapitel 5 das Innovationsumfeld in der Baubranche das Untersuchungsobjekt. Hier wird in erster Instanz auf Metaebene die Bauleistung an sich als Gegenstand von Austauschbeziehungen beschrieben, um in weiterer Folge die Besonderheiten von bauausführenden Unternehmen zu beleuchten. Betrachtungsobjekt ist hierbei die Wertschöpfungskette in der Bauwirtschaft, die betriebswirtschaftliche Struktur der heimischen Bauwirtschaft, als auch die Spiegelung der in Kapitel 2.3. aufgegriffenen Innovationsarten für die Bauwirtschaft.

Sodann wird im 6. Kapitel ausführlich das verwendete qualitative Forschungsdesign beschrieben und die Beweggründe zur Wahl dieses Forschungsdesigns dargelegt. Des Weiteren wird die Auswahl, der im Rahmen von leitfadengestützten Interviews befragten, ExpertInnen und deren Funktion näher beschrieben.

Das Ergebnis und die Interpretation werden im abschließenden 7. Kapitel beschrieben. Dies erfolgte zunächst durch die Bildung eines Kategoriensystems und die Initialverortung der gesammelten empirischen Daten in diesem Kategoriensystem. Hierbei werden die ex-ante und ex-post gebildeten Kategorien mit einer Definition versehen und mit einem Ankerbeispiel aus den Interviews angereichert. Dieses Kategoriensystem und Initialverortung bildet den Ausgangspunkt für die weitere Diskussion der empirischen Ergebnisse. Darauf aufbauend werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede dargestellt – um dem Anspruch der Übersichtlichkeit zu genügen wurde auf ein eigens erstelltes Schaubildmuster zurückgegriffen, um die Ergebnisse am Beginn der Kapitel zu illustrieren.

Ausfluss dieser Bemühungen sind insgesamt zehn Hypothesen, hinsichtlich des zu- bzw. abträglichen Einflusses auf die Innovationskraft von bauausführenden Unternehmen. Um diesen potentiellen Einfluss darzustellen findet sich im Endteil der Ergebnisdarstellung nicht nur eine skriptorische Zusammenfassung der Ergebnisse, das Schaubild der Wertschöpfungskette aus Kapitel 5.2.1., welche mit den Hypothesen angereichert wurde, sondern Erläuterungen der zuträglichen oder abträglichen Wirkung der Hypothesen auf die Wertschöpfungskette.

Abschluss bildet ein Ausblick zur möglichen Verifizierung bzw. Falsifizierung der erhobenen Ergebnisse, mit dem Ziel Validität und Reliabilität der Daten weiter zu verbessern.

2 Charakterisierung und Grundlagen von Innovation

Im nachfolgenden Kapitel wird der Bezugsrahmen zur weiteren Bearbeitung der formulierten Forschungsfrage geschaffen. Ausgehend von der begrifflichen Abgrenzung für den Terminus „Innovation“, über die Merkmale von Innovationen, der möglichen Ausgestaltungsdimensionen bis hin zur Querschnittsfunktion des Innovationsmanagements, soll ein Verständnis für die enge Verflechtung zwischen den in den Innovationsprozess eingehende Ressourcen und dem Ergebnis geschaffen werden.

2.1 Begriffsdefinitionen und Dimensionen von Innovation

Der Begriff „Innovation“ hat im Laufe der letzten Jahre immer wieder neuartige Interpretationen erfahren und dementsprechend umfassend ist die Bandbreite an Definitionen in der Fachliteratur (vgl. Hauschildt, 2005, S. 23-39). Etymologisch gesehen entspringt das Wort „Innovation“ aus den beiden lateinischen Wörtern „novus“, was „neu“ und „innovatio“, was mit Neuerung übersetzt werden kann (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 45).

In der Literatur findet sich nach Hauschildt und Salomo (2011, S. 5ff) eine fünf dimensionale Betrachtungsperspektive hinsichtlich der Neuartigkeit von Innovation:

2.1.1 Inhaltliche Dimension

Diese Perspektive zielt auf die inhaltliche Ausprägung des innovativen Schaffungsprozesses ab und schließt alle Arten der obig ausgeführten Möglichkeiten der Innovationsarten (Produkt-, Strukturinnovation, etc.) mit ein (vgl. Hauschildt/Salomo, 2011 S. 11ff)

2.1.2 Intensität Dimension

Diese umfasst das vorliegende Ausmaß der hervorgebrachten Neuartigkeit und der Bestimmung des Innovationsgrades, welcher den Unterschied zum bisherigen Zustand quantifiziert und somit messbar macht z.B. hinsichtlich technischer Erfindungshöhe (vgl. Hauschildt/Salomo, 2011 S. 11ff).

2.1.3 Subjektive Dimension

Hier wird die subjektive Wahrnehmung in den Betrachtungsfokus gerückt und die substantielle Unterscheidung zwischen der wahrgenommenen Änderung (bspw. für KonsumentInnen) und der tatsächlichen Änderung durch eine Innovation. Gerade im wirtschaftlichen Kontext trifft es die Aussage von Sebastian Vogl sehr gut:

„So gilt als innovativ, was als innovativ verkauft werden kann. Ausschlaggebend ist dann, wer die Einschätzung des innovativen Zustandes vornimmt.“ (vgl. Vogl, S. 14, 2013).

2.1.4 Verortende Dimension

Diese Dimension trägt der einer Innovation innewohnende prozessuale Komponente Rechnung und hinterfragt, ob alle Prozessschritte von der Idee bis zur weiteren kontinuierlichen Verwertung betrachtet oder einzelne Schritte gar ausgespart wurden. Je nach Ausprägung nimmt diese Dimension ein unterschiedliches Ausmaß an und gibt Aufschluss über den Innovationsprozess an sich (vgl. Hauschildt/Salomo, 2011, S. 20f)

2.1.5 Normative Dimension

In dieser Betrachtungsweise findet nun zuletzt der kommerzielle Erfolg in Form eines pekuniären Mehrwertes (Umsatz-, bzw. Gewinnsteigerung oder Kosteneinsparung) für die jeweilige Unternehmung Berücksichtigung (vgl. Hauschildt/Salomo, 2011, S. 22f)

Um diese mannigfaltige Beschaffenheit einer Innovation holistisch zu erfassen wurde folgende Definition, entwickelt auf der Grundlage einer Publikation der OECD aus dem Jahre 1991, formuliert:

„Innovation is an iterative process initiated by the perception of a new market and/or new

service opportunity for a technology-based invention which leads to development, production

and marketing tasks striving for the commercial success of the invention“ (vgl. Garcia & Calantone 2002, S.112)

Diese Definition kombiniert hierbei die Beschaffenheit der (technisch) entwickelten Invention und der marktorientierten Verwertung durch den Endkunden mittels Antizipation und die reflektierende Adaption, aufgrund spezifischeren Wissens um die Bedarfsstrukturen der Endkunden (vgl. Garcia & Calantone 2002, S.112). Dieser iterativ beschaffener Innovationsprozess, welcher zunächst die initiale Markteinführung und die verbesserte Wiedereinführung der Innovation vorsieht, impliziert verschiedene Innovationsgrade und erfordert dadurch eine differenzierte Betrachtung von Innovationstypen (vgl. Garcia & Calantone 2002, S.112).

2.2 Merkmale von Innovationen

Zusätzlich zu dem soeben dargelegten Versuch einer eingrenzenden Definition des Begriffes der Innovation und den Dimensionen, unterscheiden Vahs und Burmester (2005, S.51ff) vier Merkmale von Innovationen: Neuheitsgrad, Unsicherheit, Komplexität und Konfliktgehalt. (vgl. Vahs und Burmester, 2005, S. 51-56).

