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1  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung und Ziele der Arbeit  1

1.2  Aufbau der Arbeit.  2

2  Theoretische Grundlagen.  2

2.1  Projektmanagement - Handwerkszeug zur Abwicklung von Projekten  2

2.1.1  Die Bedeutung des Projektmanagements in der Wirtschaft  2

2.1.2  Die Bedeutung der Projektplanung im Besonderen  3

2.1.3  Aufgaben des Projektmanagement in der Planungsphase.  4

2.1.4  Die Bedeutung des Projektmanagements für Werbekaufleute.  7

2.2  Verkaufsförderung als Element des Marketing-Mix.  7

2.2.1  Verständnis von Verkaufsförderung  7

2.2.2  Abgrenzung von Verkaufsförderung und Werbung.  8

2.2.3  Bedeutung der Verkaufsförderung  9

2.2.4  Ziele und Zielgruppen der Verkaufsförderung.  9

2.2.5  Maßnahmen der Verkaufsförderung innerhalb des Marketing-Mix  10

2.3  Konsequenzen für die zu planende Unterrichtseinheit.  10

3  Konzeption der Unterrichtssequenz  12

3.1  Analyse des Bedingungsfeldes  12

3.1.1  Allgemeine Angaben zur Lerngruppe  12

3.1.2  Kompetenzen der Lerngruppe  12

3.1.3  Die Referendarin  13

3.1.4  Organisatorische Rahmenbedingungen.  14

3.2  Didaktisch-methodische Konzeption der Unterrichtssequenz.  14

3.2.1  Analyse der curricularen Vorgaben und Einordnung des Themas.  14

3.2.2  Analyse der Thematik  15

3.2.3  Didaktische Auswahl- und Reduktionsentscheidungen  15

3.2.4  Angestrebte Lernziele und Kompetenzerweiterungen  16

3.2.5  Methodische Makroplanung der Unterrichtssequenz.  16

4  Planung der Unterrichtssequenz auf Mikroebene.  19

4.1  Phase 0: Einstimmung auf die Thematik (Exkursion)  19

4.2  Erste Phase: Konfrontation mit der Ausgangslage und Ideenfindung.  20

4.2.1  Angestrebte Lernziele und Kompetenzerweiterungen  20

4.2.2  Planung.  20

4.3  Zweite Phase: Erstellung einer Aktivitätenliste  21

4.3.1  Angestrebte Lernziele und Kompetenzerweiterungen  21

4.3.2  Planung.  21

4.4  Dritte Phase: Erstellung der Arbeitspakete und des Projektstrukturplans.  23

4.4.1  Angestrebte Lernziele und Kompetenzerweiterungen  23

4.4.2  Planung.  23

4.5  Vierte Phase: Erstellung einer Vorgangsliste und eines Ablauf- und Terminplans  24

4.5.1  Angestrebte Lernziele und Kompetenzerweiterungen  24

4.5.2  Planung.  24

4.6  Abschlussphase: Reflexion der Unterrichtseinheit durch die Schüler  26

4.6.1  Angestrebte Lernziele und Kompetenzerweiterungen  26

4.6.2  Planung.  26

5  Durchführung und Reflexion  27

5.1  Einstimmung auf die Thematik (Exkursion)  27

5.2  Konfrontation mit der Ausgangslage und Ideenfindung  28

5.3  Die Schülerergebnisse als Grundlage zur Erstellung der Fallerweiterung.  30

5.4  Erstellung einer Aktivitätenliste  30

5.5  Erstellung der Arbeitspakete und des Projektstrukturplans.  32

5.6  Erstellung einer Vorgangsliste und eines Ablauf- und Terminplans.  32

5.7  Reflexion der Unterrichtseinheit durch die Schüler  34

6  Schlussbetrachtung.  35

Literaturverzeichnis   38

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit Gero Lomnitz 1 „Sage mir, wie ein Projekt beginnt und ich sage Dir, wie es endet.“

