Vorwort

Diese Arbeit betrachtet die Einführung einer Balanced Scorecard im Bereich Diagnostic Lifecycle Suite der empolis GmbH. Die theoretischen Ansätze von Kaplan / Norton sowie Weber / Schäffer fanden dort neben den praktischen Erfahrungen ihre Anwendung. Der Autor betrachtet kritisch diese theoretischen Ansätze der Balanced Scorecard, da sie auf eine praktische Gegebenheit dahin zu verändern ist, dass die Projekte und somit der Bereich Diagnostic Lifecycle bewertbar wird.

Besonderem Dank ist Herrn Heino Däkena zu schenken, der den Bereich Diagnostic Lifecycle Suite leitet und mit vielen Anregungen und Tipps jederzeit zur Seite stand. Auch ein besonderer Dank gebührt den Mitarbeitern der Diagnostic Lifecycle Suite, die auch jederzeit ihre Ideen zur Umsetzung gaben.

Ein weiterer Dank gehört Herrn Prof. Dr. Röpke, der als begleitender Dozent der Fachhochschule Gütersloh viele Tipps gab. Ebenso wird Herrn Prof. Dr. Körsgen für seine Arbeit der Zweitkorrektur gedankt.

III

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Sperrvermerk   II

Vorwort   III

Inhaltsverzeichnis   IV

Abbildungsverzeichnis   VII

Tabellenverzeichnis   VIII

Abk  ürzungsverzeichnis.  IX

1  Einleitung  1

1.1  Szenario  1

1.2  Ziel der Arbeit.  1

2  Aufbau der Arbeit.  2

3  Balanced Scorecard als strategisches Instrument im Controlling  3

3.1  Aufbau der Balanced Scorecard  3

3.1.1  Einführung  3

3.1.2  Die Balanced Scorecard im Managementprozess.  4

3.1.3  Zusammenhang zwischen Vision und Strategie  5

3.1.4  Gefahren der Visionen und Strategien.  6

3.1.5  Festlegung der strategischen Ziele  6

3.1.6  Messgrößen und Kennzahlen in der Balanced Scorecard  7

3.1.7  Verknüpfung der Balanced Scorecard Kennzahlen mit der  

Unternehmensstrategie   8

3.1.7.1  Ursache - Wirkungsbeziehungen.  8

3.1.7.2  Leistungstreiber  9

3.1.7.3  Verknüpfung mit den Finanzen  10

3.1.8  Zielwerte  10

3.1.9  Maßnahmen  11

3.1.10  Feedback und strategisches Lernen  11

3.2  Perspektiven der Balanced Scorecard.  13

3.2.1  Einleitung  13

3.2.2  Darstellung der Finanzperspektive  14

3.2.3  Darstellung der Kundenperspektive  16

3.2.4  Darstellung der internen Prozessperspektive  17

3.2.5  Darstellung der Lern- und Entwicklungsperspektive  19

IV

Inhaltsverzeichnis

3.2.5.1  Mitarbeiterpotentiale  19

3.2.5.2  Potentiale von Informationssystemen  20

3.2.5.3  Motivation, Empowerment und Zielausrichtung  21

3.3  Kommunikation der Balanced Scorecard  22

3.4  Risikomanagement  22

3.5  Vorteile durch den Einsatz einer Balanced Scorecard.  23

3.6  Nachteile der Balanced Scorecard  24

3.7  Bewertung der Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard  25

4  Balanced Scorecard im Projektmanagement  25

4.1  Einführung  25

4.2  Beschreibung von Projektmanagement.  26

4.3  Problemstellung  27

4.4  Betrachtungsobjekte  28

4.5  Ziele und Nutzen der Balanced Scorecard im Projekt.  29

4.6  Aufbau einer Balanced Scorecard im Projekt  29

4.6.1  Einleitung  29

4.6.2  Aufbau einer Projekt Scorecard  30

4.6.3  Strategische und operative Ziele eines Projektes.  34

4.6.4  Die Perspektiven  35

4.6.5  Festlegung der Kriterien  35

4.7  Anwendung einer Balanced Scorecard im Projekt.  36

5  Die empolis GmbH - Geschäftsbereich Diagnostic Lifecycle Suite.  37

5.1  Firmenpoträt  37

