Projektmanagement  im  

Fabrikplanungsprozess   

Inhaltsverzeichnis   

1  Grundlagen des Projektmanagements.  5

1.1  Definition des Projektmanagements  5

1.2  Ausprägungen des Projektmanagements.  6

1.3  Projektablauf und Meilensteine  7

1.4  Erfolgsfaktoren des Projektmanagements  9

1.5  Organisatorische Einordnung des Projektmanagements in das Unternehmen  

   10

2  Projektmanagement in der Fabrikplanung  13

2.1  Merkmale der Fabrikplanung  14

2.2  Der Ablauf des Fabrikplanungsprozesses  17

2.2.1  Zielplanung und Vorplanung  19

2.2.2  Grobplanung und Feinplanung  23

2.2.3  Ausführungsplanung und Ausführung  30

3  Potenziale und Risiken des Projektmanagements  

im  Fabrikplanungsprozess.  38

4  Ausblick auf die Entwicklung des Projektmanagements.  42

5  Fazit  45

Literaturverzeichnis.   46

- 3 -

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Projektablauf. ................................................................................................7 Abbildung 2: Die sechs Phasen der Fabrikplanung. ....................................................18 Abbildung 3: Organisatorische Gliederung des Planungsteams bei

Projektstudien. ............................................................................................28 Abbildung 4: Allgemeiner Projektstrukturplan. ..............................................................33 Abbildung 5: Typen des Projektwissens und deren Zusammenspiel. .......................40

- 4 -

1 Grundlagen des Projektmanagements

1.1 Definition des Projektmanagements

Seit Menschen größere Projekte, z.B. der Bau der ägyptischen Pyramiden, die Errichtung der Chinesischen Mauer, das Manhattan-Project, der Bau des Eifelturms sowie der Panama- und Suezkanal, gemeinschaftlich durchführen, wird Projektmanagement angewendet. Diese Projekte verdeutlichen, dass schon in der damaligen Zeit eine entsprechende Planung, Steuerung und Koordination für die Projektabwicklung erforderlich waren. ¹ Diese Formen des Projektmanagements erfolgten lange Zeit allein aufgrund der Erfahrungen und Kenntnisse der Verantwortlichen. Erst im 20. Jahrhundert wurden diese Verfahren systematisiert und aufbereitet. Die daraus entstandene wissenschaftliche Form wird heute unter Projektmanagement versta nden. 2

Ein Projekt ist nach DIN 69901 „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“. Die Einmaligkeit eines Projektes bezieht sich nach dieser Definition auf die Zielvorgabe, die Begrenzungen (zeitlich, finanziell und personell), die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und auf die projektspezifische Organisation. Merkmale von Projekten sind fol glich: 3

• Einmaligkeit

• Innovation/Neuartigkeit

• Zeitliche Begrenztheit

• Komplexität

• Beteiligung mehrerer Stellen (interdisziplinär)

• Konkurrenz um Ressourcen

• Klare Zielsetzung

• Risiken

In diesem Zusammenhang definiert die DIN 69901 Projektmanagement als die Gesamtheit von

• Führungsaufgaben (Zieldefinition, Kontrolle und Steuerung),

• Führungsorganisation (Projektorganisation, Projektabwicklung),

¹ Vgl. Madauss, Handbuch Projektmanagement, S. 12.

² Vgl. Wikipedia, Projektmanagement.

³ Vgl. Keßler/Winkelhofer, Projektmanagement, S. 9f.

- 5 -

• Führungstechniken (Motivation der Projektmitarbeiter, Besprechungs- bzw. Präsentationstechniken, Entscheidungsfindungstechnik) und

• Führungsmitteln (Projektplanungs- und Steuerungssysteme) für die Abwicklung eines Projektes.

Gelegentlich wird unter dem Projektmanagement auch die organisatorische Ebene der Projektleitung verstanden, d.h. die Institution, welche diese Funktionen wahrnimmt.

