Instrumente der Verbandskommunikation und deren Evaluation


Bachelorarbeit, 2017

113 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

1 Vorwort

2 Die Autoren

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Verbandswesen und deren Funktion/Stellung

3 Status Quo der Kommunikation von Verbänden

4 Strukturelles Dilemma von Verbänden
4.1 Möglichkeiten und Grenzen der Verbandskommunikation

5 Integrierte Kommunikation – strategischer Erfolgsfaktor
5.1 Bedeutung und Notwendigkeit einer integrierten Kommunikation
5.2 Aufgaben und Ziele der Integrierten Kommunikation
5.3 Formen der Integrierten Kommunikation
5.4 Besonderheiten der integrierten Kommunikation

6 Hauptkriterien für die Beurteilung der integrierten Verbandskommunikation

7 Interne Kommunikation
7.1 Beschreibung der internen Kommunikation
7.2 Instrumente
7.2.1 Mitarbeiterpublikation
7.2.2 Leserbrief
7.2.3 Mitgliederbefragung
7.2.4 Intranet
7.2.5 Blog
7.2.6 Newsletter
7.2.7 Pressespiegel
7.3 Evaluation

8 Externe Kommunikation
8.1 Instrumente
8.1.1 Pressemitteilung
8.1.2 Pressekonferenz
8.1.3 Podiumsdiskussion
8.1.4 Interview
8.1.5 Verbandswebsite
8.1.6 Flyer und Informationsbroschüren
8.1.7 Veranstaltungen
8.1.8 Lobbying
8.1.9 Fachartikel
8.1.10 Social Media
8.1.11 Grassroots-Campaigning
8.2 Evalutation

9 Fazit

10 Anhang

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prinzipal-Agent-Beziehung

Abbildung 2: Doppelte Prinzipal-Agent-Beziehung von Verbänden

Abbildung 3: Öffentliche Kommunikation als System von Meinungsmärkten

Abbildung 4: Säulen der Verbandskommunikation

Abbildung 5: Mehrstufige, geografische Gliederung von Verbänden

Abbildung 6: Formen der Integrierten Kommunikation im Überblick

Abbildung 7: Erscheinungsformen der Kommunikation bei Verbänden

Abbildung 8: Ansprüche an interne und externe Verbandskommunikation

Abbildung 9: Kommunikations-Konzept als kontinuierlicher Prozess

Abbildung 10: Wesentliche Adressaten der Verbandskommunikation

Abbildung 11: Vorarbeiten qualitativer Kommunikationsanalyse

Abbildung 12: Ordnungsrahmen der internen Kommunikation

Abbildung 13: Umfeldanalyse

Abbildung 14: Verwaltung der Kontakt- und Adressdaten

Abbildung 15: Mögliche Lesekurve des Betrachters

Abbildung 16: Matrix zur Analyse der Auswirkungen von Kontakten

Abbildung 17: Digitaler Instrumenteneinsatz mit Presse und Öffentlichkeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- und Nachteile einer Analyse interner und externer Verbandskommunikation

Tabelle 2: Vergleich von Tools für Online-Befragungen

Tabelle 3: Nutzungsverlust des Blogs

Tabelle 4: Vergleich von Videoplattformen

Tabelle 5: Verbreitung von E-Mail-Newslettern

Tabelle 6: Zielgruppen von E-Mail-Newslettern

Tabelle 7: 10 interne Instrumente der quantitativen und qualitativen Kommunikationsanalyse

Tabelle 8: Reichweite ausgewählter Printmedien im Jahr 2016

Tabelle 9: Merkmale der Website

Tabelle 10: Merkmale der Mitgliederbereiche von Webseiten

Tabelle 11: Existenz von weiteren Webseiten

1 Vorwort

Der Inhalt des Buches basiert auf einer mit gut beurteilten Bachelorarbeit von Dominik Huber an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen / Geislingen (HfWU), die vom Erstbegutachter Dieter Neumann ergänzt und überarbeitet wurde.

2 Die Autoren

Dominik Huber studierte Betriebswirtschaftslehre und Volkswirtschaftslehre an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen. Im Rahmen seines Studiums vertiefte er sein Wissen über NPOs im Allgemeinen und das Verbandswesen im Speziellen.

Seit April 2017 arbeitet er bei der EnBW Kernkraft GmbH. Dort ist er in die Tätigkeit eines Integrierten Managementsystems eingebunden.

Dieter Neumann M.A. studierte Volkswirtschaft, Soziologie und Politologie an der Universität Bonn. Im Anschluss übernahm er mehrere journalistische Tätigkeiten in der Redaktion (Bonner Rundschau) und Öffentlichkeitsarbeit. Von 1978 bis 1986 war er Pressesprecher bei der Landesvereinigung der Niedersächsischen Arbeitgeber- und Wirtschaftsverbände e.V. (seit 1980 Unternehmerverbände Niedersachsen e.V.) und übernahm 1980 als Mitglied der Geschäftsführung die Leitung der Abteilungen Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Bildungswesen und Volkswirtschaft/Statistik.

Als Verlagsleiter beim Dr. Curt Haefner-Verlag in Heidelberg (gehört seit 2005 zur Konradin Mediengruppe) hatte er bis zum Jahr 2013 die Chefredaktion unterschiedlicher Publikationen im Themenbereich Journalistik, Öffentlichkeitsarbeit, Verbandswesen (Non-Profit-Organisationen) inne. Bis zum Jahr 2011 war er darüber hinaus Pressesprecher der Vereinigung der Arbeitgeberverbände der Deutschen Papierindustrie e.V. (VAP).

Als Lehrbeauftragter und Ehrensenator an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen ist er in den Themenbereichen Journalistik, Öffentlichkeitsarbeit und Non-Profit-Organisationen tätig.

Seit dem Jahr 2013 ist er außerdem Verleger eines eigenen Verlages in Weinheim.

1 Einleitung

Es gibt in Deutschland laut der Deutschen Gesellschaft für Verbandsmanagement e. V. (DGVM) etwa 14.000 Verbände im Sinne von institutioneller Interessensvertretung, von denen 8.500 hauptamtlich geführt werden.[1] Außerdem gibt es zahlreiche Untersuchungen, die zeigen, dass die Verbandskommunikation ein wachsendes Themengebiet zu sein scheint und in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen eine zentrale Bedeutung genießt. Schließlich scheint sich die Verbandsmarketingforschung darin einig zu sein, dass die Kommunikationspolitik nicht nur das wichtigste Instrument sämtlicher Marketing-Instrumente in den Verbänden ist. Sie hat in den Verbänden auch einen höheren Stellenwert als in den Unternehmen. Es gibt Autoren, die Verbände sogar als „Kommunikationsdienstleister“ oder „Kommunikationsorganisationen“ bezeichnen. Das Erstaunliche an der ganzen Thematik ist der Mangel an wissenschaftlichen Erkenntnissen bzw. die geringe Anzahl an Forschungsarbeiten hinsichtlich der Verbandskommunikation. Man könnte mitunter meinen, dass diese Thematik schlichtweg übersehen wurde. Damit die Problematik der Verbandskommunikation in unserem politischen System in seinem gesamten Ausmaß verstanden werden kann, widmet sich die Arbeit ausgiebig mit der Evaluierung der verbandlichen Kommunikationsinstrumente.

Sie will das Forschungsfeld der Verbandskommunikation ordnen und systematisieren und evaluiert aufgrund der eher fehlenden Forschungslage ausgewählte Kommunikationsinstrumente. Die Evaluierung geschieht jeweils nach vorangestellten Gesichtspunkten, da sie übergreifend für alle Instrumente der Verbandskommunikation zu betrachten ist.

