Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   I

Abk  ürzungsverzeichnis  II

Abbildungsverzeichnis.   V

Tabellenverzeichnis.   VI

1.  Einleitung  1

1.1.  Problemstellung  1

1.2.  Zielstellung.  3

1.3.  Methodisches Vorgehen.  4

2.  Mergers and Acquisitions im deutschen Bankensektor - eine Erfolgsbilanz?  6

2.1.  Grundlagen.  6

2.1.1.  Begriffsabgrenzung  6

2.1.2.  Das deutsche Bankensystem  10

2.1.3.  Die HypoVereinsbank.  17

2.2.  Mergers Acquisitions im deutschen Bankensektor - eine Erfolgsbilanz?  19

2.2.1.  Ursachen von Akquisitionen im Bankensektor.  19

2.2.2.  Planung, Durchführung und Integration einer Akquisition.  26

2.2.3.  Faktoren für den Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen  37

2.3.  Analyse des Zusammenschlusses zur HypoVereinsbank AG.  43

2.3.1.  Fallstudie über die Fusion zur HVB.  43

2.3.2.  Erfolgsmessung am Beispiel der Fusion zur HVB  55

2.3.3.  Alternative Strategien.  68

3.  Zusammenfassung.  73

3.1.  Ergebnisse  73

3.2.  Maßnahmen.  75

3.3.  Konsequenzen  76

Anhang   VII

Literaturverzeichnis.   XIX

I

Abkürzungsverzeichnis

§ Paragraph € Euro $ United States Dollar Abb. Abbildung Abs. Absatz AG Aktiengesellschaft Aufl. Auflage ausl. ausländisch bayr. bayrisch Bd. Band BÄ Bestandsveränderung BV Bayrische Vereinsbank bzw. beziehungsweise ca. cirka CIR Cost Income Ratio CoBa Commerzbank

DAX ®

Deutscher Aktien Index DB Deutsche Bank DreBa Dresdner Bank durchges. durchgesehen dt. deutsch EDV Elektronische Datenverarbeitung eG eingetragene Genossenschaft EKR Eigenkapitalrendite erw. erweitert EU Europäische Union EUR Euro f. folgende ff. fortfolgende FiKu Firmenkunde Finanz. Finanzierung Ford. Forderungen

II

ggü. gegenüber GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hrsg. Herausgeber HVB HypoVereinsbank AG Hypo Bayrische Hypotheken- und Wechselbank i.e.S. im engeren Sinne i.H.v. in Höhe von inl. inländisch k.A. keine Aussage kath. katholisch KG Kommanditgesellschaft M & A Mergers & Acquisitions MA Mitarbeiter max. maximal Mio. Millionen Mrd. Milliarden n.v. nicht verfügbar OHG offene Handelsgesellschaft PER Price Earnings Ratio PriKu Privatkunde ROC Return on Capital ROI Return on Investment S. Seite sonst. sonstige St. Steuern Tab. Tabelle u.a. unter anderem überarb. überarbeitet UN Unternehmen Univ. Universität USA United States of America usw. und so weiter v. vor Verb. Verbindlichkeiten

III

Verl. Verlag vgl. vergleiche verzinsl. verzinslich z.B. zum Beispiel ZB Zentralbanken ZM Zahlungsmittel z.T. zum Teil zw. zwischen

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Trennung der Begriffe Fusion und Akquisition.  

Abbildung  2: Marktanteile der Bankengruppen.  

Abbildung  3: Return on Capital in Westeuropa.  

Abbildung  4: Bankstellendichte in verschiedenen Industrieländern im Jahr 2002.  

Abbildung  5: Der Stammbaum der HypoVereinsbank  

Abbildung  6: Die drei Phasen des Mergers  

Abbildung  7: Problemfelder bei Mergers  

Abbildung  8: Fehler beim Post Merger Management.  

Abbildung  9: Organigramm der Führungsebenen  

Abbildung  10: Leitungsorgane des Fusionsprozesses  

Abbildung  11: Chart der HVB-Aktie mit der 200-Tages-Linie im Vergleich zum  

Dax   

Abbildung  12: Handlungsalternativen der Bayrischen Vereinsbank  

Abbildung  13: Elemente des Lean Banking Konzeptes.  