5.2  Der Bereich Diagnostic Lifecycle  38

5.2.1  Einführung  38

5.2.2  Übertragung der Vision und Strategie der empolis in die DLS  39

5.2.3  Projektmanagement als elementarer Bestandteil des Geschäftsmodells  

   40

5.3  Kennzahlen und Messgrößen im Projektmanagement  41

5.3.1  Einleitung  41

5.3.2  Ist-Aufnahme im Bereich Diagnostic Lifecycle Suite  41

5.3.3  Identifizierung der Problembereiche.  41

5.3.4  Soll - Situation  42

5.3.5  Leistungsanreiz.  44

V

Inhaltsverzeichnis

5.4  Problemlösung mit der Balanced Scorecard.  45

6  Implementierung einer Balanced Scorecard im Bereich DLS.  46

6.1  Einführung  46

6.2  Konzeption.  46

6.2.1  Einleitung  46

6.2.2  Ableitung der Vision, Strategie und Kennzahlen.  47

6.2.3  Festlegung der Messgrößen.  47

6.2.4  Zielwertdefinition.  49

6.2.5  Maßnahmen  53

6.2.6  Zusammenfassung Scorecard DLS  58

6.2.7  Ursache- und Wirkungsdiagramm  59

6.2.8  Ermittlung der relevanten Einflussgrößen  62

6.3  Realisierung  63

6.3.1  Einleitung  63

6.3.2  Gewichtung der Ziele  63

6.3.3  Erstellung Übersicht Vorgabe der Planung strategischer Ziele  65

6.4  Einführung  67

6.4.1  Einleitung  67

6.4.2  Rollenverteilung und Beeinflussung von Verantwortungen.  67

6.4.3  Bonusvereinbarung  72

6.4.4  Rotierende Aufgaben  75

6.5  Nicht repräsentative Reflexion der Implementierung.  79

7  Zusammenfassung und Schlussbetrachtung.  82

7.1  Vorbemerkung  82

7.2  Beurteilungen, Diskussion und Kritiken des theoretischen Modells.  83

7.3  Diskussion und Kritiken über den Einsatz der BSC im Bereich DLS.  85

7.4  Empfehlung der Balanced Scorecard als Anwendung  86

Anhangverzeichnis 88   

Quellenverzeichnis   105

VI

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Modell der Balanced Scorecard  

Abbildung  2: Balanced Scorecard im Managementprozess  

Abbildung  3: Zusammenhang von Vision und Strategie.  

Abbildung  4: Kennzahlen der 4 Perspektiven in der Balanced Scorecard.  

Abbildung  5: Ursache - Wirkungskette einer BSC  

Abbildung  6: Ausgewogene Kennzahlenstruktur einer BSC  

Abbildung  7: Single Loop Learning.  

Abbildung  8: Double Loop Learning  

Abbildung  9: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard.  

Abbildung  10: Ausfüllbeispiel Finanzielle Perspektive  

Abbildung  11: Die Kennzahlen der Kundenperspektive.  

Abbildung  12: Wertschöpfungskette im internen Prozess  

Abbildung  13: Die interne Lern- und Entwicklungsperspektive.  

Abbildung  14: Prozesse des Vorgehensmodells.  

Abbildung  15: Das magische Dreieck  

Abbildung  16: Messgrößen des Magischen Dreiecks  

Abbildung  17: Zusammenhang magisches Dreieck und Projektscorecard  

Abbildung  18: Überführung Projektscorecard in die Balanced Scorecard DLS  

Abbildung  19: Priorisierung von Kriterien  

Abbildung  20: Vision und Strategie der empolis.  

Abbildung  21: Messgrößen im Bereich DLS  

Abbildung  22: Zusammenhänge Vision, Strategie, Kennzahlen  

Abbildung  23: Ursache- Wirkungsbeziehungen der strategischen Ziele.  

Abbildung  24: Einordnung der Ziele  

Abbildung  25: Terminplan Geschäftsjahresplanung.  

Abbildung  26: Terminplan Balanced Scorecard  

Abbildung  27: Feedback der BSC Implementierung  

VII

Tabellenverzeichnis   

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Ziele, Messgrößen finanzielle Perspektive  48

