Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  3

2  Portfolio - Konzepte  4

2.1  Portfolio  4

2.2  Portfolioanalyse und -planung  4

3  Interne Entwicklung  5

3.1  Leistungsplanung  5

3.2  Ressourcenplanung  5

3.3  Organisationsplanung.  6

3.4  Chancen und Risiken  6

4  Externe Entwicklung  8

4.1  Akquisitionsarten.  8

4.1.1  Freundliche Übernahme  8

4.1.2  Unfreundliche Übernahme  9

4.2  Akquisitionsrichtungen.  9

4.2.1  Horizontale Akquisition.  9

4.2.2  Vertikale Akquisition.  10

4.2.3  Konglomerate Akquisition.  10

4.3  Akquisitionsprozess  11

4.3.1  Phase 1: Der Auswahlprozess.  12

4.3.1.1  Stand - alone - Untersuchung.  12

4.3.1.2  M A - orientierte Analyse  13

4.3.2  Phase 2: Der Anbahnungsprozess.  13

4.3.3  Phase 3: Der Prozess des Vertragsabschlusses  14

4.3.4  Phase 4: Der Integrationsprozess  15

4.3.4.1  Vor - Integrationsphase.  16

4.3.4.2  Post - Merger - Integrationsphase  16

4.4  Chancen und Risiken  18

5  Kooperationen.  21

5.1  Kooperationstypen.  21

5.2  Kooperationsbeziehungen.  22

5.3  Chancen und Risiken  24

6  Fazit  26

7  Abbildungsverzeichnis  27

8  Literaturverzeichnis  28

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1 Einleitung

In Zeiten in denen die Globalisierung der Weltwirtschaft und der technologische Wandel immer weiter fortschreiten, Produktlebenszyklen sich verkürzen und die Haltbarkeit von Wissen ständig abnimmt, ist es für Unternehmen umso bedeutsamer ihre Unternehmensstrategie stets am Puls der Zeit auszurichten. Dazu gehört in erster Linie das Produktportfolio bzw. Leistungsprogramm. Dieses bestimmt in welchen Geschäftsfeldern ein Unternehmen aktiv ist, welche Märkte es dabei bearbeitet, welche Kunden es bedient und mit welchen Konkurrenten es im Wettbewerb steht.

Ziel ist es das Angebot auf eine möglichst langfristige Rentabilität und Wertsteigerung der Unternehmung auszurichten. Zur Verwirklichung dieses Ziels muss das Portfolio ständig beobachtet, analysiert und hinterfragt werden, um eine möglichst optimale Adaption an die Bedürfnisse der Märkte zu gewährleisten. Folglich bedarf es einer genauen und weitsichtigen Planung von Portfolioveränderungen.

Die vorliegende Arbeit gibt dabei einen Überblick über die verschiedenen Möglichkeiten zur Realisierung von Portfolioveränderungen. Dabei wird über die reine Vorstellung der kontextbezogenen Charakteristika hinaus vor allem Wert darauf gelegt, eine kritische Auseinandersetzung mit den einzelnen Möglichkeiten zu eröffnen, indem die jeweiligen Chancen und Risiken ausführlich beleuchtet werden.

Neben der offenkundigen Option ein Geschäftsfeld von innen, das heißt durch eigene Entwicklungs- und Forschungsaktivitäten zu erschließen, wird im weiteren Verlauf vor allem der Fokus auf externe Entwicklungsmöglichkeiten in Form von Akquisitionen gerichtet. Hierunter fallen sowohl Übernahmen durch Aufkauf als auch Zusammenschlüsse, kurz Fusionen. Betrachtet man die beim Bundeskartellamt angezeigten Unternehmenszusammenschlüsse, so lässt sich belegen, dass im Jahre 2002 beinahe 40 Mal so viele Fusionen vollzogen wurden wie noch 1973. ¹ Akquisitionen haben folglich enorm an Relevanz gewonnen und sind zu einem wichtigen Instrument der Geschäftsfeldentwicklung geworden. Aus diesem Grund wird bei dieser Option in der Betrachtung besonderes Augenmerk zugrunde gelegt. Den Abschluss bildet eine Übersicht der verschiedenen Kooperationsformen als eine Mischung aus interner und externer Entwicklung.