V

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Die teuersten Firmenübernahmen der Welt von 1997 bis 2002.  1

Tabelle 2:  Akquisition nach der „Intensität“  7

Tabelle 3:  Akquisition nach der „Richtung“  8

Tabelle 4:  Aktuelle Lage des Universalbankensystems in Deutschland.  12

Tabelle 5:  Wichtige Kennzahlen der HVB Group  18

Tabelle 6:  Ursachen von M A-Aktivitäten.  20

Tabelle 7:  Beispiele für Partnerkonstellationen  27

Tabelle 8:  Pre-Merger-Phase.  28

Tabelle 9:  Eignung verschiedener Unternehmensbewertungsmethoden  30

Tabelle 10:  Kennzahlen zu den Kurseinbrüchen in Deutschland seit 1960.  31

Tabelle 11:  Zu integrierende Teilbereiche  35

Tabelle 12:  Forschungsheuristiken ausgewählter M A-Erfolgsstudien  57

Tabelle 14:  Dividendenpolitik der HVB  66

Tabelle 15:  Vergleich der möglichen Fusionskandidaten.  69

VI

1. Einleitung

Die Einleitung soll einen ersten Überblick über das vieldiskutierte Thema „Mergers & Acquisitions“ geben. Nach einer Problemstellung gehe ich anschließend auf die Zielsetzung dieser Arbeit ein und informiere über das weitere Vorgehen.

1.1. Problemstellung

Akquisitionen sind in den 90er Jahren zu einem festen Bestandteil des Wachstumsinstrumentariums von Unternehmen geworden. Fast täglich las man in der Wirtschaftspresse von neuen „Superfusionen“ mit Transaktionsvolumina über mehrere Milliarden Euro. Die folgende Tabelle zeigt einige der größten Zusammenschlüsse in der Wirtschaftsgeschichte:

Tabelle 1: Die teuersten Firmenübernahmen der Welt von 1997 bis 2002 1

¹ Vgl. http://www.mergers-and-acquisitions.de, verfügbar am 16.11.2004

1

Die „Fusionitis“ ² hatte deutsche sowie ausländische Unternehmen erfasst. Auf nationaler und internationaler Ebene schlossen sich Firmen unabhängig von ihrer Größenklasse und Branche zusammen. Als Gründe hierfür wurden vor allem das schnellere Wachstum und die Erschließung neuer Märkte angeführt. Auch kaufte man neue Geschäftsfelder hinzu und erwarb den Zugang zu neuen Technologien. Synergieeffekte waren die „Zauberformel“ vieler Vorstände. Mit all diesen Maßnahmen sollte das Unternehmen langfristig wettbewerbsfähiger und profitabler werden.

Jedoch erweist sich eine Übernahme oft als sehr schwierig, da es kein „Patentrezept“ gibt, nach dem man erfolgreich ein anderes Unternehmen integrieren kann. Jede Fusion stellt eine neue Herausforderung dar, deren

Umsetzung über Erfolg oder Misserfolg ³ entscheidet. Gerade bei Kreditinstituten kommt es oft zu Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Fusionen. Denn Banken sind hochkomplexe Unternehmensgebilde, wobei sich jedes Institut voneinander

unterscheidet. Diese Unterschiede führen zu Integrationsproblemen. ⁴ Dabei gibt es Alternativen zu Fusionen. Ähnliche Effekte von Zusammenschlüssen können zum Beispiel auch über den Weg einer Kooperation in bestimmten Funktionsbereichen erreicht werden. So betreiben zum Beispiel diverse Autohersteller gemeinsame Forschungsaktivitäten. Als Beispiel lässt sich hierfür die Kooperation von Volkswagen und Porsche anführen, die bei der Entwicklung eines Geländewagens zusammenarbeiteten. Beide haben dadurch Kosten in dreistelliger Millionenhöhe einsparen können. Daraus leiten sich eine Reihe von Fragen ab. Ist eine Fusion immer die beste Lösung? Wie geht man im Allgemeinen vor bei einem solchen Vorhaben?