Tabelle 2:  Ziele, Messgrößen Kundenperspektive.  48

Tabelle 3:  Ziele, Messgrößen interne Prozessperspektive.  48

Tabelle 4:  Ziele, Messgrößen Lern- und Innovationsperspektive.  49

Tabelle 5:  Zielendwerte finanzielle Perspektive  50

Tabelle 6:  Zielendwerte Kundenperspektive.  51

Tabelle 7:  Zielendwerte interne Prozessperspektive.  52

Tabelle 8:  Zielendwerte Lern- und Innovationsperspektive.  53

Tabelle 9:  Gesamtübersicht finanzielle Perspektive.  58

Tabelle 10:  Gesamtübersicht Kundenperspektive  58

Tabelle 11:  Gesamtübersicht interne Prozessperspektive  59

Tabelle 12:  Gesamtübersicht Lern- und Innovationsperspektive  59

Tabelle 13:  Vorlage Plan / Ist zur Zielerreichung  66

Tabelle 14:  Rollen und deren Zuständigleiten  70

Tabelle 15:  Bonusmodell eines Projektleiters.  74

VIII

Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis BSC Balanced Scorecard DLS Diagnostic Lifecycle Suite EBIT earnings before interest and taxes e:DAS Diagnostic Authoring Solution e:DPS Diagnostic Publishing Solution e:DRS Diagnostic Runtime Solution e:DFS Diagnostic Feedback Solution EVA economic value added SW Software ROI return on investment TQM total quality management KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess IT Information Technology ROCE rate of return on capital employed DVD digital versatile disk ISO International Organization for Standardization Mio. Million QS Qualitätssicherung PL Rohertrag PL /h Rohertrag pro Stunde GJ Geschäftsjahr

IX

Einleitung

1 Einleitung

1.1 Szenario

Die eingereichte Diplomarbeit wurde im Bereich der Diagnostic Lifecycle Suite in der empolis GmbH in Gütersloh geschrieben. Empolis ist eine Tochter der arvato AG - ein Bertelsmann Unternehmen, die sich mit verschieden Lösungen, wie z.B. Konwledge- ¹ ,am Markt positioniert. Der Bereich Diagnostic Lifecycle Suite managementlösungen

befasst sich primär mit Themen bezüglich der System - Diagnose im Bereich der Automobilbranche.

Das Thema, das dieser Diplomarbeit zugrunde liegt, heißt: Implementierung einer Balanced Scorecard im Bereich Diagnostic Lifecycle der empolis GmbH.

1.2 Ziel der Arbeit

Aufgrund der immer stärkeren Konkurrenzsituation in der IT Branche sucht man nach Steuerungsmöglichkeiten, die das Unternehmen empolis und somit den Bereich DLS durch diese jetzige Zeit mit Erfolg lenken. Durch die Balanced Scorecard hat man ein Managementsystem identifiziert, das dies zurzeit möglich macht. Hinzukommt, dass viele Unternehmen in der Vergangenheit durch den Einsatz dieser Scorecard den Sprung nach vorne und somit die Steigerung der Effektivität aus eigener Kraft geschafft haben. Dieses wird an späterer Stelle näher erläutert. Ein Grund mehr, die Balanced Scorecard in dem Bereich DLS einzusetzen. Hier muss das Ziel sein, effizienter zu werden und früh zu erkennen, wo Schwachpunkte in diesem Bereich vorliegen. Somit kann z.B. eine Gewinnsteigerung wahrgenommen werden. Diese Arbeit umfasst einen theoretischen Teil über die Balanced Scorecard sowie die praktische Übertragung und Anwendung auf den Bereich Diagnostic Lifecycle Suite. Da in dem Bereich nur Projektgeschäft betrieben wird, möchte der Autor versuchen, die theoretischen Ansätze auf die Praxis zu übertragen und somit anhand einer Projektscorecard die Balanced Scorecard entwickeln. Es gilt festzustellen, ob in der Praxis die theoretischen Ansätze im Projektgeschäft so einzusetzen sind, dass man zu einem aussagefähigen Ergebnis kommt. ¹ Wissensmanagement, Nutzung und Verbindung der vorhandenen Informationen in einem Bereich

1

Aufbau der Arbeit

Ist es möglich, die Projekte zu bewerten, zu messen und folglich auch der ganze Bereich Diagnostic Lifecycle Suite?

2 Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel wird ein kleiner Einblick der vorliegenden Wissensarbeit in der Einleitung, in der auf das Ausgangsszenario und dem Ziel der Arbeit gegeben. In dem darauf folgenden Kapitel zwei wird von dem Autor der Aufbau der Arbeit erläutert, in dem er kurz auf alle Kapitel eingeht. In Kapitel drei stellt der Verfasser die theoretischen Ansätze einer Balanced Scorecard von Norton / Kaplan und Weber / Schäffer dar und weißt auf einige wichtige Stellen hin, die zur Einführung dieser Schablone, als die die Balanced Scorecard bezeichnet wird, als Führungsinstrument nicht zu vergessen sind. Im Einzelnen werden die vier Perspektiven näher beschrieben.