2 Verbandswesen und deren Funktion/Stellung

Wenn man sich mit Verbandskommunikation beschäftigen möchte, muss man erst klären, was ein Verband ist: „Verbände sind Organisationen, Gruppen von Einzelverbänden oder Körperschaften aller Art, die sich in der Rechtsform eines Vereins – meist freiwillig – zur Verfolgung gemeinsamer Zwecke zusammengeschlossen haben und sämtliche Bereiche des Lebens maßgeblich beeinflussen.“[2] „Verbände sind Gruppen von Einzelpersonen oder Körperschaften aller Art, die sich in der Rechtsform eines eingetragenen Vereins freiwillig zur Verfolgung gemeinsamer Zwecke zusammengeschlossen haben und meist über eine feste interne Organisationsstruktur verfügen.“[3]

„Im Grundgesetz (GG) werden Verbände nicht explizit erwähnt. Sie sind jedoch Sonderfälle der Vereine und Gesellschaften des Art. 9 Abs. l GG. Der Wortlaut von Art. 9 Abs. l ist: „Alle Deutschen haben das Recht, Vereine und Gesellschaften zu bilden”. Artikel 9 schützt somit das Recht deutscher Staatsbürger, Vereine zu bilden, zu erhalten, ihnen beizutreten und Satzungen zu erlassen. Absatz 2 verbietet Vereinigungen, die gegen Strafgesetzte, die Verfassung oder die Völkerverständigung verstoßen. Die Koalitionsfreiheit, begründet in Absatz 3, steht allen Staatsbürgern (und somit auch den ausländischen Mitbürgern) zu: „Das Recht, zur Wahrung und Förderung der Arbeits- und Wirtschaftsbedingungen Vereinigungen zu bilden, ist für jedermann und für alle Berufe gewährleistetet.“ Auch im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) taucht die Bezeichnung Verband nicht auf. Konkrete Vorgaben zur Ausgestaltung von Aufbau und Struktur von Vereinen sind im vereinsrechtlichen Teil enthalten (§§ 21 - 79 BGB). Vereine müssen über eine Satzung verfügen (§ 25 BGB) und einen Vorstand haben (§ 26 BGB), der durch die Mitgliederversammlung bestellt wird (§ 27 BGB). Die Regelungen des BGB sind als gesetzlicher Rahmen zu verstehen, die Vertragsfreiheit ist auch im Verein gewährleistet. Bestimmte Vorgaben finden nach § 40 BGB „insoweit keine Anwendung, als die Satzung ein anderes bestimmt.” Um die Rechtsform „eingetragener Verein (e. V.)” zu erhalten, sind sieben Mitglieder (§ 56 BGB) sowie eine Satzung, die Zweck, Namen und Sitz des Vereins enthalten soll (§ 57 BGB), erforderlich. Ist die Eintragung ins Vereinsregister erfolgt, ist der Verein zu einer „juristischen Person” geworden. Verbände haben meist die Rechtsform eines eingetragenen Vereins. Sie zeichnen sich durch freiwillige Mitgliedschaft, grundsätzliche Gemeinsamkeiten im organisatorischen Aufbau sowie durch programmatisch festgelegte Ziele aus.“[4] Diese Beschreibung eines Verbandes in rechtlicher und gesellschaftlicher Hinsicht gibt einen ersten Einblick, welche Stellung ein Verband in unserem gesellschaftspolitischen System einnimmt. Eingebunden in das System agiert ein Verband als intermediärer Akteur in einem Beziehungsgeflecht zwischen der Bevölkerung und der Politik, d.h. dass ein Verband der Herausforderung entgegentreten muss, zwei unterschiedlichen Peripherien gerecht zu werden. Hinsichtlich der Bevölkerung bzw. den Mitgliedern gilt es, deren Interessen mit dem Ziel zu bündeln, diese gegenüber den politischen Entscheidungsträgern zu vertreten bzw. Einfluss auf den Gesetzgebungsprozess zu nehmen. Auf der anderen Seite sind Verbände selbst von den Entscheidungen der Politik, des Staates, betroffen. Dieses „zwischen-den-Stühlen-sitzen“ verbirgt sich hinter der intermediären Funktion eines Verbandes.

Die neue Institutionenökonomik beschreibt die Funktion eines Verbandes im gesellschaftspolitischen System mit der Theorie des Prinzipal-Agent-Ansatzes. Dieser Ansatz illustriert grundsätzlich die Delegation des Handelns in zwischenmenschlichen Beziehungen. Dabei überträgt der Prinzipal (Auftraggeber) bestimmte Aufgaben und Entscheidungskompetenzen dem Agent (Auftragnehmer), um somit seine Interessen zu realisieren. Der Prinzipal delegiert an den Agenten, weil er sich dessen besonderen Fähigkeiten zu Nutze machen will. Dies ist in folgender Abbildung veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prinzipal-Agent-Beziehung

(vgl. Hoffjann, O., Stahl, R., Handbuch Verbandskommunikation, 2010, 83)

Reflektiert man diese Theorie nun auf Verbände, so sind diese dem Prinzipal-Agent-Ansatz in zweifacher Hinsicht unterworfen, denn:

a) Verbände sind die Agenten ihrer Verbandsmitglieder, die in der Rolle der Prinzipale die Verbandsleitung damit beauftragen, ihre Interessen zu vertreten.

b) Verbände sind gegenüber den politischen Entscheidungsträgern der Prinzipal und die Politiker die Agenten, welche die Interessen der Bürger (die von Verbänden repräsentiert werden) in politisches Entscheidungshandeln umsetzen sollen.[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Doppelte Prinzipal-Agent-Beziehung von Verbänden

(vgl. Hoffjann, O., Stahl, R., Handbuch Verbandskommunikation, 2010, 87)

Die spezielle Einbindung von Verbänden in unser gesellschaftspolitisches System als Intermediär ist u.a. auch der Grund, warum Verbände vor besonderen Anforderungen hinsichtlich der Kommunikationsarbeit stehen. Abbildung 3 zeigt, auf welchen unterschiedlichen Meinungsmärkten der Verband mit welchem Ziel aktiv ist bzw. sein sollte. Das primäre Ziel der Kommunikationsarbeit in Verbänden ist die öffentliche Meinungsbildung – also der allgemeine öffentliche Meinungsmarkt – wie auch die Themensetzung und die Einflussnahme im politischen Raum, welche ein nachvollziehbares Engagement auf dem politischen Meinungsmarkt, auf dem sich Regierungen, Parlamente und öffentliche Verwaltungen tummeln, voraussetzt. Verbände fungieren auf dem mitgliederbezogenen Meinungsmarkt mit dem Ziel, die Interessen ihrer Mitglieder zu adaptieren, um so soziale Akzeptanz schaffen oder / und stärken zu können. Denn auf diesen Meinungsmärkten findet öffentliche Kommunikation statt.[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Öffentliche Kommunikation als System von Meinungsmärkten

(↔ = thematische Breite; ↕ = inhaltliche Tiefe)

(vgl. Hoffjann, O., Stahl, R., Handbuch Verbandskommunikation, 2010, 155)

3 Status Quo der Kommunikation von Verbänden

So eindeutig wie der Verband in unser gesellschaftspolitisches System eingeordnet ist, so unpräzise sind die Belange der Kommunikation innerhalb der Verbände. Man ist sich zwar der Bedeutung der Kommunikation bewusst, aber wenn es darum geht, wie die Kommunikation beurteilt werden soll, wie Kommunikation von statten gehen soll und woran man ihren Erfolg sowie ihre Qualität zu messen hat, gibt es keinen Konsens.

Angefangen hat das wenig optimistische Bild der Verbandskommunikation schon vor der beträchtlichen Dynamisierung der Massenkommunikation der 2000er Jahre. Viele Organisationen sind seit geraumer Zeit einem Vertrauensverlust unterlegen, der deutlich machen sollte, dass es zu Veränderungen der internen und externen Kommunikation kommen muss.

Eine Umfrage vom „Seminar für Vereins- und Verbändeforschung“ der TU München und der „Deutschen Gesellschaft für Verbandsmanagement“ (DGVM), die 1996 und 2005 durchgeführt wurde, hat aufgedeckt, dass die meisten Verbände äußerst schlechte Kommunikatoren sind. Dabei fehlt es nicht nur an der Kommunikation mit externen Stakeholdern, sondern auch innerhalb der eigenen Organisation. Das zeigt die Erkenntnis der Umfrage, dass 80% der hauptamtlichen Managementabteilungen die Öffentlichkeitsarbeit von sich aus als „verbesserungsbedürftig“ und mit nahezu dem gleichen Anteil einen Verbesserungsbedarf hinsichtlich der Kommunikation gegenüber den eigenen Mitgliedern ermessen. Dies wird besonders deutlich darin, dass die Teilnehmer jener Umfrage den Erfolgsfaktor „Image des Verbandes in der Öffentlichkeit“ als eher bedeutungslos verkennen, und ca. 40% sich sogar gar nicht mit dem Thema auseinandersetzen.

Wie passt das zusammen? Man möchte die Öffentlichkeitsarbeit verbessern, aber das Image in der Öffentlichkeit ist (total) irrelevant. Hingegen trifft man die Aussage, dass Mitglieder vor allem informiert werden wollen.

Kommunikation scheint nicht die Paradedisziplin der Verbände zu sein, denn auch das Pendant – die Medien – begünstigen dem Verband kein professionelles Verhalten in Bezug auf deren Bedürfnisse. Journalisten beschreiben das Verhalten der Verbände u. a. als egozentrisch. Dabei würden die Verbände die professionellen Bedürfnisse ihrer Adressaten nicht richtig erfassen.