Oft wird über einen angemessenen Unternehmenswert eines Übernahmekandidaten diskutiert. Wenn ein Unternehmen zu viel für ein Akquisitionsobjekt bezahlt, lohnt sich eine Übernahme unter Umständen nicht mehr. Somit muss auf die Preisberechnung ein besonderes Augenmerk in der Planungsphase einer

² Der Begriff „Fusionitis“ entstand in Anlehnung an eine ansteckende Krankheit, die Unternehmen befallen hat.

³ Jansen spricht von einer Misserfolgsquote zwischen 50 - 80% bei Unternehmensfusionen. Vgl. Jansen, S. A.: Post Merger Management in Deutschland - Ergebnisse einer empirischen Untersuchung (I), in: M&A Review, 09/2000, St. Gallen 2000, S. 337

⁴ Vgl. Hase, S.: Integration akquirierter Unternehmen, Sternenfels 1996, S. 4

2

Übernahme gerichtet werden. Welche Methode ist also die richtige und welche eignet sich weniger für die Preisermittlung? Wurden diese Bewertungsmethoden bei vergangenen Fusionen konsequent angewendet oder haben sich Manager aus reinem Machtstreben über diese hinweggesetzt?

Gerade große Fusionen mit Volumina über einer Milliarde Euro werden oft mit Aktien bezahlt. Die Deutsche Telekom kaufte den amerikanischen

Mobilfunkbetreiber Voicestream im Jahre 2000 zu einem Preis von 39,9 Mrd. €. ⁵ Dabei stellt sich die Frage, ob sich eine solche Fusion für das Unternehmen jemals auszahlen wird. Der Preis für den Kauf von Voicestream erscheint angesichts der

heutigen Bewertung der Deutschen Telekom ⁶ sehr hoch. Somit hat der Preis neben der Umsetzung einen maßgeblichen Anteil am Erfolg einer Akquisition.

Letztendlich geht eine Akquisition meist mit Entlassungen, Problemen zwischen Mitarbeitern der beiden Unternehmen und einem fallenden Börsenkurs der Anteile des Käufers einher. Mitarbeiter von neu zusammengefassten Abteilungen werden freigesetzt, um in diesen Bereichen Kosteneinsparungen zu erreichen. Die Auswirkungen auf die verschiedenen Interessengruppen sind gewaltig. Eine Fusion bedeutet oft grundlegende Veränderungen in vielen Bereichen des neuen Unternehmens. Schwierigkeiten sind also vorprogrammiert. Wie können diese vermieden werden und welchen Einfluss haben sie auf den Fusionserfolg?

1.2. Zielstellung

Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin herauszufinden, ob Akquisitionen im deutschen Bankensektor trotz des hohen Aufwandes und der oft auftretenden Probleme sinnvoll sind. Schließlich konkurriert das Instrument Akquisition mit anderen Instrumenten der Marktkonzentration. Dies soll anhand der erfolgten Fusion der Bayrischen Vereinsbank mit der Bayrischen Hypotheken- und Wechselbank zur HypoVereinsbank exemplarisch dargestellt werden. Dabei soll durch verschiedene Verfahren der Erfolg der Fusion quantifizierbar gemacht werden.

⁵ Vgl. http://www.mergers-and-acquisitions.de, verfügbar am 16.11.2004

⁶ Am 04.11.2004 betrug die Marktkapitalisierung der Deutschen Telekom AG 63,8 Mrd. €. Vgl. http://aktien.onvista.de/snapshot.html?ID_OSI=181029, verfügbar am 04.11.2004

3

Als zweites gilt es herauszufinden, welche Faktoren wirklich für den Erfolg einer Fusion verantwortlich gemacht werden können und welche für den Misserfolg stehen. Dabei wird eine der neuesten Studien herangezogen, mit der das Problem ausgiebig erläutert werden kann.

Ein weiteres Ziel dieser Arbeit ist es herauszufinden, wie bei einer Fusion eventuell auftretende negative Effekte auf die Interessengruppen vermieden werden können. Eine Fragestellung könnte in diesem Kontext lauten, ob Entlassungen bei Unternehmenszusammenschlüssen immer vorprogrammiert sind oder sich durch zum Beispiel eine moderne Personalpolitik und neue Managementinstrumente vermeiden lassen.