Kapitel vier weißt auf den theoretischen Teil des Projektmanagements hin. Carl Steinweg liefert dort sehr wichtige Ansätze. Zum Schluss des Kapitels wird ebenfalls die Harmonie zwischen der Balanced Scorecard mit dem Projektgeschäft abschließend geprüft. Kapitel fünf beschäftigt sich mit der empolis und dem Bereich Diagnostic Lifecycle Suite. Unter anderem wird die Organisationsstruktur der empolis dargestellt und was man sich im Näheren unter der Diagnostic Lifecycle Suite vorstellen kann.

Im sechsten Kapitel wird nun die Balanced Scorecard in dem Bereich DLS implementiert, wobei einige wichtige Themen wie Konzeption, Realisierung behandelt wurden. Im letzten Kapitel sieben werden abschließend noch mal die wichtigsten Erkenntnisse dieser Wissensarbeit zusammengefasst und vorgestellt. Es folgt eine Bewertung über den Einsatz der Balanced Scorecard als Anwendung im Projektgeschäft und somit im Bereich Diagnostic Lifecycle Suite. Eine Empfehlung rundet die Wissensarbeit im Ganzen ab.

Die Arbeit verschafft insgesamt dem Leser einen Einblick über die Umsetzung der Theorie in die Praxis, dessen Nutzen und die notwendigen Vorrausetzungen, eine solche Balanced Scorecard überhaupt richtig einsetzen zu können. Im Anhang und Quellenverzeichnis sind alle verwendeten alle Informationen hinterlegt, die dazu gedient haben, diese Arbeit zu erstellen.

2

Balanced Scorecard als strategisches Instrument im Controlling

3 Balanced Scorecard als strategisches Instrument im Controlling

3.1 Aufbau der Balanced Scorecard

3.1.1 Einführung

“Die Balanced Scorecard bietet dem Management ein umfassendes Instrumentarium, um Unternehmensvision und der daraus abgeleiteten Strategie in ein geschlossenes Bündel von Leistungsmessungsfaktoren zu übertragen. Viele Unternehmen haben eine Mission formuliert, um die Grundwerte und Auffassungen des Unternehmens allen Mit- ² DieBalanced Scorecard bietet viele Kennzaharbeitern mit auf dem Weg zu geben.“

len, die helfen, ein Unternehmen zielorientiert zu steuern und bei Problemen frühzeitig zu agieren. Die BSC schafft einen Rahmen, eine Sprache, um dies alles zu vermitteln“. Abbildung 1 zeigt die Balanced Scorecard mit ihren 4 Perspektiven. Abbildung 1: Modell der Balanced Scorecard

Quelle: vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997), S. 9

Hier ist jedoch nicht schon von den einzelnen Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen die Rede. Viel mehr die allgemeine Frage, wie man sich in den einzelnen Perspektiven wem gegenüber wie verhalten und auftreten sollte. Die ausführliche Beschreibung folgt an späterer Stelle.

² Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997), S. 23

3

Balanced Scorecard als strategisches Instrument im Controlling

3.1.2 Die Balanced Scorecard im Managementprozess

Wichtig zu beachten ist, dass die Balanced Scorecard in erster Linie als Managementwerkzeug gesehen wird. Daher gibt es einige wichtige Aspekte, die in den einzelnen Perspektiven Beachtung finden müssen.

Ziele haben ist die eine Seite, sie vernünftig zu planen, durchzusetzen und zu erreichen eine andere. In den nachfolgenden Kapiteln wird detailliert auf diese Aspekte eingegangen, darüber hinaus wird aufgezeigt, was in den einzelnen Perspektiven an Arbeitsschritten anfällt.

Die Strategie ist das, wofür ein Management stehen muss. Die Vision ist die Grundlage für diese Definition innerhalb eines Unternehmens. Der Unternehmenskommunikation kommt hierbei eine Schlüsselrolle zu. Sie muss alle Mitarbeiter erreichen und die Ziele transparent und motivierend kommunizieren. Das Ziel muss mit einer Planzahl hinterlegt werden, um die Planerreichung anschließend messen und bewerten zu können sowie gegebenenfalls notwendige Steuerungsmaßnahmen durchzuführen. Auch das Feedback ist von Beteiligten hinsichtlich der Ergebnisse sehr wichtig. Dann aber auch den Mut zu haben, eine Analyse durchzuführen und die Strategie anzupassen, warum das Ziel nicht erreicht wurde. Die Abbildung 2 zeigt die elementaren Größen. Bezogen auf die konkrete Aufgabenstellung dieser Praxisarbeit ist an dieser Stelle noch kurz zu erwähnen, dass nicht alle Größen Verwendung und Beachtung finden, da es sich in dieser Arbeit nicht um die Implementierung einer unternehmensbezogenen Scorecard handelt, sondern um die Scorecardbetrachtung eines speziellen Unternehmensbereiches mit ganz spezifischen Anforderungen.