Man darf hier aber nicht vergessen, dass es die Journalisten sind, die darüber entscheiden, ob ein Thema veröffentlicht wird oder nicht.

So unterschiedlich auch die Kritik an der Kommunikation von Verbänden sein mag, so ist sie sich in einem Defizit gleich – im Umgang mit den Medien. In diesem Zusammenhang findet die Unzufriedenheit seitens der Medien ihre Begründung in verbandlichen Schwachstellen, wie komplizierte interne Abstimmungen, unsystematischem Verhalten und einer weniger klaren Positionierung hinsichtlich des Konsenszwangs, Loyalitätskonflikten des Kommunikationspersonals und Zieldivergenzen zwischen haupt- und ehrenamtlicher Führungsebene, die einer besseren Außendarstellung entgegen stehen.

Man kann auch sagen, dass die Kommunikation – im Vergleich zu anderen Aufgaben der Verbände – ein vergleichsweise hohes Konfliktpotenzial in sich trägt. Mit anderen Worten: der Verband hat ein „Kommunikationsproblem“.[7]

Woher das Konfliktpotenzial stammt beschreibt das folgende Kapitel.

4 Strukturelles Dilemma von Verbänden

Mit Bedacht auf die bereits beschriebene Funktion des Verbandes als intermediäre Organisation ist der Verband mit folgenden drei Rationalitätskonflikten konfrontiert: Aktivierung von Mitgliedern, demokratische Repräsentation und administrative Effektivität sowie die Bündelung eines Kollektivwillens aus heterogenen Interessen. Da das Gleichgewicht dieses Spannungsfeldes nicht priorisiert wird, müssen sich Verbände gezwungenermaßen multidiskursiv repräsentieren.

Diese Rationalitätskonflikte signalisieren, dass die Kommunikation der Verbände in der Klemme steckt. Im Detail lässt sich dieses strukturelle Dilemma in Zielkonflikte, Methodenkonflikte, Ressourcenkonflikte und Kompetenzkonflikte untergliedern.

Zielkonflikte:

Die Problematik besteht hier in der Selektionslogik und der Interessenausgleichlogik der Mitglieder, d.h. mit einer klar formulierten Position erreicht der Verband nicht alle Interessen seiner Mitglieder und andererseits verwässert die Organisation ihr Profil, wenn das Ziel nicht präzise dargelegt wird. Letzteres wirkt dann in der Öffentlichkeit als ein nicht eindeutiges Statement und wird von der Öffentlichkeit kaum wahrgenommen.

Wenn der Verband demnach nicht den Inhalt seiner Kommunikation nach den Themenkriterien des Journalismus abwägt, sondern innenpolitische Verhältnisse über die Ausübung und Zeitpunkt der Kommunikationsmaßnahme entscheidet, können die Kommunikationsinstrumente keine Wirkung entwickeln.

Methodenkonflikte:

Aus der Perspektive der Verbandsgeschäftsführung stellt sich der gewünschte Kommunikationserfolg dann ein, wenn man Aktivitäten immer wiederholt und diese mit Nachdruck erhöht werden – frei nach dem Motto: „Viel hilft viel“. Man bildet sich ein Urteil „allein durch die Anzahl ihrer Maßnahmen“ und beurteilt die Öffentlichkeitsarbeit mittels eigener Erfahrungen und der gewünschte Effekt resultiert aus Quantität oder „Krawall“.

Dieser Denkweise aus der „Erfahrungswelt“ steht konträr die Sichtweise der Öffentlichkeitsarbeiter im Verband gegenüber, die mit Antizipation journalistischer Arbeitsweise herangehen – also mit einer diskursiven Kommunikation. Damit ist gemeint, dass die Kommunikation der Verbände dann wirkungsvoll ist, wenn sie die Themen selektiert und nach journalistischen Themenkriterien zielgerichtete und konsistente Maßnahmen ableitet und umsetzt. Sie suggeriert mit diesem Ansatz eine höhere Wahrscheinlichkeit, dass die öffentliche Meinungs- und Willensbildung an die gesetzten Themen anknüpft.

Dieses voneinander abweichende Beurteilen von erfolgsversprechendem Verhalten in der Öffentlichkeitsarbeit mündet in Konflikten über die praktizierten Methoden.

Ressourcenkonflikte:

Ein weiteres Kräftemessen vollzieht sich in der Priorisierung zwischen interner und externer Kommunikation. In der internen Kommunikation steht das Zuwendungs- und Betreuungsbedürfnis der inneren Interessengruppen im Vordergrund, konkurriert aber mit der externen Kommunikation, die ihren Fokus auf den originären Wertschöpfungsbeitrag legt, in dem sie sich auf das externe Klientel und deren Bedürfnisse konzentriert.

Diese Kräfteverteilung angemessen auszubalancieren ist nicht ganz einfach aber derjenige, der Kommunikation professionell gestalten möchte, muss eine interne Harmonie nach außen transportieren.

Kompetenzkonflikte:

Weiteres Konfliktpotenzial birgt das Spannungsfeld öffentlichkeitswirksamer Aktivitäten gegenüber institutionellen Interessenvertretungen der Politik. Welche Sphäre überwiegt, hängt offenkundig an der Konstitution der Verbände: Zum Lobbying neigen eher etablierte Interessenvertreter mit guten Kontakten zur Politik, während weniger institutionalisierte Verbände sehr viel eher zu alternativen Medienaktivitäten tendieren. Rein tendenziell streben Verbandsmitglieder keine zusätzliche Intervention begleitender Öffentlichkeitsarbeit an, wenn der Erfolg der Interessenvertretung überwiegend von Vertraulichkeit und informellen Kontakten geprägt wird. Dadurch bleibt die öffentliche Präsenz aus und wird im Zweifel der Kommunikationsarbeit negativ aufgelegt.[8]

Das Dilemma lässt sich wie folgt zusammenfassen: „Je stärker die Interessen der einzelnen Mitglieder berücksichtigt werden, desto geringer ist der Handlungsspielraum der Funktionäre. Desto mehr Interessen eine Verbandsspitze jedoch aussortiert, um ihren Handlungsspielraum zu sichern, desto mehr drohen sie, die Unterstützung ihrer Mitglieder zu verlieren.“.[9]

4.1 Möglichkeiten und Grenzen der Verbandskommunikation

Die Problematik des beschriebenen strukturellen Dilemmas der Verbandskommunikation lässt sich nicht ganz eliminieren – aber doch weitestgehend minimieren. Hierfür stehen einige Management-Modelle zur Verfügung, auf die an dieser Stelle nicht weiter eingegangen wird, sondern nur abgeleitet werden soll, dass diese essenzielle Eingriffe in eine bestehende Organisationsstruktur und in ein langwieriges Durchhaltevermögen voraussetzen. Viel eher scheinen hier gezielte Ansätze in der Organisationskultur sowie eine Intervention in die Aufbau- und Ablauforganisation möglich, die in überschaubare oder routinemäßige Organisationsentwicklungsprozesse integriert werden können.

Einer dieser Ansätze könnte eine Externalisierung der Kommunikationsaufgaben aus den Strukturen der Organisation sein. Hier wäre vor allem ein Outsourcen der externen Kommunikation auf ein institutionelles Substitut denkbar, denn externe Agenturen sind zum einen in der Thematik eventuell besser bewandert als die eigene Organisation und zum anderen lässt sich seit Jahren eine Zunahme an massenmedialen Kommunikationskanälen erkennen.[10] Um diese Massenmedien als Ressource nutzen zu können, müssen Verbände eigene Ressourcen wie Personal, Beziehungen und Know-how einsetzen können. Sind Verbände nicht in der Lage, diese einzusetzen oder verfügen sie schlichtweg nicht über solche Kapazitäten, sind sie u.a. angehalten, diese Kommunikationsaktivitäten an externe Dienstleister auszulagern.[11]

Ein exemplarisches Beispiel, dass dieser Ansatz hinsichtlich der Professionalisierung eines Verbandes durchaus sinnvoll sein kann, ist die Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft. Agenturen können im Vergleich zu Verbänden meist kreativer und flexibler sein, da Verbände möglicherweise in ihren Strukturen gefangen sind und eine Implementierung neuer Strukturen wohl mit einem enormen Zeitverlust einhergeht. So hat die Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft eine größere Wirkung in der Öffentlichkeit erzielen können als es die dahinter stehenden Verbände wahrscheinlich hätten tun können.

Allerdings müssen bei einem Herauslösen der Kommunikationsaufgaben auf andere Institutionen die Zielsetzung(en) in regelmäßigen Zeitabständen aufeinander abgestimmt, kommunikative Maßnahmen geschaffen und die Ergebnisse referiert werden.