2.2.1 Neuheitsgrad

Innovationen sind neuartige Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse, welche sich in ihrer qualitativen Beschaffenheit vom vorangehenden Zustand „merklich“ unterscheiden. Hierbei ist herauszustellen, dass diese Neuartigkeit bewusst wird und wahrgenommen wird (vgl. Hauschildt, 2005, S. 25). Die Wahrnehmung dieser Neuartigkeit ist jedoch keine objektiv quantifizierbare Messgröße, sondern beruht auf subjektiven Wahrnehmungen (vgl. Haller, 2003, S. 66). Die Literatur versucht trotz dieser subjektiv bedingten Unschärfe Orientierungspunkte für das Ausprägungsmaß des Neuheitsgrades bereitzustellen. So unterscheidet Meyer (2003) grundsätzlich den unternehmensbezogenen und den kundInnenbezogenen Neuheitsgrad von Produktinnovationen. Je stärker der unmittelbare Einfluss der Innovation auf das Produktions- und Marktpotential des Unternehmens ist, desto höher ist der unternehmensbezogene Neuheitsgrad einzuordnen. Als extreme Neuartigkeitsausprägungen haben sich die Termini „Inkrementalinnovation“ und „Radikalinnovation“ etabliert (vgl. Meyer, 2003, S. 7). Hierbei wird von einer ausreichend vorhandenen Neuartigkeit bei Inkrementalinnovation gesprochen, wenn schon die reine Adaption des Produktes genügt um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Demgegenüber wird bei Radikalinnovationen unterschieden, ob diese durch einen hohen Innovationsgrad hinsichtlich ihrer qualitativen (z.B. Einfluss neuer technischer Verfahren/Erkenntnisse) oder quantitativer (Anzahl modifizierter Produktkomponenten) gekennzeichnet sind (vgl. Wecht, 2005, S. 6). Auf der KundInnenseite ist der empfundene Neuheitsgrad mit der KundInnennutzenerhöhung assoziiert, so ist die Neuartigkeit und ein hoher Innovationsgrad dann geben, wenn im Vergleich zu Vorgänger- oder Konkurrenzprodukte das KundInnenbedürfnis eine bessere Befriedigung erfährt (vgl. Meyer, 2003, S. 8)

2.2.2 Unsicherheit

Mit dem Postulat der Neuartigkeit einer Innovation ist untrennbar die Unsicherheit dieser Innovation verbunden. Begründet liegt dieser Umstand darin, dass eben nicht auf bereits existierende Erfahrungswerte und/oder Wissen zurückgegriffen werden kann. Es wird mit Informationen und Annahmen gearbeitet, welche sich auf einen zukünftigen Zustand beziehen und daher per se unsicher und unvollständig sind (vgl. Haller, 2003, S. 66). Je höher der Neuheitsgrad der Innovation (vgl. Kapitel 2.2.1), desto höher die Unsicherheit und das damit einhergehende Risiko. Die potentiellen wirtschaftlichen und technischen Risiken können z.B. überlange Entwicklungszeit, dadurch verzögerte Markteinführung und/oder mangelnde Marktakzeptanz umfassen (vgl. Vahs und Burmester, 2005, S. 52).

2.2.3 Komplexität

Die implizite Komplexität von Innovationen kann aus vielerlei Quellen gespeist sein – so sind in der Regel zahlreiche inner- und außerbetriebliche Aufgaben- als auch Bedarfsträger am Innovationsprozess beteiligt, welche es zu koordinieren gilt. Zusätzlich kann auch die Kompliziertheit des Gegenstandes der Innovation selbst ein Treiber der Komplexität sein (vgl. Haller, 2003 S. 67). Neben der technischen Komplexität des neuen Produktes oder Verfahrens ist deshalb auch auf den Umstand Bedacht zu nehmen, inwieweit die Anpassung bestehender Unternehmensstrukturen erforderlich erscheint und diese auch mit einem aktiv gestalteten kulturellen Wandel begleitet werden müssen (vgl. Vahs und Burmester, 2005, S. 53).

2.2.4 Konfliktgehalt

Auf die Merkmale „Unsicherheit“ und „Komplexität“ aufsetzend ist das des Konfliktgehaltes zu sehen, welcher das Vorhandensein konterkarierender Zustände von Objekten bzw. Handlungstendenzen bei Personen umschreibt (vgl. Rosenstiel 1992, S. 286, zit. nach: Vahs/Burmester 2005, S. 54). Durch den multipersonellen Schaffungsprozess einer Innovation ergeben sich oftmals neue personelle Konstellationen, welche in Spannungssituationen münden können. Diese sozialen Konflikte lassen sich nach Haller (2003) in folgende Dimensionen einordnen:

- Sachlich-inhaltlich: Die am Innovationsprozess beteiligten Protagonisten besitzen divergierende Meinungen hinsichtlich des definierten Ziel- und Erwartungshorizontes und der notwendigen Maßnahmen um diesen zu erreichen (vgl. Haller, 2003, S. 68)

- Sozio-emotional:

Dieser Aspekt stellt auf die Kommunikationskultur, der am Innovationsprozess beteiligten Personen ab und kann durch differierende emotionale Bindung an das Innovationsvorhaben beeinflusst werden. Das ungewohnte Umfeld führt zu starken emotionalen Reaktionen der Protagonisten. Diese können Antipathie und Abneigung, aber auch Sympathie und Verbundenheit umfassen (vgl. Haller, 2003, S. 68)

- Wertmäßig-kulturell:

Die Rezeption des zukünftigen wirtschaftlichen, aber auch gesellschaftlichen Nutzens durch die handelnden Protagonisten wird durch unterschiedliche Überzeugungen, Wertesysteme und verinnerlichte Normen beeinflusst (vgl. Haller, 2003, S. 68)

Vahs und Burmester (2003) sehen den vorhanden Konfliktgehalt jedoch nicht negativ, vielmehr vertreten sie die Meinung, dass durch das Vorhandensein von Konflikten und Problemen erst Ideen und kreative Lösungsansätze entstehen, um dieses Problem und den daraus ausfließenden Konflikt zu bereinigen.

2.2.5 Zusammenhang zwischen den Innovationsmerkmalen

Die aufgezeigten Merkmale Neuheitsgrad, Unsicherheit, Komplexität und Konfliktgehalt sind jedoch nicht solitär zu betrachten, sondern es bedarf einer ganzheitlichen Sicht auf die Ausprägungsmerkmale von Innovationen und den dabei vorhandenen Kausalitäten, Wechselwirkungen und Interdependenzen (vgl. Thom 1980, S. 390, zit. nach: Vahs/Burmester 2005, S. 56). So hat die Ausprägung des Neuheitsgrades und Komplexität einer Innovation unmittelbaren Einfluss auf die im Innovationsprozess vorhandene Unsicherheit. In jeder Phase des Prozesses besteht Konfliktpotential, welches es gilt mit geeigneten Maßnahmen zu reduzieren und so das Ergebnis positiv zu beeinflussen. Zwar scheint das Kreativitätsventil des Konfliktes auch ein „Schleifstein“ für die Generierung und Entwicklung von Ideen zu sein, jedoch dürfen diese eine destruktive Wirkung entfalten und so die Unsicherheit zusätzlich erhöhen (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 56). Nachfolgende Abbildung nach Vahs/Burmester skizziert die Beziehung zwischen den Merkmalen:

Abbildung 1: Innovationsmerkmale und ihre Beziehungsstruktur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Innovationsarten

Über die Betrachtungsperspektive der Dimensionen und der Merkmale von Innovationen hinaus ist die Art der Innovation ein weiteres Kriterium zu Beschreibung von Innovationen (vgl. Disselkamp, 2012, S. 21).