¹ Vgl. Tätigkeitsbericht des Bundeskartellamtes 2001/2002: 15.Wahlperiode / Nr.1226 2003, S.257

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2 Portfolio - Konzepte

2.1 Portfolio

Zurückgehend auf das französische portefeuille bzw. das italienische portafoglio, zu Deutsch Brieftasche, wurde der Begriff Portfolio in den frühen 60er Jahren im finanzwirtschaftlichen Sektor durch Markowitz geprägt. Ursprünglich bezeichnete das Portfolio dabei die ausgewogene Kombination verschiedenster Wertpapiere zur Maximierung der Kapitalrendite bei gleichzeitiger Risikominimierung. In den 70er Jahren wurde die Analogie zu einem Wertpapierbündel auf das Feld der strategischen Unternehmensplanung mit den möglichen Optionen zur Diversifikation übertragen. Es entstanden Portfolio - Techniken, die dazu eingesetzt werden Strategien für ein optimales Portfolio strategischer Geschäftseinheiten abzuleiten. 2

2.2 Portfolioanalyse und -planung

Um Geschäftsbereiche auf ihren Beitrag zur Wertsteigerung zu überprüfen, wird die Portfolio Analyse als ein Instrument zur Steuerung und Koordination eingesetzt. In diesem Rahmen werden Techniken in Form von Ressourcenportfolios, Wertportfolios und Kompetenzportfolios angewandt. Diese helfen dabei das verfügbare Kapital und die Ressourcen eines Unternehmens derart zu verteilen, dass eine Balance zwischen Rendite und Risiko hergestellt wird. 3

Basierend auf den Erkenntnissen der Portfolio Analyse wird die Portfolioplanung vorgenommen, um entsprechende Maßnahmen zur Veränderung des Portfolios einzuleiten. Dabei kann ein Unternehmen drei verschiedene Strategiepfade einschlagen. Der Versuch ein neues Geschäftsfeld von innen heraus, das heißt aus eigener Kraft zu entwickeln, wird dabei als interne Entwicklung bezeichnet. Wird dagegen ein Geschäftsfeld durch den Zukauf eines fremden Unternehmens akquiriert, spricht man in diesem Zusammenhang von einer externen Entwicklung. Die dritte und letzte Option zur Modifikation des Portfolios stellt die Kooperation sowohl in bi- als auch in multilateraler Form dar. 4

² Vgl. Götze, Mikus 1999, S. 92; Hammer 1998, S.176f.

³ Vgl. Welge, Al-Laham 2003, S.330

⁴ Vgl. Müller-Stewens, Lechner 2003, S.220

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3 Interne Entwicklung

Bei einer internen Entwicklung bzw. internen Eintrittsstrategie wird die Erschließung neuer Geschäftsfelder von der Unternehmung selbst initiiert. Darunter ist in erster Linie die Ausweitung des Leistungsprogramms durch eigene Aktivitäten im Bereich Forschung und Entwicklung zu verstehen. ⁵ Die Lizenz- und Patentübernahme (Knowhow Erwerb) und die Aufnahme von Handelswaren (Produktkauf) stellen dagegen interne Eintrittsstrategien im weiteren Sinne dar. ⁶ Da es sich dabei um abgewandelte Ausprägungen der Produktakquisition handelt, werden diese teilweise auch der externen Entwicklung zugerechnet. 7

Auf der Basis eines dreigliedrigen Prüfschemas kann die Eignung einer internen Entwicklung für die angestrebte Veränderung des Portfolios verifiziert werden. 8

3.1 Leistungsplanung

Im ersten Schritt geht es darum das Leistungsprogramm des neuen Geschäftsfeldes genau zu beschreiben. In diesem Rahmen werden die Bedürfnisse der Kunden analysiert, um daraus ein möglichst genaues und umfassendes Kundenprofil zu gewinnen. Basierend auf den daraus abgeleiteten Erkenntnissen über den zu bearbeitenden Zielmarkt wird ein potenzielles Produktangebot festgelegt. Weiterhin werden detaillierte Überlegungen angestellt, ob das ermittelte Produktangebot in Eigenregie oder unter Einbindung von Partnern realisiert werden kann. 9