Kürzlich besuchte ich einen eintätigen Workshop zum Thema Projektorganisation und Projektmanagement. Den Erfahrungsberichten der teilnehmenden Lehrer ² zufolge, scheint es schülertypisch zu sein, bei zu bearbeitenden Projekten sofort in „blinden Aktionismus“ zu verfallen. Eine sorgfältige Projektplanung würde in den seltensten Fällen erfolgen. Diese fehlende Planung, so berichteten die Lehrkräfte, führe oftmals letztendlich zum Scheitern des Projektes. Frustration und Motivationsverluste seitens der Schüler seien die Folge. Ich fühlte mich bei diesen Ausführungen an eine Begebenheit, die mir ein Auszubildender zutrug, erinnert. Dieser Auszubildende, nennen wir ihn Peter Meier, erlernt den Beruf des Werbekaufmanns und berichtete Folgendes aus seinem Ausbildungsbetrieb:

Die Werbeagentur sollte einen Frühlings-Aktionstag, für ein großes Autohaus organisieren. Peters Chef nahm diesen Auftrag sehr kurzfristig an und übertrug die Verantwortung einem soeben ausgelernten Kollegen mit den Worten: „Machen Sie das mal eben...“ Dieser Kollege war vollkommen überfordert und der Frühlings-Aktionstag endete im Chaos: Prospekte und Werbegeschenke waren nicht rechtzeitig fertig, der Catering-Service war absolut unterbesetzt und die Getränke schon nach dem halben Tag verbraucht, die Anzeige in der Lokalzeitung war vergessen worden, ebenso die Bestellung eines Fotografen. Die Pannenliste lässt sich noch viel weiter ausschmücken. Am Ende des Frühlings-Aktionstages hatte Peters Ausbildungsbetrieb einen Kunden weniger und der Chef ist bis heute sauer auf den verantwortlichen Kollegen.

Werbekaufleute haben tagtäglich mit der Planung von kleineren und größeren Werbeprojekten zu tun, aber bei der Planung dieser Projekte sind sie anscheinend auf ihr Improvisationstalent und Zufallserfahrungen angewiesen. Schlecht geplante Projekte bedeuten nicht nur Motivationsverluste der Mitarbeiter, sondern auch hohe Kosten und den Verlust von Kunden. Arbeitnehmer, die Projekte kompetent zu einem erfolgreichen Abschluss bringen können, werden ein „Gewinn“ für jeden Betrieb sein. Zur beruflichen Handlungskompetenz eines Werbekaufmanns gehört somit auch die Fähigkeit Projekte planen zu können. Die Berufsschule muss ihren Schülern daher die Möglichkeit bieten, die Planung von Projekten erlernen zu können. Ausgehend von dieser Überlegung entstand bei mir die Idee, die systematische Planung von Projekten mit Methoden des Projektmanagements zum Gegenstand einer Unterrichtseinheit des berufsspezifischen Unterrichts für Werbekaufleute zu machen. Schule bietet ideale Voraussetzungen im „sicheren Raum“ erste Planungsversuche zu unternehmen, ohne dass weitreichende negative Konsequenzen für die Schüler befürchtet werden müssen. Ich möchte daher in dieser Arbeit versuchen, eine unterrichtliche Umsetzung der Projektplanung zu konzipieren.

¹ Gero Lomnitz ist Gründungsmitglied des Instituts für praktische Psychologie und Organisationsberatung.

² Um den Lesefluss zu erleichtern, enthält diese Arbeit keine Doppelbezeichnungen (Schülerinnen und Schüler usw.) sondern

nur die männlichen Endungen. Selbstverständlich sind beide Geschlechter in gleichem Maße gemeint.

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht schließlich die dokumentierte Durchführung dieses Versuchs in der Grundstufe einer Berufsschulklasse für den Beruf Werbekaufmann/ Werbekauffrau.