2.3.1 Produkt- und Dienstleistungsinnovation

Die Produkt- und Dienstleistungsinnovation umfassen prinzipiell das gesamte Leistungsportfolio eines Unternehmens. Hierbei sind Innovationen verbesserte oder neue Produkte und Dienstleistungen, mit kundInnenseitig nachgefragten Eigenschaften. Zu differenzieren sind jedoch Produktvariationen, Produktstandardisierungen und Produktdifferenzierungen (vgl. Springer Gabler, o.J.). Standardisierungen können z.B. die Vereinheitlichung von Größen, Maßen, Formen von Einzelteile und Ähnliches umfassen. Besondere Bedeutung erhielt die Standardisierung durch die Einführung von Baukastensystemen vor allem in der Automobilbranche (vgl. Weinmann et al., 2011, S. 8). Die Änderung bzw. Anpassung der Produktbeschaffenheit, ohne den Kern des Produktes oder Dienstleistung maßgeblich zu ändern wird als Produktvariation bezeichnet. Ein gänzlich anderer Fall liegt vor, wenn das Produkt- bzw. die Dienstleistung letztlich eine grundlegende Änderung erfährt, welche z.B. aufgrund regulatorischer Erfordernisse notwendig ist um das jeweilige Produkt- oder Dienstleistung in einem anderen Markt anbieten zu können (vgl. Disselkamp, 2012, S. 22). Die Produktinnovation fassen Czerny et al. (2010) so zusammen, dass merkliche Neuerungen sowohl einzelner Komponenten, als auch grundlegender Produktmerkmale wie z.B. technische Grundzüge, Verwendungseigenschaften, etc. anzutreffen sind. Diese können für bestehende, aber auch neue Absatzmärkte betreffen und müssen für sich noch keine Marktneuheit darstellen (vgl. Czerny et al., 2010, S. 43).

2.3.2 Prozess- und Verfahrensinnovationen

Prozess- und Verfahrensinnovationen umfassen laut Disselkamp (2012):

„Prozess- oder Verfahrensinnovationen sind Erneuerungen bei den Leistungserstellungsprozessen im Unternehmen. Sie setzen bei der zu erledigenden Arbeit an, sind aufgabenorientiert und ersetzen Schwächen in bestehenden Verfahren durch Verbesserungen.“

Demnach betreffen Prozess- oder Verfahrensinnovationen in erster Linie technische und organisatorische Teilelemente des Produktionsprozesses bzw. des Produktionsverfahrens. Diese Innovationen äußern sich somit zumeist in einem gesteigerten Produktionsniveau, die unmittelbare Qualitätsverbesserung der erstellten Leistung oder einer Reduzierung der impliziten Prozess- und Verfahrenskosten bei gleichbleibenden Qualitätsniveau (vgl. Czerny et al., 2010, S. 44). Hervorzuheben hierbei ist, dass Czerny et al. (2010) der Meinung sind, dass sich die eingesetzte Innovation nicht verbreitet oder in der Branche etabliert haben muss, sondern lediglich die Neuerung innerhalb des Unternehmens von Relevanz ist, um als Innovation klassifiziert werden zu können.

2.3.3 Marktmäßige Innovationen

Eine der Innovationsarten, welche in der Praxis selten als solche erkannt werden, ist die der markmäßigen Innovation. Unter diesem Begriff sind sämtliche Innovationen zu subsumieren, welche entweder den Absatz- oder aber den Beschaffungsmarkt betreffen (vgl. Disselkamp, 2012, S. 25f.). Auf den Absatzmarkt abgestellt bedeutet dies z.B. die Erschließung neuer Märkte als Konsequenz einer vorangegangen Produkt- und Dienstleistungsinnovation, die Erschließung neuer KundInnensegmente, aber auch neuer regionaler Märkte. Beschaffungsseitig sind nicht nur die Betriebsmittelbeschaffung eines Unternehmens wie z.B. die Beschaffung von Roh- und Hilfsstoffen, sondern auch die Befriedigung von Unternehmensbedürfnissen am Finanz- und Arbeitsmarkt (vgl. Disselkamp, 2012, S. 25f.).

2.3.4 Strukturelle und organisatorische Innovationen

Diese Art der Innovation betrifft die Anwendung und Umsetzung neuer oder fundamental veränderter Unternehmensstrukturen, Organisationsformen aber auch Managementmethoden. Eine treffende Definition bieten hier Czerny et al. (2010):

„…zur besseren Nutzung von Kenntnissen, zur Steigerung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen oder zur Erhöhung der Effizienz von Arbeitsabläufen im Unternehmen.“

Disselkamp (2012) ergänzt diese Ausführungen mit der Verbesserung der Vetriebs-, Marketing- und Logistikstruktur, sowie Aspekte der Arbeitsstrukturen. Letztere umfassen das breite Feld der Personalwirtschaft.

2.3.5 Kulturelle und soziale Innovation

Abschließend sei noch auf die kulturelle und soziale Innovation eingegangen, welche einzelne Individuen sowie das holistische Beziehungsgefüge zwischen Individuen betreffen. Diese sind überwiegend betriebliche Maßnahmen, welche geeignet erscheinen Arbeitsbeziehungen positiv zu beeinflussen und können in allen gesellschaftlichen sowie unternehmensinternen Bereich vorkommen (vgl. Gillwald, 2000, S.5).

2.4 Treiber und Quellen von Innovationen

Neben der Frage nach den Erkennungsmerkmalen von Innovationen ist vor allem das Verständnis um die Treiber von Innovationen von zentraler Bedeutung. Auslösende Innovationsimpulse speisen sich aus unterschiedlichsten Quellen, nicht immer sind Innovationen das Ergebnis von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten von Unternehmen, sondern oftmals von externen Faktoren getrieben (vgl. Brockhoff, 2001, S. 31).

Dem Anspruch einer systematischen Unterscheidung von Innovationseinflüssen zu erfüllen, werden grundsätzlich vom Markt ausgelöste Innovationen („Demand Pull“) und die von technolgiegetriebenen Innovationen („Technology Pull“) unterschieden (vgl. Brockhoff, 2001, S. 31).

2.4.1 Technology Push-Ansatz

Treibende Kräfte von technologisch induzierten Innovationen sind in der Regel Forschungsergebnisse der Grundlagenforschung, aber auch anwendungsorientierter Forschung von Großkonzernen. Je höher die Anwendungsorientierung solcher Forschung, desto eher stehen Verwertungsinteressen und somit wirtschaftliche Überlegungen im Vordergrund (vgl. Hotz-Hart/Rohner, 2014, S. 14). Tendenziell ist den technologiegetriebene Innovationen ein höheren Neuheitsgrad zu attestieren, der Großteil von Innovationsvorhaben mit geringem Innovationsgrad ist auf KundInnenwünsche zurückzuführen (vgl. Herstatt/ Verworn, 2007, S. 63). Hervorzuheben in diesem Zusammenhang ist, dass nach Specht und Beckmann technologiegetriebene Innovationen dazu geeignet erscheinen bereits latent vorhandene KundInnenbedürfnisse zu manifestieren und somit auch neue Märkte erschließen können (vgl. Specht/Beckmann, 1996, S. 32). Die Feststellung, dass gerade technologiegetriebene Innovationen die Fähigkeit besitzen bereits latent vorhandene KundInnenbedürfnisse vorab zu antizipieren liegt unter anderem an den originären Quellen dieser Innovationen. Disselkamp (2012) führt drei grundlegenden Quellen von technologiegetriebenen Innovationen ins Treffen – Vertrieb, Marketing und Service - welche sich auch durch ihre unmittelbare KundInnennähe auszeichnen (vgl. Disselkamp, 2012 S. 45f.).

2.4.1.1 Forschung und Entwicklung

In der traditionell geprägten betriebswirtschaftlichen Perspektive ist das Innovationsmanagement – unabhängig von der Branche - in der dezidiert dafür vorgesehenen Forschungs- und Entwicklungsabteilung („F&E) angesiedelt (vgl. Disselkamp, 2012, S. 45). Die dabei wahrgenommenen Aufgaben und betriebenen Forschungen lassen sich nach Disselkamp grob in die Teilbereiche der Grundlagenforschung, der angewandten Forschung und der Entwicklung einteilen. Ergänzend wird auch die Definition der “Organisation for Economic Co-operation and Development” (OECD) aus ihrem Leitfaden für „Guidelines for Collecting and Reporting Data on Research and Experimental Developement“ angeführt.