4

Balanced Scorecard als strategisches Instrument im Controlling Abbildung 2: Balanced Scorecard im Managementprozess

Quelle: Controlling Skript Prof. Dr. Roepke, S. 20, Controlling Vorlesung 2004, FHDW Gütersloh

3.1.3 Zusammenhang zwischen Vision und Strategie

Ein Unternehmen oder besser gesagt die Geschäftsleitung entwickelt eine Geschäftsidee, eine Vision. Natürlich muss hinter einer Vision eine Strategie stehen. Eine Strategie bildet ein Bündel von Maßnahmen zu Zielerreichung. Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel, wie eine Vision mit entsprechenden Strategien aufgebaut werden kann. Abbildung 3: Zusammenhang von Vision und Strategie

Quelle: eigene Darstellung

5

Balanced Scorecard als strategisches Instrument im Controlling

Diese Grafik zeigt, wie so eine Vision entsteht und welche strategischen Ziele die Vision unterteilen. Im weiteren Schritt gilt es zu prüfen, ob die Strategien nützlich sind, um die Vision zu realisieren. Eine Vision sollte realistisch sein, um brauchbare, umsetzbare Strategien zu finden. In dem in Abbildung 3 dargestellten Beispiel kann durch hohe Qualität und Investitionen in neue Technologien die Marktführerschaft in einem potentiellen Markt erreicht werden.

3.1.4 Gefahren der Visionen und Strategien

Wichtige Vorraussetzung ist eine Vision, damit umsetzbare Strategien gefunden werden können. Was nützt die schönste Vision, wie z.B. die Marktführerschaft, wenn der Konkurrent bereits 80% der Marktanteile besitzt. Der zeitliche Horizont muss ebenfalls Berücksichtigung finden, da eine Balanced Scorecard Einführung einige Monate dauert. Die Gefahr kann sein, dass bei der Einführung Vision und Strategien geändert werden müssen. Somit könnte eine andere Vision definiert werden, wie z.B. die beste Qualität am Markt zu liefern.

Nicht zu vergessen ist, dass die die Balanced Scorecard eine Schablone ist. Deshalb kann man nicht vorhandene Visionen und Strategien von anderen Unternehmen übernehmen, da diese dort gar nicht umsetzbar sind. Jedes Unternehmen hat individuelle Eigenschaften, die auf andere nicht ohne weiteres übertragbar sind.

3.1.5 Festlegung der strategischen Ziele

Nach den strategischen Zielen wird nach der Definition der Vision einer Unternehmung gesucht, da man erst eine Orientierung haben muss, was man erreichen bzw. wohin man gelangen möchte. Die Strategien dienen dazu, herauszufinden, in welchen Bereichen etwas zu tun, zu verbessern ist. Die Strategien sucht man in den vier Perspektiven der Balanced Scorecard, die in der Abbildung 1 zu sehen waren. Da die BSC ein Kennzahlensystem ist und jede Perspektive seine eigenen Kennzahlen besitzt, ist die Strategie leicht prüfbar hinsichtlich ihrer machbaren Umsetzung oder nicht. Man kann mit Kennzahlen messen, ob eine Strategie richtig war oder ob man diese anpassen

6

Balanced Scorecard als strategisches Instrument im Controlling muss oder vielleicht sogar ganz weglässt. Falls man dies nicht macht, sind schnelle ³ verschwendet. finanzielle Mittel und Human Ressources

3.1.6 Messgrößen und Kennzahlen in der Balanced Scorecard

Um eine Strategie umsetzbar und transparent zu machen, werden Messgrößen und Kennzahlen benötigt, die das vorgegebene Ziel einer Strategie messen. In der Abbildung 4 sind einige Beispiele bezüglich Kennzahlen und Messgrößen in den verschieden Perspektiven dargestellt, die helfen können, Strategien umzusetzen, zu bewerten und zu verändern.