Innerhalb dieses Unterrichtsversuchs möchte ich folgende Fragen näher untersuchen:

• Inwiefern kann die systematische Planung von Projekten als eigenständige Einheit losgelöst von der Durchführung im Unterricht vermittelt werden?

• Kann eine schülergerechten Reduktion der Komplexität erreicht werden?

• Ist die, für Werbekaufleute berufsrelevante Thematik der Verkaufsförderung geeignet, der Projektplanung als „Planungsgegenstand“ zu dienen?

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Anschluss an diese Einleitung sollen im weiteren Verlauf meiner Arbeit zunächst die theoretischen Grundlagen zum Projektmanagement und zur Verkaufsförderung erläutert werden. Dazu wird im Kapitel 2 der Frage nachgegangen, welche Bedeutung dem Projektmanagement in der Wirtschaft zugeschrieben und speziell im Hinblick auf die berufliche Fachkompetenz von Werbekaufleuten beigemessen wird. Des Weiteren wird dargelegt, welche Aufgaben die Planungsphase innerhalb des Projektmanagements zu erfüllen hat und mit welchen Instrumenten diese bewältigt werden können. Da die Frage untersucht werden soll, ob sich die Thematik der Verkaufsförderung als Planungsgegenstand eignet, halte ich es für wichtig, das Verständnis und die Bedeutung von Verkaufsförderung ebenfalls zu beleuchten. Im anschließenden Kapitel 3 werden relevante Planungsfaktoren des Unterrichtvorhabens skizziert. Inhalte sind neben der Bedingungsfeldanalyse die Analyse der curricularen Vorgaben, die didaktischen Auswahl- und Reduktionsentscheidungen sowie die methodische Makroplanung der Unterrichtseinheit. Im darauf folgenden Kapitel 4 erfolgt, unter Berücksichtigung der in Kapitel 3 aufgestellten Makrostruktur, die Planung und Begründung einzelner Unterrichtssituationen sowie die Aufstellung der Stundenlernziele. In Kapitel 5 wird die Durchführung der in Kapitel 4 geplanten Unter-richtsstunden beschrieben und reflektiert. Abschließend werden in Kapitel 6 die eingangs aufgestellten Fragen innerhalb eines Resümees beantwortet.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Projektmanagement - Handwerkszeug zur Abwicklung von Projekten

2.1.1 Die Bedeutung des Projektmanagements in der Wirtschaft

Lt. BEIDERWIEDEN und PÜRLING nimmt die Bedeutung von Projektarbeit in der Wirtschaftspraxis rasant zu. ³ Diese zunehmende Bedeutung ist unter anderem zurückzuführen auf immer komplexer werdende Aufträge für Problemlösungen, die eine fächerübergreifende Zusammenarbeit erfordern. ⁴ Ebenfalls werden die tiefgreifenden Veränderungen (z.B. neue Informations-Technologien) in einer dyna-

³ Vgl.Beiderwieden, A.; Pürling, E.: Projektmanagement. Zielorientierte Bearbeitung von Projekten. 1. Aufl., Troisdorf:

2003, S. 9.

⁴ Vgl. Ebd.

mischen Umwelt, denen Unternehmen ausgesetzt sind, und der Druck durch den internationalen Wettbewerb als Gründe angeführt. ⁵ Immer mehr Organisationen und Betriebe aller Branchen gehen dazu über, komplexe Probleme mit Hilfe von Projekten bearbeiten zu lassen, welche für diese Probleme Lösungen versprechen. Will man den Erfolg nicht dem Zufall überlassen, müssen solche Projekte systematisch gemanagt werden.