- Grundlagenforschung:

Sämtliche Bemühungen in diesem Feld unterstehen der Prämisse neue wissenschaftliche oder technische Erkenntnisse und Erfahrungen zu generieren, welche jedoch keine unmittelbare praktische Relevanz aufweisen müssen (vgl. Disselkamp, 2012, S. 45).

Basic research is experimental or theoretical work undertaken primarily to acquire new knowledge of the underlying foundations of phenomena and observable facts, without any particular application or use in view” (vgl. OECD, 2015, S. 45).

- Angewandte Forschung: Im Gegensatz zur Grundlagenforschung geht die angewandte Forschung weiter und sucht die Gewinnung und Weiterentwicklung von Wissen und Fähigkeiten, welche bereits zur Lösung von praktischen Problemen beitragen (vgl. Disselkamp, 2012, S. 45).

Applied research is original investigation undertaken in order to acquire new knowledge. It is, however, directed primarily towards a specific, practical aim or objective” (vgl. OECD, 2015, S. 45).

- Entwicklung: Noch einen Schritt weiter hinsichtlich der praktischen Relevanz geht die Entwicklung. Erklärtes Ziel ist die Kreierung von besseren und marktfähigen Produkten und Prozessen. Somit sind in der Entwicklung sämtliche Aufgabenbündel zu subsumieren, welche die Anwendungsorientierung von Technologien, die Prüfung der Umsetzbarkeit und die Schaffung von Voraussetzungen für den Prototypenbau vorantreiben (vgl. Disselkamp, 2012, S. 45).

- (vgl. OECD, 2015, S. 45).

Anhand dieser Quellen lässt sich gut erkennen, das die Klassifizierung von Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten ein zumindest ähnliches, wenn schon nicht identisches Verständnis herrscht. Eine Untersuchung aus dem Jahre 1995 zeigt auf, dass über 53 Prozent der untersuchten deutschen Industrieunternehmen die intern vorhandene F&E Abteilung als primäre Quelle für Innovationen ansehen (vgl. Hauschildt, 1997, S. 46). Diese Einschätzung hat sich mittlerweile überholt und die Kooperation mit externen Universitäten und Forschungseinrichtungen befindet sich weiter im Aufbau und findet immer breitere Anwendung (vgl. Eichholzer et. al. 2006, S. 17). Dieser Umstand liegt auch darin begründet, dass die solitäre F&E Abteilung die immer kürzer werdenden Innovationszyklen und komplexeren Herausforderungen der heutigen Geschäftswelt nicht mehr aus eigener Kraft zu leisten vermag und daher auf kompetente PartnerInnen angewiesen ist (vgl. Eichholzer et. al. 2006, S. 18).

2.4.1.2 Externe Forschungseinrichtungen

Die Kooperation zwischen der Wirtschaft und der Wissenschaft befindet sich in Kontinentaleuropa gerade im Aufbau. Die Vorteile derartiger Kooperationen umfassen hierbei die Nutzung des hochspezifischen Fachwissens der Universitäten und Forschungsinstitute in ihrem Tätigkeitsfeld, das weitverzweigte Netzwerk mit anderen Forschungseinrichtungen, aber auch das umfassende Archiv von Forschungsresultaten aus vorherigen Studien (vgl. Eichholzer et. al. 2006, S. 25). Die konkrete Ausgestaltung der Kooperation kann langfristig ausgerichtete PartnerInnenschaften, determinierte Projektkooperationen, aber auch durch die Integration und Finanzierung von Doktoranden erfolgen (vgl. Eichholzer et. al. 2006, S. 26). Gerade letztere Ausgestaltungsform bietet die Möglichkeit nach Lösung des definierten Forschungsproblems kompetente Absolventen an das Unternehmen zu binden (vgl. Eichholzer et. al. 2006, S. 45).

2.4.1.3 LieferantInnen

Im Herstellungsprozess werden LieferantInnen schon länger als PartnerInnen für Prozessinnovationen betrachtet. Die potentiellen Vorteile liegen in der Produktivitätssteigerung, verminderten Ressourcenaufwand, oder allgemeine Verkürzung der Prozessdauer (vgl. Vahs/Burmester, 2005, S. 152). Nach Ritter (2005) sollten LieferantInnen jedoch vielmehr als Quelle für Innovationen und nicht nur als Mittel zur weiteren Effizienzsteigerung angesehen werden (vgl. Ritter, 2005, S. 629). Oftmals verfügen LieferantInnen nicht nur über wertvolle Informationen hinsichtlich Produktinnovationen des Mitbewerbs, sondern bieten auch die Möglichkeit die unternehmensspezifische Weiterentwicklung der Kernkompetenzen der LieferantInnen an die zukünftigen Anforderungen des eigenen Unternehmens (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 155-156). Ein nicht zu unterschätzender Faktor ist auch das durch Eigeninteresse begründete Bestreben der LieferantInnen sich proaktiv am Innovationsprozess ihrer KundInnen zu beteiligen, um sich im harten LieferantInnenwettbewerb zu differenzieren (vgl. Stern/Jaberg, 2007, S. 100). Das Nutzen von LieferantInnenbeziehungen zur Generierung von Innovationsanstößen hat sich vor allem dann bewährt, wenn den LieferantInnen auf einer partnerschaftlich egalitär ausgestalteten Ebene begegnet wird (vgl. Sommerlatte, 2005, S. 4). Diese partnerschaftlich ausgestaltete LieferantInnenbeziehung kann bis hin zur LieferantInnenintegration reichen und den LieferantInnen bereits während der Entwicklungsphase direkt bei der Produktentwicklung einbinden (vgl. Wagner 2002, S. 223 f.).

2.4.2 Demand-Pull-Ansatz

Im Gegensatz zum Technology-Push-Ansatz wird beim Demand-Pull angenommen, dass bereits ein KundInnenbedürfnis besteht, welches Befriedigung sucht und deshalb den entscheidenden Impuls für die Entwicklung eines neuen Produktes oder Dienstleistung gibt (vgl. Disselkamp 2005, S. 41). Diese unbefriedigten KundInnenbedürfnisse müssen zwar aufgenommen und weiterverarbeitet werden, müssen aber nicht zwangsweise vom Marketing kommen, sondern können bspw. aus dem Vertrieb, dem KundInnendienst, von KundInnen, LieferantInnen oder BeraterInnn angeregt werden (vgl. Hotz-Hart/Rohner, 2014, S. 15).

2.4.2.1 Unternehmensinterne Abteilung

Die unternehmensinternen Abteilungen und deren MitarbeiterInnen aus den unterschiedlichsten Fachbereichen bilden die Schnittstelle zur Unternehmensumwelt und stehen somit im regen Austausch mit KundInnen, MitbewerberInnen, LieferantInnen, BeraterInnenn und anderen PartnerInnen und interagieren mit diesen auf regelmäßiger Basis. Sie sind somit das Bindeglied und auch die Empfangsstelle für Innovationen außerhalb des Unternehmens (vgl. Sommerlatte, 2005, S. 5). Die Abteilungen und Personenkreise umfassen hierbei:

Vertrieb: Ein fundiert aufgestellter Vertrieb verfügt in der Regel über marktrelevante Informationen, wie z.B. KundInnendaten und deren Bedürfnisse, Wettbewerbsanalysen und Markttrends (vgl. Disselkamp, 2012, S. 49). Diese sollten die Übersetzungsfunktion der die im Markt wahrgenommenen Anforderungen, Wünsche aber auch Kritikpunkte der KundInnen in die zuständigen Stellen innerhalb des Unternehmens kommunizieren (vgl. Vahs/Burmester, 2005, S. 161).