3.2 Ressourcenplanung

Nach Abschluss der Leistungsplanung muss die Planung des Ressourcenbedarfs vorgenommen werden. Hierbei wird geprüft welche Ressourcen überhaupt erforderlich sind, und in welcher Qualität und Qua ntität diese benötigt werden. In diesem Zusammenhang findet die klassische Klassifikation der Produktionsfaktoren nach Erich Gutenberg Berücksichtigung. Der Bedarf an Betriebsmitteln wie Grundstücken,

⁵ Vgl. Welge, Al-Laham 2003, S.455

⁶ Vgl. Becker S.171f.

⁷ Vgl. Meffert S.249

⁸ Vgl. Hungenberg 2004, S.362

⁹ Vgl. Hungenberg 2004, S.362

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Gebäuden, Maschinen, Produktionsanlagen und Einrichtungen bzw. Werkstoffen in Form von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen wird abgegrenzt. Zusätzlich manifestiert sich der Faktor Arbeit sowohl in dispositiver als auch objektbezogener Gestalt, um die Anzahl und den Qualifikationsgrad des erforderlichen Personals abzuschätzen. Eine interne Eintrittsstrategie ist daher nur durchführbar, wenn eine Beschaffung der genannten Ressourcen entweder intern, das heißt im Unternehmen selbst oder extern gewährleist ist. 10

3.3 Organisationsplanung

Die Organisationsplanung bildet den dritten und letzten Schritt. Sie dient dazu festzustellen wie die Organisation des neuen Geschäftsfeldes beschaffen sein muss, um eine interne Entwicklung erfolgreich zu vollziehen. Dabei bieten sich zwei Optionen an. Das Geschäftsfeld kann zum einen aus einer bereits existierenden Organisationseinheit heraus entwickelt oder aber in Form einer neuen, independenten Organisationseinheit begründet werden. 11

Tritt die neue Organisationseinheit dabei rechtlich selbständig auf, wird dies auch als Spin-Off bezeichnet. Populäre Beispiele für derartige Ausgliederungen bestehender Unternehmensabteilungen sind unter anderem T-Mobile (Deutsche Telekom), O2 (British Telecom) und Infineon (Siemens). 12

3.4 Chancen und Risiken

Eine interne Entwicklung bietet sich vor allem dann an, wenn ein Unternehmen das ohnehin schon vorhandene Know-how dazu einsetzt neue Geschäftsfelder zu erschließen. Folglich wird eine Diversifikation auf Basis im Unternehmen existierender Kernfähigkeiten vorgenommen. Je besser diese Fähigkeiten in die ne uen Geschäftsfelder eingebracht werden können, desto besser sind auch die Aussichten einer erfolgreichen Erschließung. Weiterhin bieten sich einem Unternehmen auf einem internen Entwicklungspfad Möglichkeiten zum Erlernen neuer Fertigkeiten, aus denen sich durch neue potenzielle Anwendungsfelder zukünftig profitieren lässt. Zudem wird

¹⁰ Vgl. Hungenberg 2004, S.363

¹¹ Vgl. Hungenberg 2004, S.363

¹² Vgl. Wikipedia 2005

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der Aktionsradius des Unternehmens auf die gewohnten Unternehmensgrenzen beschränkt. Probleme in der Auseinandersetzung mit fremden Strukturen und Kulturen, die bei Kooperationen und vor allem Akquisitionen verstärkt auftreten, bleiben einem Unternehmen somit erspart. 13

Ein weiterer Vorteil welcher sich aus der internen Entwicklung ableiten lässt, ist die Limitation und Verteilung des Risikos. Da ein neues Geschäftsfeld zumeist Schritt für Schritt aufgebaut wird, und sich der Entwicklungsprozess über einen längeren Zeitraum hinzieht, werden wichtige Entscheidungen erst nach und nach im Laufe des Entwicklungsprozesses getroffen. Entscheidungen können somit im Gegensatz zur Akquis ition bis zu einem gewissen Grad des Fortschreitens revidiert und somit mögliche Verluste in Grenzen gehalten werden. 14