Abbildung 4: Kennzahlen der 4 Perspektiven in der Balanced Scorecard

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Prof. Dr. Röpke, Skript Balanced Scorecard, S.12

³ Die gesamte zu Verfügung stehende Arbeitszeit aller Mitarbeiter eines Unternehmens, die so genannten

potentiellen Arbeitskräfte

7

Balanced Scorecard als strategisches Instrument im Controlling

3.1.7 Verknüpfung der Balanced Scorecard Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie 4

Ziel dieses Kennzahlensystems der Balanced Scorecard ist es, alle Mitarbeiter und die Führungsebene zu informieren und zu motivieren, so dass die Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann. Die Mitarbeiter können genau beobachten, inwieweit sie zum Erfolg der Unternehmung durch eigenes Engagement beitragen können. Sie können sehen, welche Faktoren oder Kennzahlen in ihrem Arbeitsumfeld Einfluss auf die Strategie nehmen. Die Motivation durch eigenen kleinen Erfolg steigt, da die Mitarbeiter merken, dass sie positiv am Erfolg des Unternehmens teilhaben können. Die Balanced Scorecard konzentriert Umstrukturierungsbemühungen, da sie anhand der neuen Ziele neue Prozesse entwickelt, die messbar sind. Wenn die richtigen Zielsetzungen und Kennzahlen gewählt werden, wird es wohl zu einer positiven Umsetzung kommen, da die Erfolge aufgrund der Planziele gemessen werden können. Es gibt drei Möglichkeiten, um so eine Verknüpfung zwischen Kennzahlen und der Unternehmensstrategie zu erreichen:

o Ursache - Wirkungsbeziehungen

o Leistungstreiber

o Verknüpfung mit den Finanzen Diese werden im Folgenden näher erläutert.

3.1.7.1 Ursache - Wirkungsbeziehungen

Eine Strategie ist nichts anderes als eine Ansammlung von Hypothesen über Ursache und Wirkung. Diese Beziehungen werden häufig als Wenn - Dann - Beziehungen bezeichnet. Ein Beispiel:

Wenn wir schneller und produktiver arbeiten, dann werden wir unsere Lieferzeit verkürzen können. Somit würde der Kunde seine Lieferung schneller bekommen und wäre noch zufriedener mit uns.

Wichtig ist, dass man die einzelnen Hypothesen nachvollziehen kann und sie zudem messbar sind. Ansonsten wäre es nicht möglich zu beurteilen, ob eine Strategie Erfolg

⁴ vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997), S. 142-145

8

Balanced Scorecard als strategisches Instrument im Controlling hat. Deshalb werden Kennzahlen ermittelt, die dieses tun. Ein Beispiel für eine solch messbare Kennzahl ist die Dauer eines Prozesses in der Produktion. Wie bereits erwähnt und in der Literatur nachzulesen, ist die finanzielle Perspektive der wichtigste Teil, da alle Ziele und Kennzahlen unbedingt mit mindestens einem Ziel der Finanzperspektive in Verbindung stehen müssen. Abbildung 5: Ursache - Wirkungskette einer BSC

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Die Strategie

fokussierte Organisation - Führen mit der Balanced Scorecard (2001), S. 64

3.1.7.2 Leistungstreiber

Das Problem ist häufig, dass man Kennzahlen zur Strategiebewertung benutzt, die traditionell veraltet sind. Die Kennzahlen wie z.B. Marktanteil oder Rentabilität sind nicht aussagefähig, ob eine Strategie gut war oder nicht. Da diese nämlich Spätindika-toren sind, ist es dann zu spät, eine Strategie zu ändern. Man muss also Leistungstreiber finden, deren Veränderung sofort oder unmittelbar eine Veränderung des Prozesses zeigen.

Die Leistungstreiber sind Frühindikatoren, ein Beispiel hierfür ist die Taktfrequenz in der Produktion. Wird diese erhöht, produziert man schneller und hat mehr Produkte in der gleichen Zeit. Das heißt aber nicht, dass alle Produkte zu verkaufen sind und dadurch der Umsatz steigt. Eine optimale Lösung wäre eine Kombination zwischen Ergebniskennzahlen, Spätindikatoren, und den Leistungstreibern, Frühindikatoren, da ein Unternehmen ergebnisorientiert ist und soviel Gewinn wie möglich anstrebt.

9

Balanced Scorecard als strategisches Instrument im Controlling Abbildung 6: Ausgewogene Kennzahlenstruktur einer BSC

Quelle: Eigene Darstellung

3.1.7.3 Verknüpfung mit den Finanzen

„Eine Balanced Scorecard muss stets eine starke Betonung auf Ergebnisse wie ROI und EVA legen. Vielen gelingt es nicht, Programme wie TQM, Durchlaufzeitverkürzung, ⁵ und Empowerment ⁶ mit Ergebnissen zu verknüpfen, die direkten Kun-Reengineering ⁷ denbezug haben und die zukünftig zum Unternehmensergebnis beitragen“. Dadurch ist kein sichtbarer Erfolg durch diese Veränderungsprogramme zu sehen.