KundInnenendienst und Serviceorganisation: Als After-Sales Service und somit Anlaufstelle für KundInnen nach einem abgeschlossenen Verkaufsprozess haben KundInnendienstmitarbeiterInnen einen wertvollen Zugang zu KundInnen und dessen Bedürfnissen (vgl. Disselkamp, 2012, S. 49). Bei der Serviceorganisation steht hingegen die aktive und längerfristig angelegte Betreuung von KundInnen im Vordergrund. Diese Beziehung besitzt das Potential Innovationsanstöße zu generieren, die zwar selten in radikale Innovationen münden, jedoch geeignet sind konkrete Verbesserungsvorschläge bestehender Produkte und/oder Dienstleistungen herbeizuführen (vgl. Brucklacher 2006, S. 284). Diese Vorschläge, Anregungen und Forderungen der unmittelbaren NutzerInnen müssen laut Vahs und Buhrmester unbedingt in den betrieblichen Innovationsprozess Eingang finden (vgl. Vahs/Burmester, 2005, S. 161).

Marketing: Je nach Reifegrad der Marketingabteilung verfügt diese durch regelmäßige Markstudien profunde Informationen, sowohl über das Kaufverhalten und die Bedürfnisse der KundInnen, als auch über die aktuellen Kampagnen und Bestrebungen des Mitbewerbs, welche in Kombination mit den anderen genannten Quellen wertvollen Input liefern (vgl. Disselkamp, 2012, S. 49).

Management: Die Führungsriege von Unternehmen ist durch den kontinuierlichen Austausch mit den KundInnen auf höchster Ebene ebenfalls ein wichtiger Inputgeber für potentielle Innovationsvorgaben. Auch durch internationale Messen, Kongresse, Konferenzen und Schulungen können Bedürfnisse vom Markt antizipiert und an die internen Abteilungen weitergeben werden (vgl. Disselkamp, 2012, S. 49).

Forschung & Entwicklung und Produktion: Aufgrund der laufenden Auseinandersetzung mit neuen Technologien, aber auch das technologische, als auch das prozessuale Wissen der aktuellen Produkte dienen als wichtige Quelle für die Generierung von Neuproduktideen (vgl. Herstatt/Lüthje, 2005, S. 276). Zur Nutzung dieser Quelle der Innovation bzw. Neuproduktidee ist allerdings eine effektive Steuerung der Entwicklungsaktivitäten und das Sicherstellen einer starken Marktorientierung bei der Festlegung der Suchfelder zu gewährleisten. Nur durch eine ausreichend ausgestaltete KundInnen- und Marktorientierung kann eine bedarfsgerechte Produktneuentwicklung forciert werden (vgl. Vahs/Burmester, 2005, S. 162).

2.4.2.2 KundInnen

Die Bedeutung des KundInneninputs wurde in den vorangehenden Erläuterungen schon öfters umrissen. Dieser ist oftmals ein entscheidender Faktor für den Anstoß von Innovationen in Unternehmen. Oftmals werden jedoch vor allem unaufgefordert geäußerte KundInnenanregungen hinsichtlich Ideen für Produktverbesserungen oder Hinweisen auf Sortimentsänderungen unterschätzt und nicht systematisch erfasst und strukturiert weiterverfolgt (vgl. Förster/Kreuz 2006, S. 12). Diesem Missstand ist mit einer vergleichsweise geringen Formalisierung wie zum Beispiel klare Richtlinien und Regularien in der Bearbeitung und Auswertung beizukommen (vgl. Herstatt/Lettl 2004, S. 157). Auch die aktive Ansprache von Bestands- oder gewünschter NeukundInnenschichten mittels schriftlicher oder mündlicher Befragungsmethoden ist als Instrument zur Informationsbeschaffung gebräuchlich (vgl. Förster/Kreuz 2006, S. 13). Laut Förster und Kreuz (2006) bleibt dieses Instrumentarium jedoch oftmals hinter den Erwartungen zurück, da in erster Linie inkrementelle Produktverbesserungen, denn tatsächliche Innovationen angeregt werden. Die Gründe für eine verminderte Qualität der Befragungsergebnisse sind auf nicht vorhandenes Wissen, Kenntnisse, Erfahrungen oder Engagement der Befragten zurückzuführen (vgl. Herstat/Lettl 2004, S. 157). Ein nur partiell ausgenutzter Informationspool stellt die KundInnenbeschwerde dar, welche aufgrund des ihr innewohnenden Charakters zwar nur objektive und subjektive Mängel am bestehenden Produktprogramm aufzeigen kann und somit primäre Relevanz für inkrementelle Produktinnovationen besitzt, jedoch trotzdem Initialzündung für Neuproduktentwicklungen sein können (vgl. Herstatt/Lettl 2004, S. 172).

2.4.2.3 GeschäftspartnerInnen und DienstleisterInnen

Jegliche im Umfeld befindlichen externen GeschäftspartnerInnen und DienstleisterInnen können als Initiatoren für Innovationen fungieren und sind teilweise sogar Katalysatoren, welche die Aktivierungsenergie von Innovationsbemühungen herabsetzen (vgl. Disselkamp, 2012, S. 51). UnternehmensberaterInnen sind nicht selten Auslöser für Prozessinnovationen zur Beseitigung von Ineffizienzen, welche im Zuge eines kritischen Benchmarkings oder eines Business Process Reengineerings zu Tage gefördert wurden (vgl. Disselkamp, 2012, S. 51). Die neuere Forschung geht allerdings von der strikten Differenzierung dieser zwei Innovationsimpulsgeber ab, da aus heutiger Sicht eine Separation der Einflussgrößen, mit dem Ziel die vielversprechendere herauszukristallisieren, nicht sinnvoll erscheint (vgl. Brockhoff, 1999, S. 35). Hauschildt vertritt eher die Meinung, dass mittlerweile eine kombinierte Betrachtungsweise für erfolgreiche Innovationsprojekte heranzuziehen ist (vgl. Hauschildt, 2004, S. 11). Er streicht hierbei die Wechselwirkung zwischen der Entwicklung neuer Technologie (Technology Push) und der Markt- und Marktumfeldsentwicklung (Demand-Pull) hervor und verweist in diesem Zusammenhang auch auf die Möglichkeit, dass dadurch Innovationen nicht geplant, sondern lediglich zufällig entstehen (vgl. Hauschildt, 2004, S. 258).

Die nachfolgende Grafik soll den Nachfragesog- bzw. Treibereffekt der beiden Varianten illustrieren (vgl. Hotz-Hart/Rohner, 2014, S. 14).

Abbildung 2 - Technology Push und Demand Pull Innovationsprozess Quelle: Hotz-Hart/Rohner, 2014, S. 14

3 Innovationsmanagement als Querschnittsfunktion

3.1 Institutionelle und funktionelle Perspektive

Pleschak und Sabisch attestieren Innovationen Erfolg, sofern „sie nicht zufälligen Charakter tragen, sondern systematisch vorbereitet und durchgesetzt werden und wenn die einzelnen Innovationsprozesse richtig aufeinander abgestimmt sind (vgl. Pleschak und Sabisch, 1996, S. 39). Demzufolge wird dem Innovationsmanagement eine erfolgskritische Schlüsselaufgabe zum Erhalt und Ausbau der Wettbewerbsposition zugedacht (vgl. Hübner, 2002, S. 4). Aufgrund des immanenten Begriffs „Management“ unterscheidet Hauschildt (2005, S. 29) in diesem Zusammenhang die Institution und die Funktion des Managements: Die Institution des Managements umreißt die formal, organisatorisch zuständigen und mit der betrieblichen Machtkompetenz ausgestatteten Personen. Unter der Funktion des Managements werden rein dispositive Tätigkeiten wie die Planung, Organisation, Führung, Durchsetzung und Kontrolle subsumiert (vgl. Hauschildt, 2005, S. 29 und Staehle 1999).