Die operative Abwicklung des Projektmanagements ist jedoch von Projekt zu Projekt unterschiedlich und wird an die jeweiligen Gegebenheiten angepasst. ⁴ Abhängig von der Branche und den Eigenschaften eines Projektes (Art, Größe und Komplexität) sind die Strukturen und Methoden des Projektmanagements unterschiedlich. Folglich kommen verschiedene Werkzeuge im Rahmen des Projektmanagements zum Einsatz

- angefangen bei einfachen To-Do-Listen bis hin zu komplexen Organisationen und Einsatz von Projektmanagementsoftware. 5

1.2 Ausprägungen des Projektmanagements

Werden mehrere laufende Projekte gleichzeitig koordiniert und gesteuert, spricht man von Multiprojektmanagement (MPM). Häufig werden in der Fachliteratur auch die Begriffe Mehrprojektmanagement und Meta-Projektmanagement synonym zum Begriff des Multiprojektmanagements verwendet. Hierbei konkurrieren alle laufenden Projekte um Ressourcen und erfordern somit ein eigenes Management, das die kritischen Einsatzmittel über mehrere Projekte koordiniert. Neben der Ressourcenverwaltung stellt das Wissensmanagement den zweiten zentralen Bereich dar. Da bei mehreren parallel laufenden Prozessen viele Aufgaben und somit auch die Lernprozesse ähnlich oder sogar identisch sind, ist es wichtig, Synergien zu entdecken und Erfahrungswerte allgemein verfügbar zu machen. 6

Bei einer Reihe von Projekten, die eine übergeordnete Zielsetzung verfolgen, wird der Begriff Programmmanagement verwendet. Als Beispiel dient hier das Mondla ndungsprojekt Apollo, das von 1968 bis 1972 durchgeführt wurde und an dem 2.000 Institutionen und Firmen sowie 300.000 Beschäftigte beteiligt waren. 7

⁴ Vgl. Aggteleky, Fabrikplanung Band 2, S. 433.

⁵ Vgl. Wikipedia, Projektmanagement.

⁶ Vgl. Projektmagazin, Multiprojektmanagement.

⁷ Vgl. Giehler, Interkulturelles Projektmanagement.

- 6 -

Die Aktivitäten der Projektleitung nach außen werden als strategisches Projektmanagement bezeichnet. Diese Definition bezieht sich auf die strategischen Aufgaben bezüglich eines einzelnen Projektes. Bezogen auf mehrere Projekte hat das strategische Projektmanagement die Aufgabe, das gesamte Projektportfolio nach der Unternehmensstrategie auszurichten. 8

Im Gegensatz hierzu stellt das operative Projektmanagement die konkrete Projektabwicklung dar. Abwicklungsmanagement wird als Begriff synonym zu dem des operativen Projektmanagements verwendet und bezeichnet einen Unterbereich des Projektmanagements. Nach DIN 69905 erstreckt sich das Abwicklungsmanagement „auf die auftrags- bzw. vertragsgerechte Realisierung des Projektziels (Objektes)“. 9

1.3 Projektablauf und Meilensteine

Ein Projekt läuft in mehreren Phasen ab und ist durch Meilensteine gekennzeichnet (vgl. Abb. 1).

Abbildung 1: Projektablauf.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hemmrich/Harrant, Projektmanagement, S. 17ff.

In der Definitionsphase werden vor allem die Anforderungen analysiert und daraus die Projektziele formuliert. Es findet bereits eine erste Grobplanung statt und die vorläufige Projektorganisation inklusive der benötigen Ressourcen wird inhaltlich festgelegt. 10

Durch die steigende Komplexität von Projekten und die zunehmende Dynamik aller Parameter ist eine gezielte und bewusste Planung unabdingbar geworden. Infolgedessen ist der Projekterfolg von der Qualität der Planungsphase abhängig. ¹¹ Die Projektplanung sollte die komplexe Projektaufgabe in übersichtliche und beherrschbare Arbeitspakete zerlegen, welche an die Projektmitarbeiter verteilt werden.