Indessen ist dieses Ausgliedern der Kommunikationsaufgaben mit dem Verlust kollektiver Leistungen sowie beachtlichen Kosten verbunden und kann strategisch zu einem Verlust der eigenen Fachkompetenz führen. Dadurch nimmt der Verband die Position des Prinzipals des bereits beschriebenen Prinzipal-Agent-Ansatzes ein und reduziert somit seine Möglichkeit, Entwicklungen und Empfehlungen der Dienstleister auf dem Gebiet der Kommunikation adäquat beurteilen zu können.

Letztendlich liegt die Schwierigkeit in der exakten Beschreibung der zu erbringenden Leistung im Willensbildungsprozess. Demzufolge würde eine Externalisierung das strukturelle Dilemma nur organisatorisch umgehen, es aber nicht beheben.

Wie aber sonst kann ein Verband sein Kommunikationsverhalten professionalisieren?

Beständige Definitionen beschreiben die Professionalität auch als „Ergebnis von Reflexionen im beruflichen Alltag“. Aus dieser Perspektive folgt, dass man dauerhaft die richtigen Konsequenzen für eine operative Umsetzung ziehen muss, welche aus einer nachhaltigen Wahrnehmung der Aufgaben hervorgehen.

Diese Vorstellung von Professionalität wird konsequent in der unternehmensbezogenen Literatur für die interne Kommunikation gefordert – Verbände hinken da noch etwas hinterher und müssen sich (zurecht) mit dem Thema intensiver beschäftigen, um nüchtern handeln zu können.

Das kann aber nur dann gelingen, wenn die verschiedenen Interessengruppen und Repräsentanten ein realistisches Bild über die Basis des Verbandes vermittelt bekommen. Dies setzt wiederum voraus, dass man sich sowohl der eigenen Rationalitätskonflikte als auch den Bedingungen der diskursiven Kommunikation bewusst wird.

Es bedeutet aber auch die Etablierung geeigneter Maßstäbe. In Kapitel 3 wurde beschrieben, dass die meisten Verbandsgeschäftsführer ihre Kommunikation anhand der Quantität der Kommunikationsaktivitäten beurteilen. Die Quantität als Beurteilungskriterium zu wählen, lässt jedoch keine schlüssigen Aussagen zu, da diese Aktivität nur aus einer Richtung kommt – und zwar nur vom Sender der Information. Der Kommunikationsprozess beginnt allerdings erst, wenn sich ein Kommunikationsmedium dieser Information anschließt. Und dies hängt wesentlich davon ab, wie der Inhalt der Information bzw. die Information nach journalistischen Maßstäben aufbereitet wurde.

Festzuhalten bleibt nun, dass das Management und die ehrenamtlichen Repräsentanten im Verband diesen Zusammenhang und seine Wirkung aufsaugen müssen, um Kommunikation sachlich korrekt beurteilen zu können.

Es geht nicht darum, so viel Output wie nur möglich zu generieren, sondern ein durchdachtes „Gezieltes statt Mehr“ zu bearbeiten.[12]

Wie ein gezieltes statt mehr von statten gehen kann, was es dazu bedarf und worauf es dabei ankommt, ist Bestandteil des nächsten Kapitels.

5 Integrierte Kommunikation – strategischer Erfolgsfaktor

Seit Jahren versuchen Praxis und Wissenschaft auf Drängen der konzeptionellen Forschung, empirischer Studien sowie der Praxis, eine einheitliche Definition für die Integrierte Kommunikation zu finden – leider vergebens. Aufgrund dieser Uneinigkeit besteht derzeit noch kein Konsens über das Verständnis einer Integrierten Kommunikation und führt zu unterschiedlichen Auffassungen hinsichtlich der Inhalte, Aufgaben und Ziele der Integrierten Kommunikation.

Diese Arbeit folgt der Definition von Manfred Bruhn: „Integrierte Kommunikation ist ein Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Verbänden eine Einheit herzustellen, um ein für die internen und externen Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Verbandes zu vermitteln.“[13]

Diese Entwicklung kann der Verband für sich als Chance nutzen, in dem er Lösungen für Bedürfnisse generiert, um somit den kommunikativen Herausforderung mit dem Einsatz einer Integrierten Kommunikation – dem systematischen Vorgehen bei der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle der Kommunikation – Rechnung trägt, und sich aufgrund dessen die Kommunikation zu einem strategischen Erfolgsfaktor entwickeln kann.[14]

Angelehnt an die Definition von Bruhn sind verschiedene Merkmale an die Integrierte Kommunikation geknüpft:

1. Die Integrierte Kommunikation ermöglicht durch die entsprechende Ausrichtung der Kommunikation und die Nutzung der Kommunikation als Wettbewerbsfaktor eine strategische Positionierung des Verbandes. Damit ist sie ein integrativer Bestandteil der Marketingstrategie des Verbandes. Somit stellt die Integrierte Kommunikation ein übergeordnetes Ziel der Kommunikation dar.
2. Die Integrierte Kommunikation vollzieht sich einer Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle der Kommunikationsaktivitäten. Man bezeichnet sie daher als ein Managementprozess, der spezifische Verfahren implementiert, die eine Integration gewähren.
3. In engem Zusammenhang mit der Gestaltung der Integrierten Kommunikation steht die Markenführung des Verbandes, d.h. Verbände müssen sich auch mit Themen der Corporate Identity, wie Verbandname, Verbandslogo, Slogan wie auch die formale Gestaltung (z.B. Schriftgröße, Schriftart, Farbe, Typografie, etc.), auseinandersetzen.
4. Die Integrierte Kommunikation impliziert jegliche Instrumente der internen und externen Kommunikation. Dabei ist eine Erfassung und Analyse der betreffenden Funktionen, Zielgruppen, Aufgaben und Beziehungen der differenten Instrumente erforderlich, um eine sinnvolle Integration sicherzustellen.
5. Die Integrierte Kommunikation zielt auf eine Einheit der Kommunikation. Dies umschließt eine gemeinsame übergeordnete Zielrichtung und der Orientierungsrahmen für die Integration aller Kommunikationsinstrumente. Eng damit verbunden ist die Positionierung des Verbandes, welcher zu Überlegungen anregt, wie man die Verbandsmarke hinsichtlich eines Alleinstellungsmerkmals positioniert.
6. Eine systematische Integrierte Kommunikation ist konfrontiert mit der Frage der Organisationsform der Kommunikationsplanung. Das wirft die Frage auf, welche Kommunikationsbestandteile zentral und welche dezentral zu planen und durchzuführen sind. Die Verbände müssen entscheiden, welche Aufgaben beispielsweise von Bundes- und Landesverband zentral geplant wie auch durchgeführt und welche Tätigkeit von den Regional- und Ortsverbänden dezentral vor Ort ausgeführt werden.
7. Synergiewirkungen fördert die Integrierte Kommunikation und bietet somit die Möglichkeit der Effizienzsteigerung, die auf einen gemeinsamen kommunikativen Auftritt zurückzuführen sind. Durch die Synergiebildung kann man einen effektiven und effizienten Einsatz des Budgets anstreben.
8. Der Fokus einer Integrierten Kommunikation liegt in dem Erzeugen eines zeitlich einheitlichen und inhaltlich formalen Erscheinungsbildes. Denn eine widerspruchsfreie und glaubwürdige Kommunikation beeinflusst das Entscheidungsverhalten der Zielgruppe positiv.[15]

5.1 Bedeutung und Notwendigkeit einer integrierten Kommunikation

Verbände nehmen in der Gesellschaft eine signifikante und mannigfaltige Stellung ein und werden dabei häufig als Interessenorganisationen bzw. Kommunikationsdienstleister bezeichnet, d.h. dass die Kommunikation mehrfach der Organisation und Vertretung von Interessen dient. Ferner haben sich die Bedingungen der Verbände hinsichtlich der Kommunikation intensiviert, weshalb einer Integrierten Verbandskommunikation in Sachen systematischer Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle der Kommunikationsaktivitäten eine herausragende Bedeutung zukommt.

Spricht man im Zusammenhang mit Verbänden von Interessengruppen, so kann man hier zwischen drei Typen von Interessenorganisationen differenzieren: Eigen-, Fremd, und Gesamtinteressenverbände.

Eigeninteressenverbände priorisieren Partikularinteressen. Damit sind Aktivitäten gemeint, die auf die Wünsche, Anforderungen und Informationsbedürfnisse der Verbandsmitglieder abzielen – dabei nimmt die interne Kommunikation den höchsten Stellenwert ein. Verbände, die ihr Eigeninteresse verfolgen, sind beispielsweise Branchenverbände, Tarifverbände und die Kammern sowie Sport-, Kultur- und Freizeitverbände.