Eine Art „Werkzeugkasten“ zur Durchführung von Projekten bietet der systematische Einsatz von Projektmanagement-Instrumenten. ⁶ Diese Instrumente werden in den vier Phasen eines Projektes, Projektdefinition - Projektplanung - Projektdurchführung - Projektauswertung/-kontrolle, zielgerichtet angewandt. Projektmanagement (im folgenden Text oft abgekürzt: PM) ist ein in Wirtschaftsunternehmen eingeführter Begriff. Schenkt man den Aussagen von Führungskräften glauben, so wird diese Methode in den meisten Unternehmen selbstverständlich angewandt und mehr oder weniger „professionell“ beherrscht. ⁷ PRAETORIUS zeichnet jedoch eher das Bild eines Mitarbeiters, häufig auf Sachbearbeiter-Ebene, der als „Kümmerer“ mit geringem, angelerntem Wissen mit Projektarbeiten und PM-Aufgaben konfrontiert wird und bei der Planung auf schwankendem Boden improvisiert. ⁸ Diese Improvisationen, oft hemdsärmelig und mit hohem Risiko durchgeführt, finden sich lt. PRAETORIUS besonders häufig in mittelständischen Unternehmen. ⁹ Fehlgeschlagene Projekte können Unternehmen aber enorm belasten und dramatische Auswirkungen aufgrund explodierender Kosten oder nicht eingehaltener Termine nach sich ziehen.

2.1.2 Die Bedeutung der Projektplanung im Besonderen

Fragt man nach den Ursachen für das Scheitern von Projekten, danach, wo sozusagen die „Projekttretminen“ lauern, so fühlt man sich von den Antworten an die Geschichte des fleißigen Waldarbeiters erinnert, der keine Zeit hat, seine Säge zu schärfen, weil er doch so viele Bäume fällen muss. FIEDLER führt als entscheidenden Faktor die unzulängliche Planung der Projekte, meist verursacht durch einen hohen Termindruck, an. Ähnlich sieht es auch JUMPERTZ, der behauptet, dass die eigentliche Ursache für das Scheitern meist sehr weit vorne am Anfang läge. Mangelnde Vorplanung des Projekts bemängelt auch LOUIS: es werde zu schnell von der Projektdefinition zur Implementierung geschritten. ¹⁰ BEIDERWIEDEN und PÜRLING führen an, dass Projekte häufig aus diesen Gründen auf halbem Wege abgebrochen werden und bei den Projektmitarbeitern zu Frustration auf Grund des erlebten Misserfolges führen. Dieses Problem lässt sich ihrer Meinung nach auf alle Arten von Projekten übertragen. ¹¹ Ein wichtiger Erfolgsfaktor zum Gelingen eines Projekts scheint also in der sorgfältigen Projektplanung zu liegen. Die Planung anhand bestimmter Methoden stellt das herausragende Merkmal des PM

⁵ Vgl. Ebd.: S. 10.

⁶ Vgl. Ebd.: S. 11.

⁷ Vgl. Praetorius, A.: Anspruch und Wirklichkeit der Projektorganisation: Wenn die Linie das Übergewicht hat. IN: Exper-

Praxis 99/2000, S. 66-69, S. 66 [On-line]. Verfügbar unter:

http://www.experteam.de/startd/publikationen/Artikel/Ber595.html?Themen+Projektmanagement [31.03.2004].

⁸ Vgl. Ebd.

⁹ Vgl. Ebd.: S. 67.

¹⁰ Prof. Dr. Rudolf Fielder (FH Würzburg), Peter Jumpertz (Theron Business Consulting) und Michael Louis (MindJet) sind

Mitglieder des „Virtual Roundtables“ zum Thema „Professionelles Projektmanagement“ auf der Competence-Site der

NetSkill AG [On-Line]. Verfügbar unter: http://www.competence-site.de/projektmanagement.nsf/news/A1DB1841E4AF2FA3C1256DC50040BEF0 [01.04.2004].

