Warum ist die Verhandlung ein Thema deutsch-chinesischer Wirtschaftskontakte?

1

6HPHVWHU

*HUPDQLVWLN6R]LRORJLH,QWHUNXOWXUHOOH.RPPXQLNDWLRQ

&KHPQLW]$SULO

Gliederung

  I Fragestellung  2

  II Verhandlung Verhandlungsmodelle  4

  III Unterschiede des Kommunikations- und Verhandlungsverhaltens  7

  III 1 Informationsstrukturierung  9

  III 2 Umgang mit Konflikten  11

  IV Deutsch-chinesische Verhandlungen aus Sicht zweier  14

  Ratgeberbücher  

  IV 1 Das Fremdbild der Chinesen in Verhandlungen das  15

  der westlichen  Verhandlungspartner

  IV 2 Empfehlungen für deutsch-chinesische Verhandlungen  19

  aus Sicht der Autoren  

  V F a z i t 2  2

  VI Literatur  23

2

„Warum dann doch alles schiefgegangen war, konnte sich niemand erklären. Die Reise war gut verlaufen, der Empfang freundlich. Man hatte keine Sehenswürdigkeit ausgelassen in der „Nördlichen Hauptstadt“ Beijing; das Essen war ungewohnt, aber hervorragend. Um Geld zu sparen, war man auf das Angebot der Chinesen, einen Dolmetscher zu stellen, eingegangen. Er war nicht besonders gut, aber ausreichend. Als Techniker verstand man sich auch so, ein paar Zeichnungen sagten ohnehin mehr als viele Worte. Und jetzt das: seit Wochen keine Nachricht, nicht einmal ein Fax. Eigene Briefe wurden nicht beantwortet, ein wichtiger Termin für eine Messe war bereits gefährdet. Der deutsche Exportleiter war ratlos.“ (Vermeer 1997) Diese kurze Einleitung stammt aus einem Text von Manuel Vermeer. Es dient v.a. Managern und Führungskräften dazu sich auf das Chinageschäft vorzubereiten. So soll der Textausschnitt auch hier verdeutlichen, dass bei einer Verhandlung, speziell mit chinesischen Geschäftspartnern, mehrere Faktoren eine wichtige Rolle spielen. Denn erst wenn das Verhalten des ausländischen Verhandlungspartners verstehbar ist, können Schwierigkeiten, vermindert oder sogar vermieden werden und eine interkulturelle Wirtschaftsbeziehung Erfolg haben. In diesem Zusammenhang soll in der folgenden Hausarbeit die Frage „Warum ist die Verhandlung ein Thema deutsch-chinesischer Wirtschaftskontakte?“ geklärt werden.

Im ersten Abschnitt soll zunächst der Begriff Verhandlung näher erläutert und ausgewählte Verhandlungsmodelle beschrieben werden. Das anschließende Kapitel befasst sich mit zwei speziellen Unterschieden im Kommunikations- und Verhandlungsverhalten, und zwar der Informationsstrukturierung und der Konfliktbewältigung, da diese beiden Aspekte u.U. eine Verhandlung zum Stocken oder sogar zum Abbruch bringen können. Das vierte Kapitel schildert danach mithilfe zweier Managerbücher die Fremdbilder über Chinesen und westliche Ausländer in Verhandlungen. Mit dieser Darstellung soll verständlich gemacht werden, dass das unterschiedliche Verhalten der Verhandlungsteilnehmer im internationalen Geschäft zu Problemen führen kann. Zur Vermeidung dessen geben die Autoren beider Bücher Empfehlungen

3

für deutsch-chinesische Verhandlungen, was im letzen Punkt zusammenfassend dargestellt und kurz verglichen werden sollen. Zu der verwendeten Literatur möchte ich eingangs noch erwähnen, dass sie sehr pauschalisiert wirken, da ständig vom dem China und dem Chinesen die Rede ist, obwohl es auch zahlreiche individuelle, soziale, regionale,… Unterschiede in China gibt. Diesen Aspekt möchte ich jedoch folgendes Zitat von Lin-Huber entgegensetzen, um die Kritik zu mildern: Der „gemeinsame – über Jahrtausende gewachsene - kulturelle Hintergrund, welcher die Wertvorstellungen und somit auch das Kommunikationsverhalten beeinflusst, (ist) unverkennbar.“ (Lin-Huber 2001, S. 29). Es mag sein, „dass sie sich in bestimmten Gepflogenheiten unterscheiden, aber sie fühlen sich als „Vögel aus dem gleichen Schwarm“.“ (Ebd.)