Andererseits ist das Erfolgsrisiko das mit einer internen Eintrittsstrategie in Kauf genommen wird nicht zu unterschätzen. Die Unsicherheit über das Gelingen der Entwicklung ist groß und Unternehmen tendieren teilweise dazu ihre Fähigkeiten und ihren finanziellen Spielraum nicht realistisch genug einzuschätzen. Zwar haben Unternehmen in internen Entwicklungen bei entsprechender Indikation noch die Möglichkeit diese rechtzeitig zu stoppen, die aufgewendeten Finanzmittel sind aber in der Regel verloren. So können Fehlentscheidungen im Rahmen von Akquisitionen mit größerer Wahrscheinlichkeit noch korrigiert werden, indem die betroffene Geschäftseinheit rechtzeitig wieder abgestoßen, das heißt weiterverkauft wird. 15

Gegen eine interne Entwicklung spricht des Weiteren der damit verbundene hohe Zeitaufwand. Der weiter oben beschriebene inkrementelle Einstieg in ein neues Geschäftsfeld kann somit mö glicherweise zum Nachteil werden. Da sich ein Unternehmen erst auf dem Markt platzieren muss, besteht das Risiko bei Markteintritt aufgrund fehlender Größe und Erfahrungen nicht kostenoptimal produzieren zu können. Zudem tritt ein Unternehmen als neuer Wettbewerber am Markt auf, was Abwehrmaßnahmen der bereits etablierten Konkurrenz zur Konsequenz hat.

¹³ Vgl. Müller-Stewens, Lechner 2003, S.217f.

¹⁴ Vgl. Müller-Stewens, Lechner 2003, S.218

¹⁵ Vgl. Hungenberg 2004, S.364

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4 Externe Entwicklung

Die Erschließung neuer Geschäftsfelder durch Akquisition, das heißt Aufkauf oder Beteiligungserwerb wird als externe Entwicklung bzw. externe Eintrittsstrategie bezeichnet, da hier das anvisierte Geschäftsfeld im Unterschied zur internen Entwicklung bereits außerhalb des eigenen Unternehmens besteht. 16

Im deutschen Sprachgebrauch werden Akquisitionen auch als Übernahmen bzw. Fusionen deklariert, wohingegen im anglo - amerikanischen Raum der Begriff mergers and acquisitions (M & A) verwendet wird. 17

Das wesentliche Merkmal einer Akquisition besteht darin, dass als Konsequenz der Übernahme das erworbene Unternehmen seine wirtschaftliche Selbständigkeit verliert. ¹⁸ Dagegen ist der Verlust der rechtlichen Selbständigkeit kein zwingendes Merkmal einer Akquisition. 19

4.1 Akquisitionsarten

Nach der Art der Übernahme lassen sich Akquisitionen in freundliche Übernahmen (friendly takeover bzw. merger) und unfreundliche Übernahmen (unfriendly takeover bzw. acquisition) klassifizieren.

4.1.1 Freundliche Übernahme

Eine freundliche Übernahme zeichnet sich dadurch aus, dass das Management bzw. die Eigentümer der avisierten Akquisition zustimmen. Als Beispiel kann hier der Zusammenschluss zwischen der deutschen Daimler - Benz AG und der amerikanischen Chrysler Corporation zur Daimler Chrysler AG angeführt werden. In der Regel wird die Integration des akquirierten Unternehmens in diesem Fall erleichtert, da beide Seiten über den Zusammenschluss konform gehen und somit weniger Widerstände zu erwarten sind. 20

¹⁶ Vgl. Welge, Al-Laham 2003, S.457; Hungenberg 2004, S.365

¹⁷ Vgl. Welge, Al-Laham 2003, S.457

¹⁸ Vgl. Tschirky, Koruna 1998, S.442

¹⁹ Vgl. Macharzina 1999 S.530

²⁰ Vgl. Welge, Al-Laham 2003, S.457

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