Unternehmenskultur als Führungsaufgabe

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INHALTSVERZEICHNIS

  Abkürzungsverzeichnis  II

1  Einleitung  1

2  Unternehmenskultur  2

2.1  Definition Unternehmenskultur  2

2.2  Funktionen der Unternehmenskultur  3

2.2.1  Originäre Funktionen  3

2.2.2  Derivative Funktionen  5

2.3  Einordnung der Unternehmenskultur  5

3  Führung  7

3.1  Definition  7

3.2  Führungstypologien  7

3.3  Führungstheorien  8

3.4  Führungsstile  9

4  Unternehmenskultur als Führungsaufgabe  10

4.1  Steuerung der Unternehmenskultur durch direkte Führung  10

4.2  Steuerung der Unternehmenskultur durch indirekte und organisatorische  

  Führung  11

5  Umsetzung der Führungsaufgabe am Beispiel  

  Der Carl Bertelsmann Preis 2003 für Unternehmenskultur  12

5.1  Kurzporträt der Carl Bertelsmann Stiftung  12

5.2  Vorgehensweise und Auswahlkriterien  13

5.3  Methodik  14

5.4  Hilti AG  15

5.5  Abschlussbemerkungen und Kritik  16

6  Zusammenfassung  18

Anhang 19   

  Literaturverzeichnis  20

  Eigenständigkeitserklärung  21

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  

  Unternehmenskultur UK  

  Carl Bertelsmann Preis CBP  

  Corporate Identity CI  

  Corporate Culture CC  

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1 EINLEITUNG

Unternehmenskultur ist ein häufig strapazierter Begriff, der einhergeht m it Schlagwörtern wie Corporate Identity und Corporate Culture. Aber was ist Unternehmenskultur überhaupt, was macht sie aus, gibt es gute und s chlechte Kulturen, kann man sie steuern und verändern?

Jede Unternehmung besitzt ihre eigene Kultur, und das nicht erst seit dem Ende des

20. Jahrhunderts, in dem das Bewusstsein über die Unternehmenskultur und ihre aktive Einflussnahme gestiegen ist. Unternehmenskultur wird durch Führung geschaffen und verändert. Umso wichtiger ist es, dass die Geschäftsleitung und das Management sich ihrer Funktion bewusst sind und eine einheitliche Führungs- und Unternehmenskultur praktizieren, vorleben und kommunizieren. In vielen Unterne hmungen und Konzernen gibt es Leitbilder, die Visionen und Missionen der Firma ausdrücken; vo m Top Management entworfen und erdacht. Kultur ist ein Prozess, der alle Mitarbeiter einbinden muss, um so die Potentiale einer einheitlichen Identität zu fördern und zu nutzen. Ein Mitarbeiter, der sich mit seiner Arbeit identifiziert, ist motiviert und arbeitet positiver und effektiver. Er lebt die Firmenidentität und Kultur. So werden die Unternehmensziele besser verwirklicht.

„Unternehmenskultur zu definieren erscheint wie der sprichwörtliche Versuch Pudding an die Wand zu nageln.“ ¹ Eine allgemein gültige und wissenschaftlich anerkannte Definition der Unternehmenskultur ergibt sich aus den gemeinsamen Werten und Glaubensvorstellungen aller Unternehmensmitglieder. Mit dem Wissen über Unternehmenskultur und deren Bedeutung lassen sich Prozesse der Strategiefindung nachvollziehen und Mitarbeiter motivieren. Herausfordernd bei d er Bearbeitung dieses Themas ist die Vielseitigkeit der wissenschaftlichen A nsätze: Unternehmenskultur als i nterdisziplinäres Feld, bestehend aus verschiedenen Disziplinen wie Psychologie, Sozialpsychologie, Soziologie, Anthropologie und Politik. Aus diesem Grund befindet sich der Gebrauch von verschiedenen Terminologien, d as Augemerk soll aber aus der unternehmerischen Sichtweise erfo lgen.

¹ Rudzio, K. (2003): Theorie der Firmenkultur, in DIE ZEIT Nr. 39, 18. 09. 2003

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2 UNTERNEHMENSKULTUR

„Die Kultur, in der wi r leben, formt und begrenzt unsere Phantasie, und indem sie uns erlaubt, auf bestimmte Weise zu handeln, zu denken und zu fühlen, wird es immer unwahrscheinlicher oder unmöglich, dass wir so handeln denken und fühlen, dass es der Kultur widerspricht oder von ihr abweicht.“ 2

Kultur sieht man als soziales Gebilde mit Werten und Normen, die von den in ihr agierenden Individuen gelebt und honoriert werden. Die Einhaltung dieser Wertvorste llungen und den einhergehenden Normen bringt soziale Anerkennung. Zuwiderhandlungen werden bestraft und können bis zum Ausschluss aus der Gruppe oder dem Gefüge führen. 3

2.1 Definition Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur oder auch der aus dem Englischen stammende Begriff Corporate Culture bündelt und bindet kollektive Erwartungen, Bedürfnisse, Interessen und Wertvorstellungen der in ihr agierenden Subjekte. ⁴ Also aller Personen, die im Unternehmen tätig sind: Inhaber, Geschäftsführer und Mitarbeiter. Somit wirken die Subjekte dieser Kultur und auch externe Faktoren auf die Kultur selber ein.