3.1.8 Zielwerte

Aus den definierten Strategien werden Messgrößen entwickelt. Als nächster Schritt wird für jede Kennzahl aus den vier Perspektiven jeweils ein Zielwert festgelegt. Ist kein Zielwert vorhanden, wird später erstens keinen Vergleich feststellbar sein und zweitens nicht dadurch ableiten kann, ob die Strategie die Richtige war. Das nachfolgende Beispiel verdeutlicht dies:

Das Strategische Ziel ist es, in der Perspektive Lern- und Entwicklung eine kontinuierliche Verbesserung zu erreichen. Als Messgröße definiert man die Verbesserung der Durchlaufzeit eines Prozesses. Das Ziel soll sein, 10 Prozent der Zeit für den Prozess einzusparen.

⁵ man betrachtet die Verbesserung von Prozessen, in dem man sie von Grund auf neu gestaltet

⁶ bedeutet die Übertragung von Verantwortung auf unterster Ebene

⁷ Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997), S. 145

10

Balanced Scorecard als strategisches Instrument im Controlling Das Ziel wurde klar formuliert und ist messbar. Eine Möglichkeit zur Ermittlung der Zielerreichung in diesem Beispiel wäre die Taktzeit mittels einer Stoppuhr zur Messung.

3.1.9 Maßnahmen

Um das Ziel in Punkt 3.1.8 auch zu schaffen, muss als letzten Schritt überlegen werden, wie das Ziel erreicht werden soll. Es reicht nicht zu sagen, dass 10 Prozent schneller produziert wird. Es ist zu überlegen, welche kurz-, mittel- und langfristigen Maßnahmen einzuleiten sind, um das Ziel zu erreichen. Zu dem in 3.1.8 genannten Beispiel könnte überlegt werden, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu initiieren ⁸ . Jeder Mitarbeiter kann Vorschläge machen, um einen bestimmten Arbeitsschritt zu verkürzen. Diese Vorschläge werden von einem Team von ausgewiesenen Fachleuten bewertet und anschließend dem Management zur Entscheidung vorgelegt. Das Resultat ist, dass die gesamte Durchlaufzeit verkürzt wird und man dem Ziel der Optimierung von Prozessen ein Stück näher wäre.

3.1.10 Feedback und strategisches Lernen

Der Prozess des Feedbacks und des strategischen Lernens ist sehr wichtig für ein vollständiges Managementsystem. Durch die Analyse und der Reflexion kann eine Strategie überprüft und durch veränderte Bedingungen angepasst werden. Somit kann eine Verbesserung bestehender Prozesse erreicht werden. Hierbei gilt es, den Lernprozess in zwei wesentliche Bestandteile zu gliedern. ⁹ o Single Loop Learning Prozess

⁸ einführen, einleiten

⁹ vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997) , S. 241 f

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Balanced Scorecard als strategisches Instrument im Controlling Abbildung 7: Single Loop Learning

Quelle: 26. Congress der Controller, St. Gallen Mai 2004

Hier wird anhand eines definierten Messwertes geprüft, ob der prognostizierte Zielwert erreicht wurde. Anschließend versucht man, durch Maßnahmen den Messwert so zu beeinflussen, dass möglichst der Zielwert beim nächsten Prüfen erreicht wird. o Double Loop Learning Abbildung 8: Double Loop Learning

Quelle: 26. Congress der Controller, St. Gallen Mai 2004

Hier passiert genau derselbe Prozess wie beim Single Loop Learning. Nur hier schaut man des Weiteren noch, ob das ursprüngliche Ziel noch realistisch ist. Falls nicht, wird dieses Ziel angepasst. So kann es passieren, dass eine Strategie mit dem dazugehörigen Ziel verändert wird. Anschließend werden Maßnahmen gesucht, um das neue Ziel zu erreichen. Es kann verhindert werden, monatelang falsche Strategien umzusetzen.