Wohlfahrtsverbände wie auch Umwelt- und Tierschutzverbände streben eine Interessenvertretung anderer Gruppen an und werden deshalb als Fremdinteressenverbände bezeichnet. Diese Aktivitäten zielen auf eine besondere Stellung der externen Kommunikation ab, da hier Kontakt zu den unterschiedlichsten externen Zielgruppen bestehen muss, was wiederum die Kommunikationsarbeit sehr komplex werden lässt.

Beispielsweise Kirchen oder Welternährungsorganisationen repräsentieren gemeinnützige und gesellschaftliche Interessen und werden daher als sogenannte Gesamtinteressenverbände charakterisiert. Dies hat zur Folge, dass eine extensive Öffentlichkeitsarbeit unumgänglich ist.

Verbände können aber auch als „Kommunikationsdienstleister“ bezeichnet werden, weil sie versuchen, Informationsdefizite unzähliger Anspruchsgruppen zu befrieden, die Verbandsmeinung sowohl nach innen als nach außen zu verbalisieren, aber auch versuchen, sich durch Erfahrungen, Meinungen, Daten und Fakten gehör bei Anspruchsgruppen zu verschaffen und diese zu beeinflussen.

Demnach ist die Kommunikation das Bindungsglied zwischen ihren Mitgliedern und externen Partnern.

Abbildung 4 illustriert die Funktion des Verbandes als Kommunikationsdienstleister. Da der Verband ständig mit externen und internen Anspruchsgruppen in einen Dialog tritt, sei an dieser Stelle zu vermerken, dass genau diese Doppelfunktion von Verbänden der entscheidende Unterschied zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen darstellt, bei denen die zentrale Zielgruppe einzig der Kunde ist.[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Säulen der Verbandskommunikation

(vgl.: Bruhn, M., Integrierte Verbandskommunikation, 2014, 28)

Eine weitere essentielle Herausforderung für die Verbandskommunikation liegt insbesondere in der Erarbeitung von Aufmerksamkeiten sämtlicher interner und externer Stakeholdern, einer Abgrenzung zu anderen Verbänden sowie dem Herbeiführen von Präferenzen für die eigene Leistung.

Erschwert werden diese Aufgaben durch die geografische Untergliederung des immer komplexer werdenden Verbändesystems, welches für eine integrierte Verbandskommunikation von zentraler Bedeutung ist. Abbildung 5 zeigt die Organisationsstruktur unserer Verbändelandschaft und verdeutlicht, dass die Verbände nicht unbegrenzt aktiv sein können, sondern eher aufgrund gegenseitiger Mitgliedschaften und anderen Verflechtungen miteinander verbunden sind. So kann es beispielsweise sein, dass ein Landesverband (Bundesländer) die Interessen der Regionalverbände (Teile von Bundesländern) vertritt, diese gegenüber dem Bundesverband (Deutschland) vermittelt und gleichzeitig sowohl im Bottom-up- und Top-down-Verfahren ein mögliches Konfliktpotenzial zu unterbinden versucht.[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Mehrstufige, geografische Gliederung von Verbänden

(vgl.: Bruhn, M., Integrierte Verbandskommunikation, 2014, 11)

5.2 Aufgaben und Ziele der Integrierten Kommunikation

Damit eine in sich schlüssige und abgestimmte Kommunikation von Verbänden von statten gehen kann, bedarf es einer professionellen und systematischen Vorgehensweise. Verbunden damit sind mannigfaltige Aufgaben für die verbandliche Kommunikationsarbeit.

Es gibt eine Vielzahl zu erfüllender Funktionen für die Kommunikationsarbeit von Verbänden, aber während eines integrierten Kommunikationsprogrammes kommt den verbandsinternen Zielen eine besondere Wertschätzung zu, die es zu realisieren gilt. Man kann z.B. Doppelarbeiten vermeiden, Synergieeffekte nutzen oder die Effizienz steigern, wenn man eine bessere Koordination zwischen Verbänden auf verschiedener geografischer Ebene realisiert (vgl. Abb. 5). Dabei stehen psychologische Ziele (verbandsintern und -extern) im Vordergrund, deren Wirkung auf die Kommunikationsaktivitäten bei den Zielgruppen abzielt. Dies erstreckt sich bei den internen Zielgruppen auf Zielsetzungen, wie u.a. die Förderung von Vertrauen, Aktivierung von Verhalten und Vermittlung von Informationen. Bei den externen Zielgruppen stehen beispielsweise divergierende taktische Kommunikationsziele, wie die Vermittlung von Wissen über Sachverhalte, die Beeinflussung von Informations- und Wahlverhalten oder die Veränderung von Einstellungen zu bestimmten Themen im Vordergrund.

Begleitet werden die psychologischen Ziele von strategischen Kommunikationszielen. Darunter versteht man beispielsweise die Steigerung der Kommunikationseffektivität durch das Zusammenwirken partikularer Instrumente, die eine sich vergrößernde Kommunikationswirkung und kommunikative Synergieeffekte verwirklichen.

Ein weiteres wichtiges Ziel ist die Schaffung eines einheitlichen Erscheinungsbildes des Verbandes. Durch die Gestaltung einer präzisen Wahrnehmung kann sich ein Verband enorm von seinen Wettbewerbern unterscheiden, er aktiviert Identifikationseffekte bei den Zielgruppen in Bezug auf die Kommunikationsbotschaft und er offeriert eine höhere Akzeptanz des kommunikativen Auftritts.

Da die definierten Verbandsaufgaben der Satzung zweifelsohne an erster Stelle stehen, überwiegen für die Kommunikationsarbeit auch die psychologischen Ziele gegenüber den ökonomischen Zielen – außer es geht um Fragen wie die der Wirtschaftlichkeit von Aktionen, Nutzung von Kostensenkungspotenzialen, Einhaltung von Budgets o.ä.[18]

5.3 Formen der Integrierten Kommunikation

Neben der Zielerfüllung bezieht sich die Integrierte Kommunikation auf eine umfängliche Abstimmung der einzelnen Kommunikationsinstrumente. Das umschließt die Aussagekompatibilität der anzuwendenden Instrumente, den formalen Auftritt als auch eine geordnete Einsatzabfolge aller Kommunikationsinstrumente, die sich in fünf verschiedene Formen der Integrationsbemühungen aufschlüsseln lassen (vgl. Abb.: 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Formen der Integrierten Kommunikation im Überblick

(vgl.: Bruhn, M., Integrierte Verbandskommunikation, 2014, 22)

(1) Inhaltliche Integration:

Im Mittelpunkt der Integrierten Kommunikation steht die thematische Abstimmung aller Kommunikationsinstrumente und -mittel, welche durch verschiedene Verbindungslinien versuchen, das „Was“ der Kommunikation herauszuarbeiten. Der Zweck der inhaltlichen Integration liegt in der Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes und stellt somit das strategische Ziel der Kommunikation hinsichtlich der Positionierung des Verbandes. Dieses gilt es dann nach innen wie auch nach außen zu tragen.

Als ein griffiges Beispiel für eine vorbildliche Vermittlung kann hier die Naturschutzorganisation WWF (World Wide Fund of Nature) herangezogen werden, die sich durch ein in sich konsistentes Aussagesystem und einheitliche Botschaften charakterisiert, und dieses mit dem Slogan „For a living planet“ zu vermitteln versucht.

Da die vielzähligen zum Einsatz kommenden Kommunikationsinstrumente in der inhaltlichen Integration nur sehr gering zu steuern und zu kontrollieren sind, ist die inhaltliche Integration auch die am schwersten umzusetzende Integrationsform.

(2) Formale Integration:

Die in (1) beschriebene Verbindung der Kommunikationsinstrumente und -mittel bedient sich sehr häufig bestimmter Gestaltungsprinzipien im Hinblick auf deren Vereinheitlichung. Dieses „In-eine-Einheit-bringen“ ist Aufgabe der formalen Integration. Als Beispiele kann man hier die Verwendung einheitlicher Verbands- bzw. Markenzeichen, Logos sowie die Nutzung identischer Schrifttypen, -farben und -größen nennen, die dabei unterstützen sollen, die Inhalte zu transportieren und allgemein betrachtet das „Wie“ der Kommunikation beinhalten.

Wird die formale Integration konsequent vollzogen, kann der Verband ein einheitliches Erscheinungsbild sicherstellen. Das Ziel hinter einer permanenten Einhaltung solcher Gestaltungstypen ist eine leichte Wiedererkennbarkeit des Verbandes, das Realisieren von Lerneffekten bei den Zielgruppen sowie das Festsetzen der Verbandsmarke in den Köpfen der Mitglieder bzw. die Identifikation bei den Rezipienten zu stärken.