¹¹ Vgl. . Beiderwieden / Pürling 2003, S. 32.

dar. Insbesondere bei Projekten, die in kürzester Zeit zu Ende gebracht werden müssen, trägt eine ausführliche Planung entscheidend zum Erfolg bei. In die Planung investierte Zeit macht sich durch eine effektivere Umsetzungsphase bezahlt: Es treten weniger unvorhergesehene Probleme auf und der gesamte Projektverlauf gestaltet sich harmonischer. ¹² Grundsätzlich ist unter Planung die geistige Vorwegnahme zukünftigen Handelns zu verstehen. Das Planungsverständnis des PM geht jedoch darüber hinaus, da der Planungsprozess in standardisierte Teilschritte zerlegt und bestimmten Spielregeln un-terworfen wird. ¹³ Im folgenden Abschnitt soll diese Methode näher vorgestellt werden.

2.1.3 Aufgaben des Projektmanagement in der Planungsphase 14

Die Planungsphase dient dem Projektteam dazu, alle anfallenden Aufgaben zu sammeln und sie in Haupt- und Teilaufgaben zu gliedern. Risiken in der Durchführung sollen gedanklich vorweggenommen und Lösungswege erarbeitet werden. Im PM wird die Planung in sechs systematisch aufeinander aufbauenden Schritten vollzogen:

j Identifikation der Arbeitspakete

In einem ersten Schritt müssen alle erforderlichen Aktivitäten, d.h. alle Maßnahmen zur Erreichung des Projektziels, ermittelt werden. Daraus wird eine vollständige Aktivitätenliste erstellt, welche die Grundlage für die anschließende Projektplanung bildet. Diese Aktivitäten werden in einem zweiten Schritt zu Arbeitspaketen zusammengefasst. Arbeitspakete sind überschaubare Teilaufgaben, die für sich gesteuert und kontrolliert werden können. In der Praxis werden diese Pakete eindeutig einem Ver-antwortungsträger (eine Person oder eine Organisationseinheit) zugeordnet, der für die ordnungsgemäße Ausführung des Arbeitspaketes verantwortlich ist. Ein Vorteil dieser Vorgehensweise ist u. a. auch die eindeutige Zuordnung von Kosten zu den einzelnen Arbeitspaketen. Mit Hilfe der Arbeitspakete können alle nachfolgenden Aufgaben der Planungsphase bewältigt werden.

k Projektstrukturplan

Der Projektstrukturplan (im folgenden Text oft abgekürzt: PSP) wird aus den Arbeitspaketen erstellt und in die Form eines „Baumdiagramms“ gebracht. Er hat die Aufgabe, komplexe Projektstrukturen übersichtlich und hierarchisch geordnet darzustellen. So sind alle Arbeitspakete auf einen Blick im Zusammenhang erkennbar. Dies erleichtert die Kommunikation innerhalb des Projektteams. Alle ermittelten Arbeitspakete werden zweckmäßigen Oberbegriffen zugeordnet. Diese Oberbegriffe können zugleich Teilprojekte darstellen. Im PSP sind grundsätzlich zwei Gliederungsprinzipien möglich:

Ø Objektorientierte Gliederung: Die Gliederung erfolgt nach konkreten Gegenständen oder Arbeitsergebnissen. Diese Art der Gliederung findet man häufig bei Projekten im Anlagenbau (z.B. der Bau einer Immobilie).

Ø Funktionsorientierte Gliederung: Hier erfolgt die Gliederung nach Aufgaben oder Maßnahmen und bietet sich immer dann an, wenn es sich um abstrakte Projekte handelt, deren

¹² Vgl. Wirtschaft und Schule (Hrsg.): Projektmanagement in der Schule - Ein Leitfaden. S. 4 [On-Line]. Verfügbar unter:

http://www.wirtschaftundschule.de/aperto/lehrersite/cma/downloads/Projektmanagement-Leitfaden.doc [01.04.2004].

¹³ Vgl. Beiderwieden / Pürling 2003, S. 33.

¹⁴ Die Beschreibung der Planungsphase erfolgt nach Beiderwieden / Pürling 2003, S. 33-53.

Teilergebnisse schwer vorstellbar sind bzw. keine materiellen Gegenstände darstellen (z.B. Entwicklung eines Warenwirtschaftssystems).