Zum Schluss soll ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung der Akquisitionen im Bankensektor gegeben werden.

1.3. Methodisches Vorgehen

Nachdem nun über die Grundprobleme bei Akquisitionen in den letzten Jahren berichtet wurde und die Zielsetzung der Arbeit bekannt ist, soll nun das weitere Vorgehen im zweiten Kapitel dargestellt werden.

Im ersten Abschnitt des zweiten Kapitels werden Grundbegriffe wie „Merger“ und „Acquisition“ erläutert. Außerdem soll ein Überblick über das deutsche Bankensystem gegeben und dessen Besonderheiten herausgearbeitet werden. Dies ist nötig um die relevante Gruppe für Fusionsaktivitäten herauszustellen. Anschließend stelle ich die HypoVereinsbank vor, die später auch Objekt einer genaueren Untersuchung sein wird.

Der zweite Abschnitt befasst sich mit den Ursachen bzw. Erklärungsansätzen für Übernahmen und Fusionen von Unternehmen. Hierbei wird besonders auf die Beweggründe von Firmen eingegangen, sich mit anderen zusammenzuschließen. Denn es gibt neben den Synergieeffekten noch eine ganze Reihe anderer Ursachen

4

für Fusionen. Anschließend werden die Phasen einer Akquisition benannt und erläutert. Zuletzt werden Faktoren für einen Fusionserfolg abgeleitet.

Abschnitt drei beinhaltet eine Fallstudie zur HypoVereinsbank AG. Dabei werden die Strategie, die Ziele, die Umsetzung an der Börse und auch die Integration der Bayrischen Hypotheken- und Wechselbank in die Bayrische Vereinsbank erläutert. Anschließend wird anhand einer Erfolgsanalyse die Fusion untersucht und der finanzielle Output an den Zielen des Unternehmens gemessen. Zuletzt werden Handlungsalternativen vorgestellt, die an Stelle einer Fusion zur Verfügung gestanden hätten.

5

2. Mergers and Acquisitions im deutschen Bankensektor - eine

Erfolgsbilanz?

2.1. Grundlagen

2.1.1. Begriffsabgrenzung

Zunächst werden in diesem Abschnitt wissenschaftliche Ansätze zur Klärung der Begriffe „Merger“ und „Acquisition“ erläutert, um anschließend eine für diese Arbeit passende Definition abzuleiten.

Das Begriffspaar „Mergers & Acquisitions“ stammt aus dem englischen Sprachschatz und bedeutet soviel wie Unternehmensfusion und

Beteiligungserwerb. ⁷ Diese bloße Übersetzung sagt jedoch nicht viel über die Wesensmerkmale dieses Begriffspaares aus.

Oehlrich definiert den Begriff der Akquisition als „[...] Übernahme eines vormals rechtlich selbstständigen Unternehmens durch den Kauf aller

Vermögensgegenstände bzw. aller gesellschaftsrechtlichen Unternehmensanteile

[...].“ ⁸ Oehlrichs Definition kann als Grundlage für diese Arbeit genommen werden, jedoch wird hierdurch nicht der Begriff „Merger“ vom Begriff „Acquisition“ getrennt.

Zu diesem Zweck führt Paprottka in seiner Definition die beiden Merkmale

„Intensität“ ⁹ und „Richtung“ ¹⁰ an. Die Intensität, bzw. Bindungsintensität, bezieht sich dabei auf vertragliche Regelungen und/oder kapitalmäßige Beteiligungen. ¹¹ Meist bestimmt sich der Einfluss auf ein Unternehmen automatisch durch den Anteil

⁷ Vgl. Gösche , A.: Mergers & acquisitions im Mittelstand: Unternehmen und Beteiligungen gezielt kaufen und verkaufen: Planung, Strategie, Durchführung, Integration, Wiesbaden 1991, S.11

⁸ Oehlrich, M.: Strategische Analyse von Unternehmensakquisitionen: Das Beispiel der pharmazeutischen Industrie, Wiesbaden 1999, S.7