(3) Zeitliche Integration:

Die zeitliche Integration zielt auf das „ Wann“ der Kommunikation und beinhaltet die Abstimmung jeglicher Kommunikationsaktivitäten, -instrumente und -mittel innerhalb und zwischen den verschiedenen Planungsperioden. Dabei beruht die Abstimmung des „zwischen den Kommunikationsinstrumenten“ auf einer Sicherstellung der gegenseitigen Unterstützung im zeitlichen Einsatz und der Aspekt des „innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes“ bezieht sich auf die Gewährleistung der zeitlichen Kontinuität.

Beispielhaft für eine zeitliche Integration „zwischen den Kommunikationsinstrumenten“ ist die gegenseitige Unterstützung von Mediawerbung und Social Media oder die beidseitige Förderung von Öffentlichkeitsarbeit und interne Kommunikation sowie die grundsätzliche Koordination des kompletten Instrumentariums der Kommunikationsarbeit.

Exemplarisch für den Teilaspekt des „innerhalb eines Kommunikationsinstrumenten“ kann das intensive Werben von Parteien zur Übermittlung der parteilichen Einstellung und zu erwartender Vorhaben vor einem Wahlkampf konsultiert werden. Dies geschieht überwiegend durch die Nutzung klassischer Werbeträger wie Print, Plakatwerbung, TV u.a. Dabei sind dann Social-Media-Aktivitäten zeitgleich zu entwickeln, die dann einer fortlaufenden Aktualität obligen. Die Werbebotschaften müssen dann hinter dem Hintergrund der Einhaltung einer zeitlichen Kontinuität sichergestellt werden, d.h. sie müssen innerhalb des gleichen Kommunikationsinstrumentes sowohl vor, als auch nach einem Wahlkampf übereinstimmen und fortgeführt werden. Um bei den Rezipienten die Wiederholungs- und Lerneffekte zu erzeugen, sind Wechsel der Kommunikationskonzepte zu vermeiden.

Da die Kommunikationsmaßnahmen häufig verschiedener Vorlaufzeiten unterliegen, ist bei der zeitlichen Integration von besonderer Bedeutung, auf die Fristigkeiten der Kommunikationsmaßnahmen zu achten.

(4) Richtung der Integration:

Die Integration der Kommunikationsinstrumente ist in horizontaler sowie in vertikaler Richtung anzugehen. Dabei bezieht sich die horizontale Integration auf die Verbindung der Maßnahmen auf einer Marktstufe. Das bedeutet, dass der Verband eine identische Ansprache bei seiner Zielgruppe anwenden sollte und die kommunizierte Botschaft über seine eingesetzten Kommunikationsinstrumente und -kanäle abzustimmen hat.

Spricht man die Verbandsmitglieder z.B. über Newsletter, interne Mails, Internetauftritte oder Dokumentationsmaterial an, so muss auf widerspruchsfreie Vermittlung und sich ergänzende Mitteilungen geachtet werden. Wird die horizontale Richtung sauber umgesetzt, kann der Verband ein einheitliches Erscheinungsbild, wie es die inhaltliche Integration zu vermitteln versucht, abgeben.

Konträr dazu nimmt die vertikale Integration Bezug auf die Mehrstufigkeit verschiedener Verbandsysteme und bestimmter Märkte. Sie verfolgt das Ziel, die direkte und indirekte Kommunikation zwischen voneinander abhängigen Verbänden und inkongruenten Marktstufen, sowie die Vermittlung konsistenter Kommunikationsinhalte und einheitlicher Ansprache sämtlicher Zielgruppen anzukurbeln.

(5) Ebenen der Integration:

Damit ein effizienter und effektiver Einsatz aller Kommunikationsinstrumente und -mittel sichergestellt werden kann, ist die inhaltliche, formale und zeitliche Integration auf zwei Ebenen zu verwirklichen. Für die inhaltliche Integration bedeutet das die Abstimmung sämtlicher kommunikativer Aktivitäten mit den Maßnahmen anderer Kommunikationsinstrumente. Das hat zur Folge, dass z.B. die Öffentlichkeitsarbeit und das Direct Marketing verwirrungsfrei im Hinblick auf ein einheitliches Erscheinungsbild zu koordinieren sind. Somit trägt die Integration auf interinstrumenteller Ebene zu einem ganzheitlich vernetzten Planungsprozess bei, der abermals als Voraussetzung für eine Integrierte Kommunikation zu sehen ist. Eine besondere Herausforderung kommt hier den Instrumenten der Unternehmens-, Marketing-, Dialog- und Netzwerkkommunikation der interinstrumentellen Integration zu. Die Integration auf intrainstrumenteller Ebene nimmt Bezug auf die Vernetzung binnen der einzelnen Kommunikationsinstrumente – also auf die Adaption der Kommunikationsmittel und kommunikativen Einzelmaßnahmen.

Daraus resultiert ein einheitlicher kommunikativer Auftritt bei simultaner Berücksichtigung der Besonderheiten jeglicher Maßnahmen und Kommunikationsbedürfnisse der Zielgruppe.[19]

5.4 Besonderheiten der integrierten Kommunikation

Im Allgemeinen beinhaltet die Kommunikationspolitik von Verbänden anzuwendende Methoden sowohl der internen und der externen Kommunikation als auch eine interaktive Kommunikation zwischen seinen Mitgliedern und den verschiedenen Anspruchsgruppen. Diese möglichen Erscheinungsformen werden in Abbildung 7 grafisch demonstriert.[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Erscheinungsformen der Kommunikation bei Verbänden

(vgl.: Bruhn, M., Integrierte Verbandskommunikation, 2014, 27)

Auf diese Besonderheit der „Doppelfunktion“ von interner und externer Kommunikation wird in den Kapiteln 7 und 8 näher eingegangen. Dabei steht eine Analyse der Instrumente, sowohl der internen als auch der externen Kommunikation, und deren Evaluation im Vordergrund.

Da die interaktive Kommunikation zwischen den Anspruchsgruppen und den Verbandsmitgliedern und den Mitarbeitenden seitens des Verbandes nur indirekt steuerbar ist, wird diese hier nicht weiter untersucht.

6 Hauptkriterien für die Beurteilung der integrierten Verbandskommunikation

Bevor speziell die internen und externen Kommunikationsinstrumente analysiert werden, ist es wichtig, zu klären, nach welchen Maßstäben diese Instrumente zu bewerten sind. Aus diesem Verständnis heraus beinhaltet dieses Kapitel neben den Grundlagen einer Kommunikationsanalyse die Inhalte einer qualitativen und quantitativen Kommunikationsanalyse.

Quantitative Prozesse in Organisationen sind anhand statistischer Methoden und Instrumente doch recht einfach zu überprüfen. Die Kontrolle von qualitativen Verläufen hingegen eher sehr viel schwerer. Das liegt an deren Immaterialität, Einmaligkeit und Subjektivität. Für die Evaluierung der Verbandskommunikation ist der qualitative Prozess sehr viel zielführender. Es reicht eben nicht mehr aus, so umfänglich wie nur möglich zu kommunizieren – es bedarf mittlerweile einer kontinuierlichen Kontrollmöglichkeit, um erfolgreiche Interessenvertretung betreiben zu können. Aus dem Marketing kennt man die Sichtweise der Bedürfnisbefriedigung des Kunden, um seine Produkte absetzen zu können. Bei einem Verband ist das nicht anders – nur sind die Kunden die Adressaten. In der internen Kommunikation sind das speziell die Mitglieder, bei der externen Kommunikation die Medien, Politiker und die potenziellen Mitglieder.

Deshalb sind die zwei Kernfragen hinsichtlich der Überprüfung immer folgende:

1. „In welchem Ausmaß konnte der Verband den Kommunikationsbedürfnissen seiner Adressaten entsprechen?“ (Effektivitätsanspruch)

2. „Inwieweit gestaltete er die Kommunikationsprozesse kostengünstig?“ (Effizienzanspruch)

Diese beiden grundlegenden Ansprüche illustriert Abbildung 8.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Ansprüche an interne und externe Verbandskommunikation

(vgl.: von Velsen-Zerweck, B., Handbuch: Der Verbandsberater, 2001, 25)

Allerdings birgt eine solche Kommunikationsanalyse natürlich auch ein paar essenzielle Schwachpunkte. Betreibt man dieses Controlling korrekt, so kostet die Kommunikationsanalyse neben dem erhöhten Arbeitsaufwand nicht nur Geld, sondern sie zeigt auch unmissverständlich auf, wie viele Mittel benötigt werden. Zudem muss man der Kommunikation leider eingestehen, dass sie nicht alle Bestimmungsfaktoren real erfassen kann, sondern nur eine näherungsweise korrekte Überprüfung durchführbar ist. Die Vorteile einer Analyse der verbandlichen Kommunikationsprozesse liegen in der Nutzung der daraus resultierenden Erkenntnisse, welche als Argumentationsgrundlage für die interne und externe Mittelzuweisung benutzt werden können. Zudem können die Ergebnisse für Vergleiche sowohl der internen Prozesse als auch für eine Gegenüberstellung mit anderen Organisationen herangezogen werden.