In der Praxis sind häufig Vermischungen beider Gliederungsprinzipien zu finden. So sind z.B. einige Teilprojekte funktionsorientiert, andere objektorientiert innerhalb eines Plans dargestellt. 15

l Projektablaufplan / Terminplan

Die Aufgabe des Projektablaufplan (im folgenden Text oft abgekürzt: PAP) besteht darin, die Arbeitsaufgaben in eine Zeitschiene einzuordnen. Dauer und zeitliche Staffelung der einzelnen Arbeitspakete werden festgelegt - konkrete Kalendertermine werden dem Projektverlauf zugewiesen. Als Darstellungsform des PAP bietet sich ein Balkendiagramm oder ein Netzplan an. Bevor ein PAP erstellt werden kann, müssen die ermittelten Arbeitspakete um zwei Aspekte ergänzt werden:

Ø Logische Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Arbeitspaketen müssen ermittelt werden. Es wird überlegt, welche Pakete zwingend abgeschlossen sein müssen, bevor mit dem nächsten begonnen werden kann.

Ø Die Dauer jedes Arbeitspaketes muss festgelegt werden, um eine Grundlage für die Terminplanung zu haben.

Mittels einer Vorgangsliste - meist in Tabellenform - lässt sich das Ergebnis dieser Überlegungen festhalten. Für die Erstellung des PAP bildet diese Liste die verbindliche Grundlage, d.h. mit Hilfe dieser Liste wird ein Balkendiagramm oder ein Netzplan erstellt. Die Darstellung des PAP als Balkendiagramm zeigt in der senkrechten Achse die Arbeitspakete, in der horizontalen Achse findet sich der Zeitstrahl. Die Länge der Balken drückt die Dauer der einzelnen Vorgänge (=Arbeitspakete) aus. Die logischen Abhängigkeiten der Arbeitspakete werden durch Pfeile, welche die Balken verbinden, dargestellt. Findet sich zwischen zwei miteinander verbundenen Vorgängen ein freier Zeitraum, so kann dieser als Puffer genutzt werden. ¹⁶ Mit Hilfe eines Netzplanes können auch komplexere Projekte dargestellt werden, für die das Balkendiagramm keine ausreichende Übersicht mehr bietet. Im Netzplan wird jedes Arbeitspaket durch einen Vorgangsknoten dargestellt, für den die Gestaltungsregeln der Netzplantechnik gelten. 17

m Kapazitätsplan

Im Kapazitätsplan werden die erforderlichen und vorhandenen Ressourcen den Arbeitspaketen zuge-ordnet. Die Ressourcen setzen sich zusammen aus Personen mit bestimmten Qualifikationen (z B. Mediengestalter, Texter, Kontakter etc.) und aus Sachmitteln (z.B. PC mit bestimmter Software, Besprechungsräume, Fahrzeuge etc.). Zuerst wird ermittelt, welche Personen und Sachmittel zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem bestimmten Ort benötigt werden (Bedarfsermittlung), danach erfolgt die Ermittlung der tatsächlich verfügbaren Kapazitäten, um dann einen Vergleich mit den benötigten

¹⁵ Ein Beispiel für Aktivitätenliste, Arbeitspakete und PSP befindet sich in Anlage XXV.

¹⁶ Ein Beispiel für Vorgangsliste und Balkendiagramm befindet sich in Anlage XXXII + Anlage XXXIII.

¹⁷ Auf eine ausführliche Beschreibung der Netzplantechnik an dieser Stelle möchte ich verzichten, da sie den Rahmen dieser

Arbeit sprengen würde. Für den angestrebten Unterrichtsversuch erscheint mir eine Darstellung als Balkendiagramm aus-reichend. Die Gestaltungsregeln der Netzplantechnik finden sich u. a. bei: Wamper, Horst W.: Wirtschaftsinforma-

tik/Organisationslehre. 3. Aufl., Troisdorf: 2003, S. 32-44.