Die Differenzierung in eine institutionelle und eine funktionelle Perspektive ist eine generisch gängige Einteilung der Managementaufgaben und hat in dieser Form noch keine Zuspitzung auf die Thematik Innovation (vgl. Heinemann, 2007, S. 33ff.). Grundlegend sind Tätigkeiten bzw. Aktivitäten, die zur Ideenfindung, Ideenrealisierung und Entwicklung von marktfähigen Dienstleistungen und Produkten als innovationsbezogen und der funktionalen Sicht zu klassifizieren (vgl. Brockhoff, 2001, S. 70f.). Da effiziente und vor allem effektive Prozesse nur in dafür geeignete organisatorische Rahmenbedingungen aufgesetzt und operationalisiert werden können, ist die Minimierung von Barrieren und Hemmnissen, sowie die Schaffung einer für Kreativität förderliche Umgebung unerlässlich (vgl. Hauschildt, 2004, S. 160ff.).

Obige Ausführungen lassen darauf schließen, dass das Innovationsmanagement als Querschnittsfunktion zu verstehen ist und die Informationsflüsse und Beziehungen zwischen den funktionalen Bereichen definiert, leitet und somit für den friktionsfreien Ablauf des Innovationsprozesses Sorge trägt (vgl. Hauschildt & Salomo, 2001, S. 29 und Altmann, 2003, S. 6f.).

3.2 Ebenen des Innovationsmanagements

Vorangegangene Ausführungen beschrieben das Innovationsmanagements auf der unternehmerischen Metaebene und differenzierten dieses nach der institutionellen und funktionellen Perspektive. Nachfolgend wird auf inhaltliche Aspekte eingegangen und das Funktion des Innovationsmanagements hinsichtlich strategischer und operativer Ausrichtung dargestellt.

3.2.1 Strategisches Innovationsmanagement

Wie im einleitenden Kapitel ausführlich dargelegt ist es die ureigene Aufgabe von Innovationen zukünftige Erfolgspotentiale zu generieren, um die Viabilität und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten (vgl. Kapitel 2). Allein dieses Attribut unterstreicht den strategischen Charakter des Innovationsmanagements (vgl. Benedix, 2003, S. 26). Das strategische Innovationsmanagement beschäftigt sich mit der Planung von Maßnahmen, um zukünftige Erfolgspotentiale des Unternehmens zu generieren und ist der Unternehmensstrategie untergeordnet (vgl. Corsten, H. et al. 2006, S. 24). Dabei handelt es sich in der Regel um einen formalisierten Analyseprozess, welcher in mehrere Phasen unterteilt stattfindet (vgl. Corsten, H. et al. (2006), S. 239f.). Ausgangspunkt bildet die Identifikation von technologischen und marktwirtschaftlichen Trends in der unternehmensrelevanten Umwelt, welche im Weiteren um die Aktivitäten der Mitbewerber ergänzt werden (vgl. Wolfrum, 1991, S. 242ff.). Hintergrund ist die möglichst akkurate Rezeption der Bedürfnisse und Lebenswelten der KundInnen, um vorhandene, oder sich entwickelnde Nachfragetrends zu adressieren (vgl. Liebl, 2005, S. 127). Ziel ist es sowohl eine systematische Entwicklung von Innovationen, als auch die Bestimmung des bestmöglichen Zeitpunkts für die Markteinführung zu ermöglichen (vgl. Corsten, H. et al. 2006, S. 337ff).

3.2.1.1 Elemente einer Innovationsstrategie

Cooper (2002) gliedert die Innovationsstrategie von Unternehmen in folgende Bausteine:

- Ziele und Rolle der Produktentwicklung Definition der Produktentwicklungsstrategie als Referenzgröße der beigemessenen Bedeutung von Produktinnovationen um Unternehmsziele zu erreichen. Dies kann sowohl den Anteil neuer Produkte oder Dienstleistung am gesamten Leistungsportfolio des Unternehmens, als auch konkrete Leistungsziele, wie z.B. die Anzahl Produkteinführungen (vgl. Cooper 2002, S. 397-398)

- Festlegung strategischer Geschäftsfelder (SGF) Gemäß der Kaskadierung der definierten Ziele wird spezifiziert, welche Unternehmens-, Produkt-, Markt-, oder Technologiebereiche im Fokus der Innovationsbemühungen gerückt werden (vgl. Cooper 2002, S. 398).

- Allokation der Mittel auf die SGF Im letzten Schritt müssen die vorhandenen Ressourcen (Personal, Kapital, etc.) den einzelnen SGF zugeordnet und diese somit priorisiert werden. Hier liegt eine enge Verzahnung mit der Frage des Markteintrittes vor (vgl. Gerpott, 2005, S. 437).

3.2.1.2 Entwicklung von strategischen Geschäftsfeldern

In der Fachliteratur finden sich zahlreiche Ansätze zur Entwicklung von strategischen Geschäftsfeldern, die größte Schnittmenge zeigen Cooper (2002), Macharzina/Wolf (2005) und Vahs/Burmester (2005) mit einer dreiteiligen Entwicklungsphase. Diese werden im Folgenden prägnant dargestellt und mit einer nicht erschöpflichen Auswahl an begleitenden Instrumentarien ergänzt.

3.2.1.2.1 Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung im strategischen Kontext

Wie eingangs erwähnt bilden die möglichst umfassende Gegenwartsanalyse, sowie die Prognose der Zukunftsentwicklung von internen, aber auch externen Rahmenbedingungen den Grundstein für jedwede Planung und Steuerung der Innovationsbemühungen. Dies umfasst die Analyse der eigenen Wertschöpfungskette, der eigenen Kernkompetenzen, der Markt- und Wettbewerbsstruktur, sowie die Rezeption künftiger Trends (vgl. Stern/Jaberg 2007, S. 15; Vahs/Burmester 2005, S. 138; Wentz 2008, S. 58). Nachfolgende Tabelle zeigt einen Auszug möglicher Instrumentarien zur Beurteilung der gegenwärtigen Situation und zukünftigen Entwicklung:

Abbildung 3 - Strategisch orientierte Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung

In Anlehnung an: Corsten/Gössinger/Schneider (2006), Marchazina/Wolf (2005), Vahs/Burmester (2005)

3.2.1.2.2 Instrumente zur Identifikation möglicher strategischer Geschäftsfelder

Die Festlegung der strategischen Geschäftsfelder ist eine der kritischsten Entscheidungen im Rahmen des strategischen Innovationsmanagements (vgl. Cooper 2002, S. 422). Die Identifikation, Analyse, Bewertung und in weiterer Folge Auswahl neuer Geschäftsfelder mündet in einer Grob-Priorisierung der aktuellen und zukünftigen Geschäftsfelder und bedient sich u.a. folgender Instrumentarien (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S. 290-365; Macharzina/Wolf 2005, S. 331-345; Vahs/Burmester 2005, S. 124-12).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Instrumente zur Identifikation möglicher strategischer Geschäftsfelder

In Anlehnung an: Corsten/Gössinger/Schneider 2006 Marchazina/Wolf 2005 Vahs/Burmester 2005

3.2.1.2.3 Strategische Steuerung

Im finalen Schritt der strategischen Innovationsausrichtung des Unternehmens, werden die erfolgversprechendsten SGF ausgewählt. Dem allgemeinen Ductus der Nutzung bereits vorhandener Kernkompetenzen, werden jene SGF ausgewählt, welchen nicht nur das größte Potential beigemessen wird, sondern in welchen das Unternehmen bereits relevanten Kompetenzen aufweisen kann (vgl. Wentz, 2008, S. 61). Im Zuge dieser Auswahl werden künftige Produkte und Dienstleistungen, die zu bearbeitenden Zielmärkte, sowie die notwendige Ressourcenallokation auf die jeweiligen SGF vorgenommen. Hier wird jedoch nicht mehr eine Grob-Priorisierung vorgenommen (vgl. 3.2.1.2.2), sondern bereits konkrete Maßnahmen zur Förderung von fokussierten, die Drosselung anderer und die Desinvestition von nicht aussichtsreicher Innovationsaktivitäten beschlossen (vgl. Cooper 2002, S. 422; Marchazina/Wolf 2005, S. 345). Die somit beschlossenen Maßnahmen werden in konkrete Aktivitäten heruntergebrochen und müssen in weiterer Folge kontinuierlich hinsichtlich ihrer gewünschten Entwicklung und Wirkung kontrolliert werden. Falls Fehlentwicklungen zu attestieren sind, werden im Rahmen dieser strategischen Kontrolle auch entsprechende Maßnahmen zur Gegensteuerung eingeleitet (vgl. Vahs/Burmester, 2005, S. 119). Nachstehende Tabelle zeigt eine Auswahl der zum Einsatz kommenden Instrumente zur Überwachung und Ableitung von Maßnahmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 – Strategische Steuerung