⁸ Vgl. Projektmagazin, Strategisches Projektmanagement.

⁹ Vgl. Projektmagazin, Operatives Projektmanagement.

¹⁰ Vgl. Hemmrich/Harrant, Projektmanagement, S. 17.

¹¹ Vgl. Litke, Projektmanagement, S. 89.

- 7 -

Neben den Projektanforderungen und Leistungsmerkmalen werden zudem die Termine, Kapazitäten und Kosten geplant sowie Risiken berücksichtigt. Bei der Terminplanung wird der gesamte Projektablauf terminiert, indem für jedes Element des Planungsablaufes die Zeitdauer geschätzt wird. Der Terminplan sollte nachvollziehbar, aktuell und transparent dargestellt sein sowie leicht geändert werden können. Erst nach der Ermittlung der Zeitdauer aller Vorgänge kann die Berechnung der Terminsituation des Projektes erfolgen. 12

Die Kapazitätsplanung ist wichtig, da bei vielen Projekten ein Termin- und/oder Kostendruck aufgrund personeller oder materieller Engpässe entsteht. Die Kapazitätsplanung soll die Engpässe schon im Voraus feststellen, so dass eventuell notwendige Gegenmaßnahmen schon in der Planungsphase eingeleitet werden können. Sie dient folglich der optimalen Auslastung der Einsatzmittel und beinhaltet vorrangig die Ermittlung der während der Projektlaufzeit benötigten Ressourcen bezüglich Qualität und Quantität. Bei eventuell auftretenden Abweichungen müssen die Ressourcen entweder angepasst oder der Projektablauf umgestellt werden. ¹³ Bei der Kostenplanung werden alle Kosten, die mit der Erstellung des Systems anfallen, ermittelt und überwacht. Wichtig bei dieser Planung ist der richtige Zeitpunkt, denn „wer zu spät an die Kosten denkt, ruiniert sein Unternehmen. Wer zu früh an die Kosten denkt, tötet die Kreativität.“ 14

Das Risikomanagement stellt einen wichtigen Teil des Projektmanagements dar und befasst sich mit der Identifizierung, Analyse, und Beherrschung von Risiken für die geplante Projektabwicklung. 15

Die Planung eines Projektes ist kein einmaliger Vorgang, sondern muss auf Basis neuer und genauerer Informationen verfeinert werden, d.h. mit zunehmendem Projekt-fortschritt erfolgt eine sicherere und detailliertere Planung.

In der Realisierungsphase muss das Projekt laufend überwacht und gesteuert werden. Dies erfolgt durch eine Projektüberwachung, welche die Sollvorgaben aus der Projektplanung mit den während des Projekts erreichten Ist-Werten vergleicht und die Planabweichungen feststellt. Abweichungen werden an die Projektsteuerung gemeldet und daraus Maßnahmen für die Beseitigung eingeleitet. 16

¹² Vgl. Pfetzing/Rhode, Ganzheitliches Projektmanagement, S. 29ff.

¹³ Vgl. Litke, Projektmanagement, S. 113.

¹⁴ Vgl. Pfetzing/Rohde, Ganzheitliches Projektmanagement, S. 218.

¹⁵ Vgl. Projektmagazin, Risikomanagement.

¹⁶ Vgl. Litke, Projektmanagement, S. 89f.

- 8 -

In der Abschlussphase erfolgen Installationen, Abnahmen, die Übergabe an den Auftraggeber und letztendlich die Inbetriebnahme. Damit verbunden ist die Veranlassung der Abrechnung und des Erfahrungsberichts.