⁹ „Die Intensität eines Unternehmenszusammenschlusses gibt den Grad des einseitigen oder beiderseitigen Abhängigkeits- oder Einflussverhältnisses der am Zusammenschluss beteiligten Unternehmen wieder.“ Vgl. Paprottka, S.: Unternehmenszusammenschlüsse: Synergiepotentiale und ihre Umsetzungsmöglichkeiten durch Integration, Wiesbaden 1996, S. 5

¹⁰ „Die Richtung von Unternehmenszusammenschlüssen gibt an, mit welchen Produkt/Marktbereichen ein Zusammenschluss angestrebt wird, oder in welcher Beziehung die vorhandenen Produkt-/Marktbereiche eines bestehenden Zusammenschlusses zueinander stehen.“ Ebenda, S. 6

¹¹ Vgl. ebenda, S. 7

6

der Beteiligung am Gesellschaftskapital. Die folgenden drei Beteiligungsstrategien stehen hierbei zur Auswahl:

Tabelle 2: Akquisition nach der „Intensität“ 12

Mit einer Beteiligung von mehr als 50% der Anteile an einer Kapitalgesellschaft erhält das akquirierende Unternehmen direkten Einfluss auf die

Unternehmensführung. ¹³ Ein Unternehmen, welches jedoch die absolute Entscheidungsgewalt über das Zielunternehmen (Target) erlangen möchte, benötigt

dazu die Dreiviertelmehrheit. 14

Stimmrechtsbeteiligungen von über 75% werden dann als Akquisition bezeichnet. ¹⁵ Für eine Verschmelzung, also eine Fusion bzw. Merger, benötigt der Käufer allerdings 100% der Anteile. Bei der folgenden Eingliederung verliert das Zielunternehmen seine rechtliche Selbstständigkeit und Identität. Es wird zu einem Teil des Käuferunternehmens. Dabei behält der Käufer meistens seinen Unternehmensnamen. Jedoch kommt es manchmal auch vor, dass sich das

Unternehmen einen neuen Namen sucht. ¹⁶ Bei Fusionen „unter Gleichen“ verschmelzt man oft beide Namen zu einem Neuen, damit die gemeinsame Herkunft

gewahrt wird. 17

¹² Vgl. Paprottka, S.: Unternehmenszusammenschlüsse: Synergiepotentiale und ihre Umsetzungsmöglichkeiten durch Integration, Wiesbaden 1996, S. 7 f.

¹³ Vgl. ebenda, S. 7

¹⁴ Vgl. ebenda, S. 7

¹⁵ Vgl. Kirchner, M.: Strategisches Akquisitionsmanagement im Konzern (Neue betriebswirtschaftliche Forschung, Bd. 76), Wiesbaden 1991, S. 31

¹⁶ Nach dem Zusammenschluss von Hoechst und Rhône-Poulenc wählte man den Namen Aventis für das neu entstandene Unternehmen aus. Vgl. http://www.hoechst.com/historie/historie_en12.htm, verfügbar am 15.11.2004

¹⁷ DaimlerBenz und Chrysler schlossen sich im Jahr 1998 zu dem Autoriesen DaimlerChrysler zusammen. Vgl. Geschäftsbericht 1998, http://www.daimlerchrysler.com/dccom/1,,0-5-7173-49-78647-1-0-1-0-0-0-130-7164-0-0-0-0-0-0-0,00.html, verfügbar am 16.11.2004

7

In der folgenden Abbildung werden die Unterschiede zwischen den Begriffen Fusion und Akquisition noch deutlicher:

Abbildung 1: Trennung der Begriffe Fusion und Akquisition 18

Fusionen und Akquisition lassen sich wiederum nach ihrer „Richtung“ unterscheiden. Dabei existieren drei Dimensionen, die horizontale, die vertikale

und die laterale ¹⁹ Dimension. Die nun folgende Tabelle erklärt die Unterschiede:

