Supply Chain Controlling

Diplomarbeit 

zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen
Universität Kassel
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Fachgebiet Produktion und Logistik

vorgelegt von

Michael Dall

Kassel, 07.07.2004

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... III
Abkürzungsverzeichnis  ... 1

1. Einleitung  ... 2

2. Begriffsklärungen  ... 4
2.1 Supply Chain Manamgement  ... 4
2.2 Controlling  ... 5

3. Supply Chain Management  ... 6
3.1 Ziele und Grundprinzipien  ... 6
3.2 Voraussetzungen und Herausforderungen  ... 8
3.3 Anforderungen an SCM und SCC  ... 9
3.4 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment ... 10

4. Supply Chain Controlling  ... 12
4.1 Notwendigkeit  ... 12
4.2 Ziele ... 13
4.3 Aufgaben und Voraussetzungen ... 14
4.4 Grundlegende Instrumente ... 15
4.4.1 SCOR-Modell ... 16
4.4.2 Supply Chain Map und Beanspruchungs-Belastbarkeitsportfolio  ... 20
4.4.3 Kennzahlen ... 22
4.4.4 Beziehungscontrolling  ... 26
4.4.5 Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung ... 27
4.4.6 Balanced Scorecard  ... 29
4.4.7 Supply Chain Costing ... 35
4.4.8 Target Costing ... 37
4.4.9 Benchmarking ... 40
4.5 Kritische Würdigungen ... 

5. Fazit und Zukunftsperspektiven  ... 42

Literaturverzeichnis  ... 44

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Phasen der Logistikentwicklung ... 4
Abb. 2 Mögliche Implementierungsschritte ... 15
Abb. 3 Hierarchische Ebenen des SCOR-Modells ... 17
Abb. 4 SCOR-Ebene 2  ... 18
Abb. 5 Supply Chain Map sowie Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio (BBP)  ... 22
Abb. 6 Du Pont-Kennzahlensystem  ... 23
Abb. 7 Kennzahlenebenen ... 24
Abb. 8 BSC als strategischer Handlungsrahmen ... 30
Abb. 9 Die Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling  ... 32
Abb. 10 Beispielhafte Darstellung von strategischen Zielen, Messgrößen und Maßnahmen für die vier Dimensionen einer BSC für eine Supply Chain  ... 34
Abb. 11 Die drei Dimensionen des Supply Chain Costing  ... 37
Abb. 12 Zielkostenfestlegung nach Sakurai ... 39
Abb. 13 Chained Target Costing zwischen zwei Unternehmen ... 40

Abkürzungsverzeichnis
BPR = Business Process Reengineering
DLZ  = Durchlaufzeit
E – Commerce  = Electronic Commerce
EK  = Einzelkosten
FES  = Früherkennungssysteme
GK  = Gemeinkosten
KPI  = Key Performance Indikators
M – Commerce  = Mobile Commerce
PKR  = Prozesskostenrechnung
RoA  = Return on Assets
SC  = Supply Chain
SCC  = Supply Chain Controlling
TQM  = Total Quality Management

1. Einleitung

Die Umfeldbedingungen für Unternehmen werden immer schwieriger, weil die Dynamik der Märkte genauso wie die Produktvielfalt und somit auch die Komplexität stetig zunehmen, eine höhere Unsicherheit herrscht und der Konkurrenzkampf immer härter wird.¹ Als Beispiele für die sich verändernden Umfeldbedingungen seien hier kurz die immer länger werdenden Entwicklungszyklen in Verbindung mit gleichzeitig kürzer werdenden Produktlebenszyklen, neuen Wirtschaftsmodellen (E – Commerce und M – Commerce) und immer weitreichenderen Unternehmensgrenzen durch Outsourcing, Kooperationen und immer umfangreichere Netzwerke angeführt. Aufgrund der Veränderung der Konsumgütermärkte von Verkäufer- zu Käufermärkten fand im Laufe der Zeit ein zunehmender Verdrängungswettbewerb zwischen den einzelnen Anbietern statt, der inzwischen auch als „Hypercompetition“ bezeichnet wird.² Alle diese Veränderungen, welche sich über einen langen Zeitraum erstrecken, führen dazu, dass auch das Controlling mit seinen Aufgaben und Zielen einen Wandel durchlebt hat. Anstelle der bisherigen Dominanz der unternehmensinternen Perspektive ist seit einiger Zeit die unternehmensübergreifende bzw. prozessorientierte Sichtweise getreten, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden sowie neue Potenziale auszuschöpfen, nachdem unternehmensinterne Methoden wie z.B. Lean Production, Kaizen, Outsourcing, Total Quality Management (TQM) und Business Process Reengineering (BPR) an ihre Grenzen gestoßen sind.³ Für eine reibungslose und effiziente Zusammenarbeit dieser Unternehmensverbunde ist ein hohes Maß an Koordination notwendig, was wiederum ein Controlling dieser Netzwerke bedingt. Bevor sich die Arbeit direkt mit dem Supply Chain Controlling (SCC) beschäftigt, erscheint es zweckmäßig, zunächst einige Begrifflichkeiten im nächsten Kapitel zu klären sowie die Grundkonzeption des Supply Chain Management (SCM) einer ausführlichen Betrachtung im dritten Kapitel zu unterziehen. Der darauf folgende Abschnitt dieser Arbeit gilt dem Supply Chain Controlling, wobei insbesondere die Instrumente im Mittelpunkt der Betrachtung stehen sollen. Das letzte Kapitel befasst sich mit einer abschließenden Betrachtung sowie den Zukunftsperspektiven des SCC. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Frage der Notwendigkeit des SCC zu beantworten, indem der SCM-Ansatz mit seinen Potenzialen und Anforderungen näher betrachtet wird, sowie den Gegenstandsbereich des SCC mit seinen Instrumenten zur Realisierung der Ziele aufzuzeigen. Des Weiteren soll der aktuelle Stand des SCC in der Praxis aufgrund der Betrachtung einiger Studien analysiert werden, wobei entsprechende Anhaltspunkte für Verbesserungspotenziale in der Praxis gegeben werden.