4

II. Verhandlung & Verhandlungsmodelle

„Verhandeln ist Bestandteil unseres Lebens. Jeder verhandelt irgendetwas, jeden Tag. […] Wie der Monsieur Jordain bei Molière, der sich darüber freute, als er erfuhr, dass er sein ganzes Leben lang Prosa gesprochen hatte, verhandeln die Menschen auch dann, wenn sie gar nicht denken, dass sie es tun.“ (Fisher/Ury/Patton 2004, S. 19) In dieser Arbeit soll es speziell um internationale Geschäftsverhandlungen gehen, d.h. um Verhandlungen zwischen Interessengemeinschaften verschiedener Herkunft. Da diese aber „in Abhängigkeit von den beteiligten Personen von deren jeweiliger Einstellung, Zielvorgaben und Verhandlungsmethoden beeinflußt wird, kann man drei Kategorien unterscheiden.“ (Zhang 1997, S. 31) Bei der sogenannten weichen Verhandlung steht ein freundschaftliches Verhältnis zum Geschäftspartner im Vordergrund der Verhandlung. Eine gute Atmosphäre ist somit von weitaus größerem Interesse als der Gewinn. Die Vermeidung von Konflikten, Vertrauen zum Partner und der eventuelle Einsatz von Kompromissen sind folglich wichtige Grundelemente. Das hat zur Folge, dass Positionen bereitwillig geändert werden und einseitige Zugeständnisse um der Übereinkunft willen in Kauf genommen werden. (Vgl. Fisher/Ury/Patton 2004, S. 37) Das Ziel ist ein für beide Seiten akzeptabler Vertragsabschluss. Können in einer Verhandlung all diese Faktoren erfüllt werden, wird der „Ablauf (…) beschleunigt, die Kosten sinken und die Verhandlungseffizienz steigt. Insgesamt kann dadurch ein befriedigendes Ergebnis erzielt werden, was den bilateralen Beziehungen zugute kommt.“ (Zhang 1997, S. 31) Ganz im Gegensatz dazu steht die harte Verhandlung. Hierbei geht es um Sieg und Niederlage. Wichtig sind die eigenen Interessen und die gilt es, bei dieser Art der Verhandlung, durchzusetzen. Denn „größere Standfestigkeit und Härte führen vermeintlich zu größerem Gewinn. Vertreter dieser Methode konzentrieren sich auf die Stärkung der eigenen Position und bemühen sich, den Gegner zu unterdrücken“ (Zhang 1997, S. 32). Aufgrund der harten Einstellung zu den Menschen und Problemen und dem damit verbundenen Misstrauen gegenüber den anderen (Vgl. Fisher/Ury/Patton 2004, S. 36), kann hier kein gutes Verhältnis zum Geschäftspartner aufgebaut werden und somit auch kein angenehmes Verhandlungsklima geschaffen werden, was jedoch für

5

einen beidseitig erfolgreichen Vertragsabschluss notwendig ist. Infolgedessen erwähnt Zhang „Nach außen hin sind die Verhandlungen noch im vollen Gange, in Wirklichkeit jedoch ist bereits eine langwierige Konfrontation eingetreten. Angespannte Beziehungen und gegenseitiges Ausüben von Druck sind die zwangsläufige Folge.“ (Ebd.) Dies macht verständlich, dass der Kosten- und Zeitaufwand erheblich steigen und es manchmal sogar zu einem Abbruch der Verhandlung kommen kann.

„Jede Verhandlungsweise sollte man am besten aufgrund von drei Kriterien bewerten: Sie sollte eine vernünftige Übereinkunft zustande bringen, […]. Sie sollte effizient sein. Und sie sollte das Verhältnis zwischen den Parteien verbessern oder zumindest nicht zerstören.“ (Fisher/Ury/Patton 2004, S. 26) Am erdenkbarsten erscheint die Erfüllung dieser Faktoren in der dritten und letzen Verhandlung. Hierbei handelt es sich um die Grundsatz- oder auch Harvard- Verhandlung. Der Name Harvard-Verhandlung ist damit zu begründen, dass man Ende der 70er Jahre an der Harvard-University weltweit erfolgreiche Verhandlungen beobachtete, deren gewonnenen Erkenntnisse man Anfang der 80er als Grundlage für dieses Verhandlungskonzept nutzte. Sie ist somit eine Mischung aus den ersten beiden Verhandlungstypen, d.h. im Mittelpunkt steht eine Kombination aus guter Geschäftsbeziehung und Gewinnerzielung. Zhang schreibt diesbezüglich: „Zweck ist es, Rücksicht auf des jeweils anderen zu nehmen, nach gemeinsamen Interessen zu suchen und sich umfassend für beidseitigen Profit einzusetzen.“ (Zhang 1997, S. 33) Das bedeutet zum Einen, dass in der Verhandlung eine win-win Situation angestrebt werden soll, sodass es weder Gewinner noch Verlierer gibt, sondern einen beidseitigen Erfolg. Zum Anderen müssen die Mitglieder die Fähigkeit besitzen, bei eventueller Ablehnung ein Ersatzkonzept aufstellen zu können. Das Harvard Konzept beinhaltet zudem vier Grundsätze, die für jede Verhandlung von Nutzen sein können. So lautet die erste Regel „Menschen und Probleme getrennt behandeln“ (Fisher/Ury/Patton 2004, S. 34). Das heißt, „bildlich gesprochen sollten sich die Partner Seite an Seite sehen, wie sie gemeinsam das Problem angehen – und nicht, wie sie aufeinander losgehen.“ (Ebd.) Ein weiteres Prinzip ist es, die Interessen und nicht die Positionen in den Vordergrund zu stellen. Das bedeutet, dass man sich nicht auf seine Position konzentrieren soll, sondern dass man die gemeinsamen und unterschiedlichen Interessen erfasst