Tabelle 3: Akquisition nach der „Richtung“ 20

¹⁸ Müller, M.: Fusionen - warum und wozu?, in: Mitbestimmung, vom 07/1999, S.68

¹⁹ Man findet für den Begriff der lateralen Akquisition auch die Begriffe konglomerate oder diagonale Akquisition. Vgl. Paprottka, S.: Unternehmenszusammenschlüsse: Synergiepotentiale und ihre Umsetzungsmöglichkeiten durch Integration, Wiesbaden 1996, S. 11; Frankus, H. J. : Fusionskontrolle bei Konglomeraten, Berlin 1972, S. 12

²⁰ Eigene Darstellung in Anlehnung an Paprottka, S.: Unternehmenszusammenschlüsse:

8

Es sind auch andere Einteilungen geläufig, nach denen man M&A-Aktivitäten unterscheiden kann. Die Cash offer und die Stock offer stellen dabei eine Untergliederung zur Unterscheidung von Akquisitionen nach ihrer

Finanzierungsform dar. ²¹ Hierbei wird der Kauf eines Unternehmens entweder mit Bargeld (cash) oder mit Aktien (stocks, bzw. shares) des Käuferunternehmens in Form eines Aktientausches bezahlt. Üblich sind auch kombinierte Varianten, bei dem ein Teil in Bargeld bezahlt wird und der verbleibende Teil in Aktien. Ebenso ist eine Einteilung nach der Dauer des Zusammenschlusses möglich. Hierbei

trennt man in zeitlich begrenzt oder dauerhaft angelegte Akquisitionen. 22

Im folgenden soll der Begriff „Mergers & Acquisitions“ definiert sein als Sammelbegriff für den auf Dauer angelegten Erwerb von mehrheitlichen Vermögens- bzw. Gesellschaftskapitalanteilen eines Käuferunternehmens an

einem Akquisitionsobjekt. Dabei muss das Target ²³ nicht zwangsläufig seine Rechtspersönlichkeit verlieren. Jedoch übt das Käuferunternehmen einen beherrschenden Einfluss auf das Akquisitionsobjekt aus. Eine Fusion setzt dabei eine Akquisition von allen Gesellschaftsanteilen voraus.

Synergiepotentiale und ihre Umsetzungsmöglichkeiten durch Integration, Wiesbaden 1996, S. 11; Frankus, H. J. : Fusionskontrolle bei Konglomeraten, Berlin 1972, S. 12ff.

²¹ Vgl. Tröger, N. H.: Mergers and Acquisitions im deutschen Bankensektor: Eine Analyse der Bestimmungsfaktoren, Wiesbaden 2003, S. 19, Rock, H.: Checkliste Share Deal, in: M&A Review, Ausgabe 4/2000, St. Gallen 2000, S. 145, Picot, G.: Die Aktie als Akquisitionswährung, in: M&A Review, Ausgabe 7-8/2000, St. Gallen 2000, S. 265 ff.

²² Vgl. Tröger, N. H.: Mergers and Acquisitions im deutschen Bankensektor: Eine Analyse der Bestimmungsfaktoren, Wiesbaden 2003, S. 18

²³ Der Begriff des Targets soll im folgenden als Synonym für „übernommenes Unternehmen“ bzw. „aufgekauftes Unternehmen“ Verwendung finden.

9

2.1.2. Das deutsche Bankensystem

Abschnitt 2.1.2 beschreibt zunächst die schwierige Situation im deutschen Bankensektor und geht später auf die verschiedenen Erscheinungsformen deutscher Kreditinstitute ein. Anschließend wird ein Vergleich der Wettbewerbsbedingungen deutscher Banken mit denen internationaler Konkurrenten vorgenommen, um auf den Rückstand des Sektors und die Brisanz des Themas „M&A im deutschen Bankensektor“ hinzuweisen.

Banken werden von einer Vielzahl von wirtschaftlichen, sozialen, rechtlichen, politischen und kulturellen Faktoren beeinflusst. Dieser Vielzahl von Faktoren zu begegnen, erweist sich als sehr schwer und stellt eine große Herausforderung für jedes Unternehmen dar.