2. Begriffsklärungen

2.1 Supply Chain Manamgement

SCM ist aufgrund der – in der Einleitung bereits erwähnten – veränderten Umfeldbedingungen entstanden. Folgende Definition soll den Inhalt von SCM verdeutlichen:
„Supply Chain Management can be defined as a collaborative-based strategy to link interorganizational business operations to achieve a shared market opportunity. Supply Chain Management … is a … concept concerned with activities to plan, implement, and control the efficient and effective sourcing, manufacturing, and delivery process for products, services and related information from the point of material origin to the point of ultimate consumption for the purpose of conforming to endconsumer requirements.” ⁴ 
Sinn und Zweck des Supply Chain Managements ist die Koordination von Waren-, Geld- und Informationsflüssen innerhalb der gesamten Supply Chain, um eine möglichst effiziente Wertschöpfungskette zu erhalten.⁵
Weber vertritt eine sehr allgemein formulierte Definition bzgl. Logistik als „Deckung eines Versorgungsproblems“.⁶ SCM wird als die letzte Stufe der Logistikentwicklung bezeichnet.⁷ In der Literatur herrscht weitgehender Konsens, dass sich die Logistik über mehrere Phasen weiterentwickelt hat. Im Rahmen dieser Arbeit soll die in dem folgenden Schaubild zugrunde gelegte Logistikentwicklung gelten:

Abbildung 1 Phasen der Logistikentwicklung⁸

[...]

In der ersten Phase stand eine bereichsspezifische Spezialisierung im Vordergrund, um entsprechende Optima innerhalb der verschiedenen Funktionsbereiche zu erzielen. ⁹ Als Konsequenz der ersten Phase entstand die zweite Phase, welche sich inhaltlich mit der Koordination der unterschiedlichen Funktionsbereiche beschäftigte, um der entstandenen Schnittstellenproblematik – die eine Folge der ersten Phase ist – Rechnung zu tragen. Innerhalb der dritten Phase der Logistikentwicklung wurde die gesamte Struktur der Wertschöpfung kritisch überdacht, wobei die Flussorientierung zentraler Aspekt der Überlegungen war. Die letzte Stufe der Logistikentwicklung bezeichnet die Flussorientierung über Unternehmensgrenzen hinweg, was auch den Gegenstandsbereich des SCM kennzeichnet.
Da ein Großteil des Unternehmenserfolges auf die Logistik zurückzuführen ist, gilt die Logistik auch als der entscheidende Erfolgsfaktor.¹⁰ Dies gibt Anlass, eine oft zitierte Studie der WHU aus dem Jahre 1999 etwas genauer zu betrachten. Über 80% der befragten Unternehmen gaben an, noch über ein traditionelles Logistikverständnis zu verfügen, was den Stufen eins und zwei der Logistikentwicklung entspricht. Nur 7% verfügten bereits 1999 über ein SCM, wobei ein Großteil der Unternehmen (57%) das SCM-Niveau bis 2004 erreichen wollte.¹¹
Aufgrund der wachsenden Bedeutung von Logistikdienstleistern, auf die an späterer Stelle etwas näher eingegangen wird, ist es sinnvoll diese Dienstleister in das SCMKonzept mit einzubeziehen.¹²

[....]

1 Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 1; auch Fischer/Fischer (2001), S. 29 f.

2 Siehe Adelt/Ruf (2002), S. 646

3 Vgl. Penschke (2001), S. 145; und SCM 1 (2000); auch Wölfing (2003), S. 390; und Dangelmaier/Pape/Rüther (2003), S. 70

4 Pfohl (2000), S. 5

5 Vgl. hierzu und im Folgenden Kuhn/Hellingrath (2002), S. 33f.

6 Weber (2002b), S. 8

7 Siehe Weber/Bacher/Groll (2002a), S. 54; auch Göpfert (2001), S. 26

8 Vgl. Weber/Bacher/Groll (2002b), S. 40; ähnlich Göpfert (2001), S. 26

9 Siehe Weber/Bacher/Groll (2002e), S. 135

10 Vgl. Weber (2002b), S. 13

11 Siehe Weber/Bacher/Groll (2002a), S. 52

12 Vgl. Dangemaier/Pape/Rüther (2003), S. 70