In Anlehnung an: Corsten/Gössinger/Schneider 2006, Marchazina/Wolf 2005, Vahs/Burmester 2005

3.2.2 Operatives Innovationsmanagement

Im Gegensatz zu der dargelegten strategischen Dimension des Innovationsprozesses, beschäftigt sich das operative Innovationsmanagement mit Aufgaben und Tätigkeiten, welche die vorgegebenen Hauptstoßrichtungen im vorgesehenen Rahmen operationalisieren (vgl. Specht/Beckmann/Amelingmeyer 2002, S. 24). Zu den zentralen Aufgaben zählen die effektive und effiziente Operationalisierung, Steuerung und Kontrolle der Innovationsprozesse. In der Fachliteratur wird eine Vielzahl an Instrumenten dargestellt, welche in der Praxis unterschiedlich weit verbreitet sind. Das Instrument des Zielkostenmanagements bzw. besser bekannt als „Target Costing“ ist eines der gebräuchlichsten und wird nachfolgend näher beschrieben (vgl. Corsten, H. et al. 2006, S. 466ff.)

Das Zielkostenmanagement bzw. Target Costing wurde zum ersten Mal in den 1960er Jahren von der Firma Toyota entwickelt und sieht in der Grundüberlegung eine Umkehrung der klassischen Preisbildung vor – so ist die anfängliche Fragestellung welcher Preis maximal für ein Produkt am Markt erzielt werden kann (vgl. Horváth, 1993 zitiert nach Anette von Ahsen, André Kuchenbuch und Marcel Heesen 2010, S. 62). Diese Herangehensweise ermöglicht eine ausgeprägte Markt- und KundInnenorientierung. Jedoch enthält das Target Costing neben quantitatives auch qualitatives Element (vgl. Sakurai, M. 1989 , S. 41). Das Target Costing umfasst nach Listl (1998) „[…] ein umfassendes Bündel von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und Kostenmanagementinstrumenten, die schon in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung zum Einsatz kommen, um die Kostenstrukturen frühzeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen gestalten zu können. Daher verlangt der Target Costing-Prozess die kostenorientierte Koordination aller am Produktentstehungsprozess beteiligten Bereiche.“

Neben der erwähnten ausgeprägten Markt- und KundInnenorientierung des Target Costing Ansatzes, ist vor allem die erwähnte zeitliche Dimension von hoher Bedeutung. Bereits in der Entstehungs- bzw. Entwicklungsphase werden beinahe alle später anfallenden Kosten bspw. durch die Wahl des Fertigungsverfahren determiniert (vgl. Specht / Stefanska / Gruß, 2008, S. 311). Neben der Bedingung ein wettbewerbsfähiges Preisniveau zu ermöglichen, ist es unabdingbar die Funktionsanforderungen an das Produkt sicherzustellen, um die KundInnenbedürfnisse bestmöglich zu befriedigen. (vgl. Götze, U., 2004, S. 272) In diesem Spannungsfeld zwischen Effizienz und Qualität operiert das Target Costing und nähert sich dieser Herausforderung in einem prozessualen Dreiklang bestehend aus: Zielkostenfestlegung, Zielkostenaufspaltung und Zielkostenrealisierung, an (vgl. Götze 2004, S. 272–277; Coenenberg, A.G. 2003, S. 444–460). In einem ersten Schritt wird, wie eingangs erwähnt, der zu erzielende Absatzpreis für das zu entwickelnde Produkt eruiert, mit dem Ziel eine Planungsgrundlage für alle weiteren Überlegungen zu schaffen. Durch Berücksichtigung der Zielrendite bzw. Gewinnmarge, werden die höchstzulässigen Kosten – die sogenannten allowable costs (AC) berechnet. Der Schritt der Zielkostenaufspaltung geht einen Schritt weiter und verteilt die Zielkosten auf die einzelnen Teile und Komponenten des Entwicklungs- bzw. Produktionsprozesses – Ausfluss sind die sogenannten drifting costs (DC). Der Mehrwert dieses Schrittes ist nicht nur eine transparente Zuordnung auf Kostenträgerebenen, sondern zeigt bereits hier etwaige unrealistische und nicht erfüllbare Zielkostenparameter, welche entweder nach oben korrigiert, oder aber durch günstigere Fertigungsschritte, oder Produktkomponenten werden müssen. Bei Herstellung der Deckungsgleichheit der beiden Kostenelemente – drifting costs und allowable costs (DC und AC) kann im weiteren Prozess dieser Wert als Richtwert herangezogen werden (Coenenberg, A.G. 2003, S. 444–460). Das Instrument des Target Costings ist dazu geeignet einen Anreiz zu schaffen, mit gegebenen Ressourcen ein kostengünstiges Produkt zu entwickeln, jedoch ist dieses nicht als Strategie zur Reduzierung von Kosten zu sehen. Grundlegend ist es als Präventivmaßnahme gegen das Phänomen des „Over-Engineering“ und somit Überfunktionalität des Produktes zu sehen (vgl. Wildemann, 2007, S. 48f.). Dem Ziel der Kostendisziplin darf mittel- bis langfristig jedoch nicht der Vorzug gegenüber der Innovationsentwicklung mit den notwendigen Freiheitsgraden gegeben werden. Trotz dieses Balanceaktes ist das Zielkostenmanagement geeignet Kosten- und Innovationsziele zu berücksichtigen. Die Ausgestaltung und Gewichtung der Kriterien hängt von der unternehmerischen Ausrichtung ab und ist in enger Zusammenarbeit zwischen operativen und strategischen Innovationsmanagements ein wertvoller Effizienztreiber (vgl. Corsten, et al., 2006, S. 507).

4 Verortung des Innovationsprozesses in Innovationssystemen

Im nachfolgenden Kapitel wird zunächst als Ausgangspunkt eine umfangreiche Aufnahme und Rezension der, in der Fachliteratur anzutreffenden, Innovationsprozessmodellen dargestellt, um in weiterer Folge anhand eines konsolidierten Grundkonzeptes die einzelnen Phasen zu beleuchten. Diese reichen von der Identifikation von Potentialen, der strukturierten Selektion und Bewertung, bis hin zur Planung und Realisation Ideen. Ergänzt werden diese Ausführungen mit der konzeptionellen Darlegung einer effektiven Steuerung dieser Innovationsprozesse. Erklärtes Erkenntnisziel ist die Schaffung einer profunden Verständnisbasis für die verschiedenen Ausgestaltungsvarianten von Innovationsprozessen, deren Determinanten, Erfolgsfaktoren und möglichen Modellen zur Begrenzung von daraus entstehenden Risiken und Unzulänglichkeiten.

4.1 Innovationsprozesse in der Literatur

Innovationen sind das Produkt einer geplanten Interaktion zwischen Menschen und Maschinen und erzeugen in ihrer Entstehung Zwischenergebnisse (vgl. Blutner, 2006, S. 31–34). Diese Zwischenergebnisse lösen weitere Aktivitäten und Abläufe aus und implizieren somit eine grundsätzlich sequentiell ablaufende Vorgehensweise, sodass eine prozessuale Perspektive sinnvoll erscheint (vgl. Billing, 2003, S. 36ff). In der Fachliteratur findet sich eine Vielzahl an Phasenmodellen, welche sich in ihrer Beschaffenheit hinsichtlich Konkretisierungsgrad und der Anzahl an integrierten Teilprozessen unterscheiden (vgl. Meißner, 1987, S. 21). Die Bandbreite reicht hier von sehr detaillierten bis hin zu groben, unspezifischen Modellen (vgl. Meißner 1987, S. 22). Die dabei ausgewiesenen Teilprozesse differieren in ihrer inhaltlichen und zeitlichen Ausgestaltung (vgl. Pleschak/Sabisch, 1996, S. 6). Nachfolgend werden einzelne Modelle kurz erläutert um ein besseres Verständnis zu ermöglichen. Die Erläuterung folgt dem Pfad der Deduktion und bemüht sich um eine Darstellung von allgemeinen Modellen bis hin zu detailliert ausgestalteten, um letztlich in einer Grundkonzeption eines Innovationsprozesses zu münden.