Eine Unternehmenskultur prägt die Menschen, die in ihr agieren, in ihren Tätigkeiten, ihrem Verhalten gegenüber Vorgesetzten und untereinander sowie außerhalb des Unternehmens in ihren Eigenschaften und ihrem Handeln gegenüber Kunden, Lieferanten, der Konkurrenz und der Öffentlichkeit. Die Unternehmenskultur bildet einen Rahmen für Werte und Normen im Sinne eines Ideensystems der Organisationsmitglieder. ⁵ Als unternehmensspezifische Werte lassen sich Streben nach Qualität oder mitarbeiterorientierter Führungsstil als Beispiele anführen.

² Mead M. in de Vries, M. (1996): Leben und Sterben im Business, Düsseldorf, S. 68

³ Vgl. Lay, R. (1997): Über die Kultur des Unternehmens, Düsseldorf und München, S. 38

⁴ Vgl. Lay, R. (1997): S. 27

⁵ Vgl. Heinen, E. fortgef. Von Fank, M. (1997): Unternehmenskultur: Perspektiven für Wissenschaft und Praxis, 2. Aufl., München und Wien, S. 22f

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Diese unternehmensspezifischen Werte gelten als Orientierungsmaßstäbe für alle Mitarbeiter des Unternehmens.

Man kann vier verschiedene Kulturtypen unterscheiden:

• Ad hoc-Kultur: ist kreativ und dynamisch, Mitarbeiter werden gefordert und gefördert eigenverantwortlich zu handeln.

• Markt-Kultur : ist wettbewerbsorientiert, der Erfolg der Arbeit wird am Markterfolg gemessen.

• Clan-Kultur ist sehr traditionell, eine starke Loyalität wird gefordert, Moral, Zusammenarbeit und der Teamgedanke stehen im Vordergrund.

• Hierarchie-Kultur: ist eine sehr formale Kultur mit strikten Regeln und Strukturen, Effizienz und geregelte Abläufe stehen im Vordergrund.

2.2 Funktionen der Unternehmenskultur

Der Unternehmenskultur lassen sich originäre und derivative Funktionen zuordnen. Originäre Funktionen resultieren direkt und unmittelbar aus der Unternehmenskultur selber und derivative Funktionen als Folge der angewandten und gelebten Werte und Normen. 6

2.2.1 Originäre Funktionen

Die Koordinierungsfunktion als Bestandteil der originären Funktion ⁷ hat die Aufgabe, die Entscheidungen und Handlungen der Organisationsmitglieder in vorhersehbare und erwünschte Bahnen zu lenken. Strukturelle Regelungen müssen von den Mitgliedern einer Organisation verstanden und in jeder Situation interpretiert werden.

Die Integrationspotentiale einer Unternehmenskultur werden einfach, aber sehr treffend als „Wir Bewusstsein“ bezeichnet.

⁶ Vgl. Heinen, E. fortgef. Von Fank, M. (1997): S. 148

⁷ Vgl. ebenda

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Die Notwendigkeit einer Integration aller Mitarbeiter einer Unternehmung ergibt sich aus strukturellen Änderungen. Oft werden Unternehmensbereiche in Profit Center oder Ähnliches gespalten. Ein Unternehmen im Unternehmen entsteht. Durch diese Entwicklung ist die Identifizierung mit dem Subsystem ⁸ stärker als die mit der Gesamtorganisation. Eine Lösung bietet hier eine integrative Unternehmenskultur die diesen Tendenzen entgegenwirkt.

Motivation ist weitläufig als die stärkste Funktion der Unternehmenskultur angesehen und birgt auch die größten Potentiale , da sie die Grundlage für ein zielgerichtetes Verhalten darstellt. Um die Motivationsfunktion einer Corporate Culture genauer zu erklären, empfiehlt sich ein Blick auf die bestehenden Motivationstheorien: die Basis bildet das klassische Modell der Bedürfnispyramide von Maslo w et al. Allerdings nimmt der Autor Bezug auf das empirisch fundierte ERG-Modell von Alderfer, ⁹ das auf den Theorien von Maslow beruht. Alderfer unterscheidet nur drei Kategorien:

• Existence Sicherheitsbedürfnisse

• Relatedness Soziale Bedürfnisse

• Growth Bedürfnis nach Persönlichkeitsentfaltung

Bei einer ausreichenden Sicherung der »E« - Sicherheitsbedürfnisse kann bei einer starken ¹⁰ Unternehmenskultur den Mitgliedern der Organisation ein Zusammenhang mit dem unternehmerischen Handeln vermittelt werden, so dass es zu einer Befriedigung der »R« sozialen Bedürfnissen und »G« Persönlichkeitsentfaltung kommt. ¹¹ Dieser Effekt kann auch über die Zwei Faktoren Theorie von Herzberg erklärt we rden.

Nach einer Befriedigung der Hygienefaktoren - wie Entgelt oder Status - die die Unzufriedenheit minimieren bzw. beseitigen, führt die Erfüllung der Motivatoren - wie Anerkennung, Lob und Aufstiegsmöglichkeiten - zu Zufriedenheit.

⁸ siehe dazu auch Luhmann, N (1964): Funktionen und Folgen formaler Organisation, Berlin; S. 83

⁹ Vgl. Rosenstiel, L. von (1995): Organisationspsychologie, Stuttgart, 8. Auflage S. 237ff

¹⁰ stark, im Sinne von funktionierende Unternehmenskultur, siehe dazu auch

2.2.2 Derivative Funktionen dieser Arbeit

¹¹ Vgl. Heinen, E. fortgef. Von Fank, M. (1997): S. 155