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Balanced Scorecard als strategisches Instrument im Controlling

3.2 Perspektiven der Balanced Scorecard

3.2.1 Einleitung

Wie ja schon in 3.1.3 gelesen, übersetzt die Balanced Scorecard eine Vision und deren Strategie, mit Zielen und Kennzahlen hinterlegt, und ist dabei in vier verschiedene Perspektiven unterteilt: die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die ¹⁰ „Diese Perinterne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. spektiven ermöglichen ein Gleichgewicht von kurzfristigen und langfristigen Zielen, zwischen gewünschten Ergebnissen und den Leistungstreibern für diese Ergebnisse, ¹¹ zwischen harten Zielkennzahlen und weicheren, subjektiveren Messwerten.“ Die Abbildung 9 zeigt die übliche Darstellung einer Balanced Scorecard. Jede Perspektive ist in Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen gegliedert. Abbildung 9: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Quelle: in Anlehnung an Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997) , S. 9

¹⁰ vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997), S. 23

¹¹ Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997), S. 24

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Balanced Scorecard als strategisches Instrument im Controlling

3.2.2 Darstellung der Finanzperspektive 12

Diese Perspektive ist wichtig für das ganze Unternehmen, da sie klassische Finanzkennzahlen enthält, die für wirtschaftliche Konsequenzen wertvoll sind. Die finanzwirtschaftlichen Ziele dienen als Fokus für die Ziele und Kennzahlen aller Scorecard Perspektiven. Sie sollten auf jeden Fall Teil der Ursache - Wirkung Kette sein. Es ist wichtig, die passende finanzielle Größe für eine Strategie zu finden. Deshalb ist die finanzielle Größe mit der Strategie einer Geschäftseinheit zu verknüpfen. Hierbei ist darauf zu achten, dass Strategien in 3 Stufen gegliedert werden, um das Risiko richtig einzuschätzen. Da viel Kapital in dem Unternehmen ist, muss genau analysiert werden, was mit dem Geld geschehen soll. Es folgen die drei Stufen.

o Wachstum: Anfangsphase eines Lebenszyklus, enormes Wachstumspotential der Produkte wird erwartet. Somit wird viel Budget für Entwicklung und Aufbau zur Verfügung gestellt

o Reife: Hier investiert man viel, aber hat dafür exzellente Kapitalrenditen. Hier ist die Ausrichtung auf ROI, ROCE und EVA gelegt

o Ernte: Hier werden keine Investitionen mehr getätigt, alleine der Cash flow und die Zahlungsrückflüsse werden in den Vordergrund gestellt. Man will den Oper- ¹³ senken ating cash flow maximieren, das net working capital

Es ist wichtig vorher zu schauen, in welcher Phase man sich befindet. Des Weiteren ist ein wichtiger Bestandteil der finanzwirtschaftlichen Perspektive das Risikomanagement, das mit Sicherheit heutzutage noch wichtiger ist. Effektives Finanzmanagement muss sowohl Gewinn als auch Risiko umfassen. Hier die wichtigsten Bestandteile, die zu beachten sind:

o Balance zwischen erwarteten Rückflüssen und Risikokontrolle und - Management muss gehalten werden

o Diversifizierung von Einnahmequellen, zusätzliche Geschäftsfelder oder Regionen, um genau zu schauen, wo eventuelle Defizite liegen

¹² Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard (1997), S. 46 bis 61

¹³ ist das Umlaufvermögen / Kurzfristiges Fremdkapital *100 (gibt den prozentualen Anteil an, zu dem

das kurzfristige Fremdkapital durch das Umlaufvermögen gedeckt ist)

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Balanced Scorecard als strategisches Instrument im Controlling

¹⁴ oder ein zusätzliches Ziel zur Ergänzung o Risikomanagement ist Restriktion der Gewinnstrategie

Als letzten und wichtigen Abschnitt sind die drei Punkte der Phasen Wachstum, Reife und Ernte zu nennen, die der Geschäftsstrategie zugrunde liegen sollten:

o Ertragswachstum- und mix: Erweiterung des Angebotes an Produkten und Dienstleistungen , um neue Kunden und Märkte zu erreichen

o Kostensenkung / Produktivitätsverbesserung: Hier ist die Kostensenkung der direkten Kosten, die Teilung gemeinsamer Ressourcen mit anderen Geschäftsbereichen zu analysieren

o Nutzung von Vermögenswerten / Investitionsstrategie: Hier will man versuchen, dass Nettoumlaufvermögen zu senken, Ressourcen besser einsetzen und nutzen und mehr Rückflüsse generieren ( ROI, ROCE, EVA )

Abbildung 10: Ausfüllbeispiel Finanzielle Perspektive

Quelle: in Anlehnung an Abb. 9

¹⁴ Beschränkung, Einschränkung

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