Die einzelnen Projektphasen sollten mit überprüfbaren Zwischenergebnissen, so genannten Meilensteinen, abschließen, genauer gesagt durch Freigabe der Meilensteine geregelt sein. Als Entscheidungsgrundlagen dienen hierbei unter anderem der Stand des Projektes gemessen am Projektplan, Prüfberichte und der Detailplan der nächsten Phase. 17

Die Meilensteine dienen neben der Überwachung des Projektfortschritts auch als Motivationsinstrument. Die Ergebnisverantwortung am nächsten Meilenstein zwingt das Projektteam, sich laufend neu zu motivieren und verhindert eine Abnahme der Motivation.

Daneben dienen Meilensteine auch als Orientierungshilfe. Das zu erreichende Projektziel liegt in ferner Zukunft und bietet dem Projektteam zu Beginn des Vorhabens keinerlei Orientierung. Folglich entwickelt sich das Projekt häufig in eine falsche Richtung und kann nur durch starke Kurskorrekturen korrigiert werden Um diese Orientierungslosigkeit zu vermeiden und somit eine zielgerichtete und effiziente Projektabwicklung zu erreichen, werden Meilensteine als verbindliche Zwischenziele gesetzt. 18

1.4 Erfolgsfaktoren des Projektmanagements

Nach dem Project Management Institute (PMI) müssen folgende neun Wissensfelder abdeckt sein, um ein erfolgreiches Projektmanagement zu realisieren:

• Integrationsmanagement

• Umfangsmanagement

• Zeitmanagement

• Kostenmanagement

• Qualitätsmanagement

• Ressourcenmanagement

• Kommunikationsmanagement

• Risikomanagement

• Beschaffungsmanagement

¹⁷ Vgl. Hemmrich/Harrant, Projektmanagement, S. 18ff.

¹⁸ Vgl. Kraus/Westermann, Projektmanagement mit System, S. 54ff.

- 9 -

Um ein Projekt erfolgreich zu gestalten, müssen zudem die Planungstechniken richtig angewendet und ein transparentes Änderungsmanagement implementiert werden. Des Weiteren ist die Zusammenstellung des Projektteams von großer Bedeutung. Das „richtige“ Team wird vor allem von der Zusammensetzung und der sachlichen Qualifikation der einzelnen Mitglieder, als auch von ihrer Sozialkompetenz bestimmt. Das Leistungsverhalten der Mitarbeiter ergibt sich aus deren persönlichem Einsatz durch Motivation, ihren Fähigkeiten durch Aus- und Weiterbildung sowie den Fertigkeiten durch Training und Erfahrung. Der Projektleiter muss in diesem Zusammenhang neben den sachlichen und technischen Kenntnissen vor allem Methodenkompetenz besitzen, wie z.B. Führungsverhalten, Motivationsfähigkeit und Durchsetzungskraft bei getroffenen Entscheidungen.

Ein Projekt wird darüber hinaus in erheblichem Maße von der Aufgabenformulierung und den äußeren Umständen beeinflusst. 19

1.5 Organisatorische Einordnung des Projektmanagements in das Unternehmen

„Viele Projekte scheitern nicht etwa an mangelnder fachlicher Kompetenz der am Projekt beteiligten Mitarbeiter, sondern am organisatorischen Durcheinander.“ 20

Da Projekte meist eine intensive Zusammenarbeit in neuartigen Aufgaben erfordern und daraus Konflikte im Fach- und Führungsbereich entstehen, ist eine geeignete Pro-jektorganisation notwendig. Für ein Projekt sollte eine spezielle Organisation gebildet werden, die eine zielgerichtete Zusammenarbeit der am Projekt Beteiligten ermöglicht und einen reibungslosen Ablauf des Projektes sicherstellt. In diesem Zusammenhang müssen Zuständigkeiten, Verantwortungen und Kompetenzen klar festgelegt sein. ²¹ Voraussetzung für die Erarbeitung und Festlegung der Organisationsstruktur ist ein detaillierter Projektstrukturplan, in dem die durchzuführenden Leistungen mit den entsprechenden Kompetenzen und den verschiedenen Projektrollen beschrieben sind. 22

Vor allem bei kleinen und einfachen Projekten eignet sich die Linienprojektorganisation, d.h. der Projektumfang kann in der Linie realisiert werden. Die Projektmitarbeiter verbleiben entsprechend der ursprünglichen Organisationsstruktur in ihren Fachabtei-

¹⁹ Vgl.Aggteleky, Fabrikplanung Band 1, S. 71ff.