Für den Verantwortlichen der Öffentlichkeitsarbeit ermöglicht die Kontrolle der eigenen Arbeit eine klare Aufgabendefinition und -erfüllung und kann durchaus auch als Motivation dienen. Allerdings erfreut sich dieser „Kontrollmöglichkeit“ nicht jeder Mitarbeiter innerhalb des Verbandes, da diese sich dadurch überwacht fühlen (können). Folgt man dieser Denkhaltung, wird eine Kommunikationsanalyse immer als Kritik verstanden und nicht als Möglichkeit gesehen, Verbesserungen einzuleiten und daraus zu lernen.

Trotzdem überwiegen hinsichtlich einer Erfolgsmessung die Vorteile, die in der folgenden Übersicht zusammengefasst werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Vor- und Nachteile einer Analyse interner und externer Verbandskommunikation

(vgl.: von Velsen-Zerweck, B., Handbuch: Der Verbandsberater, 2001, 28)

In Kapitel 5 wurde anhand der Definition der Integrierten Kommunikation von Manfred Bruhn erläutert, dass diese ein Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle ist. Wenn wir allerdings die Verbandsführung im Allgemeinen und das Kommunikationsmanagement im speziellen als einen Prozess ansehen, dann wird der Prozess der Analyse, Planung, Organisation und Durchführung erweitert. Abbildung 9 skizziert diesen erweiterten Prozess. Die Ergänzung liegt in der Erfolgskontrolle und den anschließenden Korrekturmaßnahmen. Denn die Kontinuität des Verbesserungsprozesses setzt die Erfolgskontrolle mit der Voraussetzung für eine Kommunikationsanalyse gleich – somit dient die Erfolgskontrolle einem Vergleichsmaßstab, der als Ist-Zustand der Analyse dient. Dabei ist es das zentrale Ziel der kontinuierlichen Kommunikationsanalyse, Hinweise zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung zu erhalten.

Es ist aber auch durchaus möglich, dass die Ansatzpunkte für die Zielerreichung nicht im Kommunikationskonzept selbst liegen, sondern im übergeordneten Marketing-Ziel.

Dies wäre der Fall, wenn z.B. Meinungsumfragen in der Gesellschaft ergeben, dass sich durch eine charismatische Ausstrahlung und hohe Glaubwürdigkeit des neuen Verbandsvorsitzenden Zielgruppen und Adressaten erreichen lassen, die im bestehenden Marketingkonzept nicht auf dem Radar waren.[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Kommunikations-Konzept als kontinuierlicher Prozess

(vgl.: von Velsen-Zerweck, B., Handbuch: Der Verbandsberater, 2001, 31)

Die Erfolgskontrolle der Kommunikationsmaßnahmen darf grundsätzlich nicht nur quantitativer Art sein. Um wirklich nutzbare und aussagekräftige Daten für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu bekommen, muss die Erfolgskontrolle auch immer qualitativ durchgeführt werden. Dies gilt für die Erfolgskontrolle der internen als auch für die externen Zielgruppen. Obwohl es bei diesen Gruppen zu Überschneidungen kommt, wie es Abbildung 10 zeigt, ist eine prinzipielle Differenzierung zweckmäßig. Nur so können adäquate Verbesserungsmaßnahmen aus der Erfolgskontrolle abgeleitet werden. Aus der Abbildung wird erkennbar, dass bei der internen Kommunikation die Mitglieder / Klienten und bei der externen Kommunikation die Medien eine bedeutende Rolle als Adressaten einnehmen.

Das bedeutet für die Verbandskommunikation eine Ausrichtung all ihrer Kommunikationsmaßnahmen auf die Bedürfnisse und Anforderungen der Mitglieder, respektive der Medien. Diese Perspektive impliziert, dass jede Kommunikationsanalyse als Effektivitätsmaßstab für den Adressaten durchgeführt werden muss, damit sie anschließend auf deren Effizienz kontrolliert werden kann.[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Wesentliche Adressaten der Verbandskommunikation

(vgl.: von Velsen-Zerweck, B., Handbuch: Der Verbandsberater, 2001, 36)

Es ist logisch nachvollziehbar, dass die qualitative Analyse sehr viel aufwändiger ist als die quantitative Analyse. Zur Realisierung einer qualitativen Analyse muss man vorab zweierlei Dinge tun:

· den Ist-Zustand kennen und

· den Soll- bzw. Ziel-Zustand definieren.

Nur dadurch lässt sich eine sich anschließende Kommunikationsaktivität objektiv auf ihren Erfolg – ihren Zielerreichungsgrad – untersuchen.

Im Detail bedeutet das, dass man zuerst genau definieren muss, was man erreichen oder verändern möchte, gefolgt von einer Überprüfung, ob die geplanten Maßnahmen mit den übergeordneten Marketingzielen korrespondieren und ob sie mit den Grundwerten und Zielen des Verband-Leitbilds in Einklang stehen.

Zum anderen muss man genau aufdecken, wie die gegenwärtige Ist-Situation aussieht. Diesen Ist-Zustand kann man mit einer sogenannten Nullmessung herausfinden (vgl. Abb.: 11), d.h. man muss in Erfahrung bringen, wie der Zustand genau heute ist – damit erhält man einen „Anfangswert“, an dem man das Erreichte im Nachgang messen bzw. evaluieren kann.

Zudem wäre es ratsam, die bisherigen Kommunikationsinstrumente kritisch zu überprüfen, damit man herausfinden kann, wo Verbesserungsmöglichkeiten bestehen.

Im Anhang findet sich weiterhin eine Checkliste, anhand welcher die wesentlichen Fragen zur Bestimmung des Soll- und Ist-Zustands zusammengefasst sind.[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Vorarbeiten qualitativer Kommunikationsanalyse

(vgl.: von Velsen-Zerweck, B., Handbuch: Der Verbandsberater, 2001, 44)

7 Interne Kommunikation

In Kapitel 5.4 wurde aufgezeigt, dass die Integrierte Kommunikation aus zwei direkten Erscheinungsformen besteht. Eine davon ist die interne Kommunikation. (vgl.: Abb. 7) Diese wird nun einhellig beschrieben und im weiteren Verlauf auf subjektiv ausgewählte Instrumente Einfluss genommen.

7.1 Beschreibung der internen Kommunikation

Die interne Kommunikation ist ein Teil der Integrierten Kommunikation (vgl.: Abb.: 7). Im Detail übernimmt sie „den Aufbau und die Pflege von relevanten Beziehungen zu den internen Anspruchsgruppen und verbessert damit die Zusammenarbeit, den Wissensaustausch sowie die Koordination innerhalb der Organisation.“

Bei der Ausübung dieser Aufgabe fokussiert die interne Kommunikation das Ausrichten von Denken, Fühlen und Verhalten der internen Anspruchsgruppen auf die strategischen Organisationsziele sowie die Pflege der Grundwerte als auch das Stärken von Reputation und Marke.[24]

Dabei dient die interne Kommunikation häufig der externen Kommunikation.[25]

Für ein besseres Verständnis der internen Kommunikation kann man sich von drei Ordnungsnormen leiten lassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Ordnungsrahmen der internen Kommunikation

(vgl.: Meier, P., Interne Kommunikation im Unternehmen, 2002, online)

In der Abbildung 12 wird ersichtlich, dass die interne Kommunikation von den drei Handlungsbereichen Strategie, Struktur und Kultur abhängig ist.

Die Strategie bemüht sich um die Frage der benötigten Informationen für die Mitglieder der Organisation, damit diese gut arbeiten können. Die Kommunikations -Kultur fragt sich, wie kommuniziert werden soll und welchen Umgang die Organisation bzw. die Mitglieder brauchen. Sie ist nah an die Organisationskultur gekoppelt und hat einen entscheidenden Anteil am Erfolg bzw. Misserfolg der internen Kommunikation.