4.1.1 Darstellung der Phasenmodelle

In der deutschen Fachliteratur skizziert unter anderem Gerpott (1999) einen dreiphasigen Innovationsprozess, welcher in die Phasen „Ideengenerierung“, „Ideenkonkretisierung“ und „Ideenkommerzialisierung“ unterteilt wird. Das Ergebnis der Ideengenerierung wird hier unter Zuhilfenahme von unternehmensweit angewandter Kreativitätstechniken, sowie des Instrumentes des betrieblichen Vorschlagswesens erzielt. Das Ende des Prozesses ist durch die Markteinführung gekennzeichnet und berücksichtigt demzufolge nicht die Möglichkeit des Scheiterns (vgl. Gerpott, 1999, S. 52ff.).

Ein weiterer Vertreter eines eher generisch ausgestalteten dreiphasigen Modells ist Cumming, welcher die erfolgreiche Markteinführung als Voraussetzung für eine geglückte Innovation sieht (vgl. Cumming, 1998, S. 22 ff.). Der Prozess startet in diesem Fall bei der Phase „Birth of initial idea“, die aus Kreativitätstechniken, strategischen Vorgaben und organisationalen Rahmenbedingungen gespeist wird. Im Anschluss daran folgt die Phase „Successfull Development“, welche nicht nur interne Kreativitätsressourcen, sondern auch KundInnenwünsche und externe Wissensquellen berücksichtigt. In der finalen Phase der „Successful Application“ wird nicht nur die kommerziell erfolgreiche Marktlancierung betrachtet, sondern auch der Frage nach der durch die KundInnen subjektiv wahrgenommen Neuartigkeit des Produktes oder der Dienstleistung nachgegangen (vgl. Cumming, 1998, S. 22 ff. und dieser Arbeit Kapitel 2.2.1 Neuheitsgrad).

Weiter gefasst und auch granularer ausgestaltet erweist sich der Innovationsprozess nach Song und Montoya-Weiss (1998). Basierend auf intensiven Fallstudien und ExpertInneninterviews wird ein sechsstufiger Innovationsprozess skizziert, welcher das Element des „Strategic Planning“ als Initialzündung des Innovationsprozesses und diesen somit als einen mit Dependenzen zur strategischen Unternehmensausrichtung ausgestattetes Element versteht (vgl. Song und Montoya-Weiss (1998) zitiert nach Billing, 2003, S. 37). Die daran anschließenden Phasen umfassen „Idea Development and Screening“, „Business and Market Opportunity Analysis”, “Technical Development”, “Product Testing” und “Product Commercialization”.

Ein, aus Sicht des Autors spannendes, Konzept stellt das Phasenmodell nach Schmitt-Grohé dar, welches in insgesamt sieben Phasen gegliedert ist, wobei jede Phase ein Entscheidungskalkül beinhaltet, welches zur Folge hat, dass eine unauflösliche Interdependenz zwischen den Teilprozessen entsteht (vgl. Schmitt-Grohé, 1972, S. 49ff.). Interessant hierbei ist, dass das wohl am häufigsten zitierte Modell des „Stage-Gate“-Prozess nach Cooper aus dem Jahre 1990 diese Entscheidungskalküle ebenso aufweist. Im Fall von Schmitt-Grohé ist die Initialzündung ein organisationsinterner oder –externer Anstoß zu einer unternehmensweiten Änderung. Erst im weiteren Verlauf des Prozesses – in der dritten, vierten und fünften Phase – werden zur Realisierung der vorab identifizierten Änderungsziele Ideen gesucht, geprüft und entwickelt. Die Realisierung und Einführung erfolgt in den letzten beiden Phasen (vgl. Schmitt-Grohé, 1972, S. 49ff.).

Das Modell nach Cooper wurde wie bereits erwähnt in den 1990er Jahren im Zuge der NewProd-Studie III entwickelt. Besagter Studie liegen insgesamt 103 Projekte (68 erfolgreiche und 35 nicht-erfolgreiche) zugrunde. Die Stichprobenauswahl beschränkte sich hierbei ausschließlich auf die Chemiebranche, um branchenspezifische Einflüsse identifizieren und isolieren zu können. Die Ergebnisse der NewProd-Studie III bestätigte die Ergebnisse von NewProd II: „Die Einzigartigkeit von Innovation, marktorientiertes Vorgehen während des gesamten Innovationsprozesses und die professionelle Durchführung aller Aktivtäten vor Beginn der eigentrlichen Entwicklung sind besonders kritisch für den Innovationserfolg. Erstmals wird auch auf die Bedeutung von interdisziplinären Projektteams als Erfolgsfaktor hingewiesen“ (vgl. Dömötör, 2011, S. 37). Ausfluss dieser Studie(n) war der „Stage-Gate“-Prozess, welcher die fünf Phasen „Preliminary Investigation“, „Business Case“, Development“, „Testing and Validation“ und “Full Production and “Market Launch” umfasst (vgl. Cooper/Edgett/Kleinschmidt 2001, S. 6). Dieser Prozess zeichnet sich durch die Zwischenschaltung von sogenannten „Gates“ zwischen den einzelnen Phasen aus. Zu diesen Zeitpunkten wird anhand der Resultate der vorangegangen Phase entschieden, ob das Projekt forgeführt, adaptiert oder aber abgebrochen wird (vgl. Cooper/Edgett/Kleinschmidt 2001, S. 7). Cooper, Edgett und Kleinschmidt stellen jedoch heraus, dass der prinzipiell sequentiell konzeptionierte Prozess bei jeder Phase multifunktionale, parallel ablaufende Aktivitäten beinhaltet und speziell Marketing- und F&E Aufgaben nicht solitär betrachtet werden können (vgl. Cooper/Edgett/Kleinschmidt 2001, S. 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 - Stage-Gate-Prozess

Vgl. Cooper/Edgett/Kleinschmidt 2001, S. 6

Die Resonanz und Bedeutung des Stage-Gate-Modells nach Cooper, Edgett und Kleinschmidt ist eklatant hoch Cooper, Edgett und Kleinschmidt gehören zu den am häufigsten zitierten Autoren der Innovationsmanagementforschung. Weiters orientieren sich zahlreiche andere ForscherInnen im Zuge ihrer Studien bei der Modellbildung und Operationalisierung an ihren Arbeiten (vgl. Dömötör, 2011, S. 38). Besonders für die betriebliche Praxis, so wird heute in knapp 75% aller innovierenden industriellen Produktionsunternehmen in Nordamerika das Stage-Gate-Modell eingesetzt (vgl. Dömötör, 2011, S. 38).

[...]

Ende der Leseprobe aus 121 Seiten

Details

Titel
Innovationsmanagement. Innovationsaktivitäten in der österreichischen Bauindustrie
Untertitel
Eine empirische Analyse
Hochschule
Fachhochschule Wien  (Unternehmensführung - Executive Management)
Note
2,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
121
Katalognummer
V366963
ISBN (eBook)
9783668460553
ISBN (Buch)
9783668460560
Dateigröße
6058 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Innovationsmanagement, Baubranche, Bauindustrie, Innovation
Arbeit zitieren
Jürgen Wappel (Autor:in), 2017, Innovationsmanagement. Innovationsaktivitäten in der österreichischen Bauindustrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/366963

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