²⁰ Litke, Projektmanagement, S. 69.

²¹ Vgl. Litke, Projektmanagement, S. 69.

²² Vgl. Hemmrich/Harrant, Projektmanagement, S. 21f.

- 10 -

lungen. Hierbei sind sie in der Regel nur ihrem ständigen Vorgesetzten unterstellt, d.h. der Projektleiter ist der Linienvorgesetzte und hat somit die volle Kompetenz sowie eine adäquate Weisungsbefugnis. Bei dieser Organisationsform besteht eine optimale Ausrichtung auf das Projektziel, ohne dass organisatorische Änderungen erforderlich werden. Die Teammitglieder kennen sich gegenseitig und sind als Team eingearbeitet. ²³ Aufgrund dieser Tatsache und den kürzeren Kommunikationswegen ist ein geringerer Koordinationsaufwand erforderlich. Ein Nachteil dieser Organisationsform ist in der limitierten Kompetenz innerhalb des Teams zu sehen, da nicht immer das fachlich und qualitativ richtige Personal verfügbar ist. Zudem können abteilungsübergreifende Synergien aufgrund der isolierten Betrachtung innerhalb eines Bereiches nicht realisiert werden. 24

Bei der Stabsprojektorganisation verbleiben die Sachbearbeiter weiterhin in der ursprünglichen Organisationsstruktur und sind nur ihrem bisherigen Vorgesetzten unterstellt. Der Projektleiter wird dagegen in eine Stabsfunktion eingeordnet und hat kein fachliches, dispositives und disziplinarisches Weisungsrecht, sondern in der Regel nur eine koordinierende Funktion. ²⁵ Diese Organisationsform eignet sich vor allem für kleine Organisationsprojekte oder Vertriebsprojekte, wobei auch hier keine oder lediglich geringe Änderungen in der bestehenden Organisation notwendig sind. Durch die Stabsfunktion, die Verbindungen zu allen Unternehmensbereichen aufweist, kann auf die unterschiedlichsten Know-how-Träger zugegriffen werden. Der Projektleiters verfügt allerdings nur über eine geringe Durchsetzungskraft, da er keine bzw. kaum Weisungsbefugnis gegenüber dem Projektteam besitzt. Des Weiteren ist bei der Projektleitung als Stabsfunktion ein erhöhter Koordinationsaufwand erforderlich, da die einzelnen Teammitglieder aus verschiedenen, oft örtlich getrennten Bereichen kommen. Diese Trennung der Teammitglieder ermöglicht zudem nur eine sehr eingeschränkte Teamentwicklung und folglich kann nicht das volle Potenzial der Teamarbeit ausgeschöpft werden. 26

In der Matrixprojektorganisation sind in der Regel neben dem Projektleiter auch die Linienvorgesetzten weisungsbefugt. Für die Dauer des Projektes wird der Projektleiter aus der Linie herausgelöst und dem Projektverantwortlichen im Management (Lenkungsausschuss) unterstellt. Er hat gegenüber Mitarbeitern aus anderen Linien fachli-

²³ Vgl.Hemmrich/Harrant, Projektmanagement, S. 23.

²⁴ Vgl. Giehler, Interkulturelles Projektmanagement.

²⁵ Vgl. Hemmrich/Harrant, Projektmanagement, S.24.

²⁶ Vgl. Giehler, Interkulturelles Projektmanagement.

- 11 -