Wie man Prozesse und Strukturen organisiert, ist die Frage für die Struktur. Um gut kommunizieren zu können, ist eine optimale organisatorische Anbindung wichtig, d.h. dass man sich beispielsweise überlegen muss, wo man die interne Kommunikation als eigenständige Institution in der Organisation ansiedelt oder ob sie als Bestandteil an einzelne Abteilungen angebunden sein soll.

Von besonderer Bedeutung ist nun, dass sich die einzelnen Bereiche der internen und externen Kommunikation gegenseitig beeinflussen und in ihrer Gesamtheit zu bewerten sind, nicht partikulär.[26]

Auf die Frage von ADVERB (Agentur für Verbandskommunikation und Teil des IFK Berlin), wie man die interne Kommunikation in seinem Verband organisiere, misst Katharina Burkardt, Pressesprecherin vom Bundesverband deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen e.V., der internen Kommunikation einen sehr hohen Stellenwert zu, indem sie äußert: „Wer draußen erfolgreich agieren und seine Anliegen überzeugend kommunizieren möchte, muss damit drinnen beginnen. Es gilt, im eigenen Haus Vertrauen zu schaffen, zu mobilisieren und zu begeistern. Bei Verbänden kommt die Besonderheit dazu, dass sie darüber hinaus auch die Mitglieder erreichen müssen und sollen. [...]“

Dass man sich der Anordnung der internen und externen Kommunikation in der Organisation noch nicht ganz so einig ist, belegt die Stellungnahme von Alexander Wiech, Kommunikationsleiter von „Haus und Grund“, der die interne Kommunikation auf eine Ebene mit der externen Kommunikation stellt: „Die interne Kommunikation muss für eine erfolgreiche Verbandsarbeit mit der externen Kommunikation auf einer Stufe stehen. Es ist entscheidend, die Mitglieder über das eigene Tun stets auf dem Laufenden zu halten. Nur so ist ein einheitliches und starkes Auftreten nach außen möglich. [...]“[27]

Damit die interne Kommunikation nun eine gute Basis für eine thematische Streuung der Informationen durch die externe Kommunikation sein kann, müssen die richtigen Themen, aber auch die relevanten Stakeholder identifiziert werden. Hierfür haben Interessenvertreter im Wesentlichen zwei zentrale Aufgaben zu erfüllen:

Einerseits müssen sie sich „Informationen über geplante oder sich in der Umsetzung befindende relevante politische Handlungen der Gesetzgeber (Entscheidungen) sowie über eventuell relevante öffentliche Themen und Anliegen (Issues) beschaffen“. Andererseits müssen sie versuchen, darauf Einfluss zu nehmen.

Bevor man dies aber tun kann, muss man die betroffenen Stakeholder identifizieren, die vom eigenen Handeln infiziert sein können oder dieses zu beeinflussen versuchen.

Um wertvolle von weniger wertvollen Informationen sowie Fürsprecher und Opponenten unterscheiden bzw. erfassen zu können, ist ein stetiger Abgleich der vorhandenen Informationen mit den eigenen Zielen ratsam. Dass eine tatsächliche Relevanz eines Issues bzw. eines Stakeholders erkannt werden kann, sollte man sich beispielsweise dem aus der Unternehmenskommunikation stammenden Ansatz der Umfeldanalyse bedienen. Die Umfeldanalyse fasst die beiden Bereiche Issue-Management und Stakeholder-Analyse zusammen (vgl. Abb.: 13)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Umfeldanalyse

(vgl.: Schuster, C., Üster, D,. Lobbying in der Praxis: Strategien und Instrumente für Verbände, 2015, 52)

Ein Issue ergibt sich dabei aus der „Konsequenz des Zusammentreffens einer Organisation (z.B. eines Verbandes) und des Gesetzgebers bzw. der Öffentlichkeit“. Aus diesem Hintergrund heraus, können Issues Ansprüche, Probleme, Themen, Entscheidungen, Wertvorstellungen etc. sein, die eine Organisation berühren und für deren Handlungsspielraum essentiell sind. Abhängig vom Issue können dann betroffene Stakeholder abgegrenzt werden, wie z.B. Parteien, Behörden, Organisationen, Verbände und Unternehmen bis hin zur Einzelperson.

Die Umfeldanalyse ist darauf ausgerichtet, das relevante Umfeld bestmöglich zu analysieren und dient final einem sicheren manövrieren auf Grundlage der erhaltenen Informationen. Zudem bietet die Umfeldanalyse aufgrund dieser Informationen die Möglichkeit der Positionierung des Verbandes. Sicher ist auch, dass sich nur derjenige langfristig und erfolgreich etablieren kann, der gut informiert ist und im Optimalfall sogar früher als andere. Dies gilt zum einen für den Verband selbst aber auch für seine Mitglieder. Dabei sollte die Gewinnung von Informationen stets einem klaren Konzept folgen. Allerdings setzt dieses wiederum voraus, Themen und die Stakeholder zu identifizieren, damit man auf dieser Grundlage die zu beobachtenden Themen präzise selektieren kann. Alles was dabei den eigenen Verband oder die Branche tangiert, sollte zunächst aufgenommen werden.

[...]


[1] (vgl. Neumann, Dieter, Nonprofit-Organisationen: Verbandswesen in der Bundesrepublik Deutschland, 2014, 42)

[2] (vgl. Hoffjann, O., Stahl, R., Handbuch Verbandskommunikation, 2010, 111)

[3] (vgl. Neumann, Dieter, Nonprofit-Organisationen: Verbandswesen in der Bundesrepublik Deutschland, 2014, 21)

[4] (vgl. Neumann, Dieter, Nonprofit-Organisationen: Verbandswesen in der Bundesrepublik Deutschland, 2014, 22)

[5] (vgl. Hoffjann, O., Stahl, R., Handbuch Verbandskommunikation, 2010, 83-89)

[6] (vgl. Hoffjann, O., Stahl, R., Handbuch Verbandskommunikation, 2010, 155-157)

[7] (vgl. Hoffjann, O., Stahl, R., Handbuch Verbandskommunikation, 2010, 142-146)

[8] (vgl. Hoffjann, O., Stahl, R., Handbuch Verbandskommunikation, 2010, 135-142)

[9] (vgl. Jarren, O., Donges P., Politische Kommunikation in der Mediengesellschaft. Eine Einführung. Band 1: Verständnis, Rahmen und Strukturen, 2002a, 155)

[10] (vgl. Teetz, A., Handbuch Verbandskommunikation, 2010, 147-151)

[11] (vgl. Raupp, J., Handbuch Verbandskommunikation, 2010, 90-91)

[12] (vgl. Teetz, A., Handbuch Verbandskommunikation, 2010, 147-151)

[13] (vgl. Bruhn, M., Integrierte Verbandskommunikation, 2014, 15-18)

[14] (vgl. Bruhn, M., Handbuch Verbandskommunikation, 2010, 112-113)

[15] (vgl. Bruhn, M., Integrierte Verbandskommunikation, 2014, 15-18)

[16] (vgl. Bruhn, M., Integrierte Verbandskommunikation, 2014, 16)

[17] (vgl. Bruhn, M., Integrierte Verbandskommunikation, 2014, 9-14)

[18] (vgl. Bruhn, M., Integrierte Verbandskommunikation, 2014, 20)

[19] (vgl. Bruhn, M., Integrierte Verbandskommunikation, 2014, 21-26)

[20] (vgl. Bruhn, M., Integrierte Verbandskommunikation, 2014, 26-27)

[21] (vgl. von Velsen-Zerweck, B., Handbuch: Der Verbandsberater, 2001, 24-31)

[22] (vgl. von Velsen-Zerweck, B., Handbuch: Der Verbandsberater, 2001, 35-37)

[23] (vgl. von Velsen-Zerweck, B., Handbuch: Der Verbandsberater, 2001, 36-44)

[24] (vgl. Meier, P., Interne Kommunikation im Unternehmen, 2002, online)

[25] (vgl. Lies, J., Gabler Wirtschaftslexikon, 2017, online)

[26] (vgl. Herbst, D., Praxishandbuch Unternehmenskommunikation, 2003, online)

[27] (vgl. Schuster, C.; ADVERB, 2003, online)

Ende der Leseprobe aus 113 Seiten

Details

Titel
Instrumente der Verbandskommunikation und deren Evaluation
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen; Standort Nürtingen
Note
2,0
Autoren
Jahr
2017
Seiten
113
Katalognummer
V370608
ISBN (eBook)
9783668491434
ISBN (Buch)
9783668491441
Dateigröße
3109 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
instrumente, verbandskommunikation, evaluation
Arbeit zitieren
Dieter Neumann (Autor:in)Dominik Huber (Autor:in), 2017, Instrumente der Verbandskommunikation und deren Evaluation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/370608

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