Gerade in den letzten Jahren haben besonders die hohe Wettbewerbsintensität und die Verzerrung des Wettbewerbs durch den öffentlichen Sparkassensektor den Banken in Deutschland zu schaffen gemacht. Den starken Wettbewerb innerhalb des deutschen Bankensektors veranschaulicht folgende Abbildung:

Abbildung 2: Marktanteile der Bankengruppen (nach Bilanzsumme) 24

²⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an Deutsche Bundesbank (Hrsg.) Monatsbericht der Deutschen Bundesbank (Statistisches Beiheft), Ausgabe Oktober 2004, Frankfurt am Main 2004, S. 106

10

Auf obiger Abbildung ist zu sehen, dass die Gruppe der öffentlich-rechtlichen Banken einen besonders hohen Marktanteil besitzt und eine marktbeherrschende Stellung einnimmt. Der staatliche Einfluss auf den Wettbewerb im Bankensektor ist damit allgegenwärtig.

Auch haben die Internationalisierung, die Deregulierung und die Öffnung der Märkte, sowie die explosionsartige Entwicklung in der Informationstechnologie

den Bankenmarkt in einen Konsolidierungsprozess hineinmanövriert. ²⁵ Sinkende Zinsmargen machen den Banken ebenso zu schaffen wie die in den letzten Jahren

ständig gestiegene Firmeninsolvenzrate. ²⁶ Außerdem nahm der Wettbewerb durch Non ²⁷ - und Nearbanks ²⁸ stark zu. ²⁹ Der Euro und die sich schon lange andeutenden Veränderungen der Kundenbedürfnisse trugen ebenfalls ihren Teil zum Dilemma

der Bankenbranche bei. ³⁰ Um sich dem Wettbewerb auch in Zukunft stellen zu können, muss unter anderem die Rentabilität der deutschen Banken gesteigert werden. Eine Möglichkeit dies zu erreichen bietet das Instrument Fusion. Die Fachpresse ist sich darüber einig, dass M&A-Aktivitäten in Deutschland in den

nächsten Jahren weiter zunehmen werden. ³¹ Doch in welchen Sektoren ist das überhaupt möglich? In der folgenden Tabelle wird die aktuelle Situation der Universalbanken beschrieben:

²⁵ Vgl. http://www.bankenbericht.de/html/channel-01/0-5.asp?channel=1111, verfügbar am 15.11.2004

²⁶ Vgl. Bayrische Hypo- und Vereinsbank AG (Hrsg.): Verschmelzung der Bayrischen Hypotheken-und Wechsel-Bank AG mit der Bayrischen Vereinsbank AG zur Bayrischen Hypo- und Vereinsbank AG, München 1998, S. 16-20

²⁷ Non banks sind Nichtbanken, die den Kreditinstituten artverwandte Finanzdienstleistungen anbieten. Dazu gehören insbesondere Warenhäuser und Versandhäuser. Vgl. Priewasser, E.: Bankbetriebslehre, München 1998, S. 134

²⁸ Near banks sind Finanzdienstleister, die nach KWG ebenfalls keine Banken sind, jedoch mehrer bankähnliche Leistungen anbieten. Vertreter hiervon sind Kreditkartenorganisationen und Versicherungen. Ebenda, S. 134

²⁹ Vgl. http://www.htwm.de/rurbatsc/pdf/Publikationen/kapitalwirtschaftliche%20Beratung.pdf, verfügbar am 30.11.2004, S. 4

³⁰ Vgl. http://www.bankenbericht.de/pdf/Bb_Kapitel1.pdf, verfügbar am 15.11.2004

³¹ Vgl. http://www.handelsblatt.de/pshb/fn/relhbi/sfn/buildhbi/cn/GoArt!200012,200039,825480/ SH/0/depot/0/index.html, verfügbar am 21.11.2004

11

Tabelle 4 Teil 1: Aktuelle Lage des Universalbankensystems in Deutschland 32

³² Eigene Darstellung in Anlehnung an Betge, P.: Bankbetriebslehre, 1. Aufl., Berlin 1996, S. 74 ff., Eilenberger, Guido: Bankbetriebswirtschaftslehre: Grundlagen - internationale Bankleistungen -Bank-Management, 5., überarb. und erw. Auflage, München 1993, S. 73 ff.

12

Tabelle 4 Teil 2: Aktuelle Lage des Universalbankensystems in Deutschland 33

Sparkassen und Volksbanken sind nur befähigt, sich in jeweils ihrem Sektor nach Fusionspartnern umzuschauen und dann auch nur bei Gebietsreformen oder Ähnlichem. Die Fusionsfreiheit dieser beiden Sektoren ist demzufolge eingeschränkt. Daher soll sich diese Arbeit im wesentlichen mit M&A-Aktivitäten im Kreditbankensektor befassen.

Wie bereits angedeutet hat der deutsche Bankenmarkt sehr große Defizite im Vergleich zu anderen nationalen Märkten. Der Konzentrationsgrad der Kreditinstitute ist im Vergleich zum Ausland gering. Die Top drei der deutschen Banken verfügten in 2003 über einen Bilanzsummenanteil von gerade einmal 18%

am Gesamtmarkt in Deutschland. ³⁴ Die drei führenden spanischen Institute verbuchten einen Marktanteil von 59%, die französischen Konkurrenten von 53%

und die Niederländer sogar von 80% ihres jeweiligen Marktes. ³⁵ Dies zeigt, dass der

³³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Deutsche Bundesbank (Hrsg.) Monatsbericht der Deutschen Bundesbank (Statistisches Beiheft), Ausgabe Oktober 2004, Frankfurt am Main 2004, S. 104 ff.

³⁴ Vgl. Kölle, K.: Die Bankenlandschaft im Umbruch, Unterlagen zum Vortrag an der Universität Regensburg, HVB Group 3/2004, S. 3

³⁵ Vgl. ebenda

13

deutsche Bankenmarkt immer noch sehr fragmentiert ist und der öffentliche Sparkassensektor eine monopolistische Stellung inne hat.

Ein weiteres Indiz für den internationalen Konsolidierungsrückstand der deutschen

Kreditinstitute gibt die Cost Income Ratio 36 (CIR). In dieser Disziplin dominiert laut dem Fachmagazin dieBank in seiner Ausgabe vom November 2004 der

amerikanische Bankensektor mit einem Durchschnitt von 59,6%. ³⁷ Westeuropa steht an zweiter Stelle mit einer CIR von 61,8%. Jedoch ist die Situation in Deutschland wesentlich schlimmer, als die CIR von Westeuropa vermuten lässt. Denn nicht die deutschen Kreditinstitute sind für diesen respektablen Wert verantwortlich, sondern vielmehr die spanischen, französischen und britischen Wettbewerber. Das Bankenergebnis der 82 deutschen Institute unter den Top 1000 betrug 2003 dennoch -306 Mio. $. Japan hat nach seiner Bankenkrise immerhin wieder einen Wert von 81,6% erreicht.

In der Kategorie Return on Capital 38 ist Deutschland ebenfalls das Schlusslicht in Westeuropa. US-Banken erreichen hier Spitzenwerte von 29,3%. ³⁹ Japan und der gesamte asiatische Raum liegen wie Deutschland weit unter dem Weltdurchschnitt

von 17,6% ⁴⁰ , wie in folgender Abbildung ersichtlich wird:

³⁶ Die Cost Income Ratio entspricht dem Quotienten aus Verwaltungsaufwand und Erträgen. Vgl. Bremke, K., Schiereck, D.: Der Erfolg liegt in der Dynamik, in: Bankmagazin, 09/2004, Wiesbaden 2004, S. 34

³⁷ Vgl. Franke, D.: Die 1.000 größten Banken der Welt: Wieder auf Kurs, in: die Bank, 11/2004, S. 29

³⁸ Das ROC gibt den Quotienten aus Gewinn und dem Gesamtkapital an. Informationen zu weiteren Kennzahlen befinden sich im Anhang 1: Eine Variante des Du Pont-Kennzahlensystems, S. VIII

³⁹ Vgl. Franke, D.: Die 1.000 größten Banken der Welt: Wieder auf Kurs, in: die Bank, 11/2004, S. 29

⁴⁰ Vgl. ebenda

14