II

INHALTSVERZEICHNIS

Seite   

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis   VI

1.  Einleitung und Zielsetzung der Diplomarbeit  1

2.  aktuelle Entwicklungstendenzen im deutschen Sparkassensektor  3

2.1.  Wettbewerbsanalyse deutscher Sparkassen  3

2.2.  Veränderungen der Kreditwirtschaft.  4

3.  Der Begriff des Outsourcing  6

3.1.  Begriffsdefinition und geschichtliche Entwicklung.  6

3.2.  Kategorisierung des Begriffs Outsourcing.  7

3.3.  Betrachtung der Wertschöpfungsketten deutscher Kreditinstitute.  9

4.  Der Outsourcing-Prozess.  12

4.1.  Motivatoren für das Auslagern von Geschäftsbereichen  12

4.2.  Vorraussetzungen für das Outsourcing  13

4.3.  Rechtliche und aufsichtsrechtliche Grundlagen.  14

4.4.  Phasen des Outsourcing-Prozesses.  16

4.5.  Die Fusion als Alternative zum Outsourcing  18

5.  Analyse betriebwirtschaftlicher Aspekte des Outsourcing  19

5.1.  Vorteile im Zusammenhang mit Outsourcing.  19

5.1.1.  Kostenaspekte.  19

5.1.1.1.  Umwandlung fixer Kosten in variable Kosten.  19

5.1.1.2.  Verbesserung der Liquiditätsstruktur  21

5.1.1.3.  Transparenz der Kosten.  22

5.1.1.4.  Rationalisierungseffekte.  23

5.1.2.  Strategische Gründe  23

5.2.  Mögliche Risiken einer Auslagerung.  24

5.2.1.  Allgemeine Betrachtungen.  24

5.2.2.  Kostenaspekte.  25

5.2.3.  Strategische Risiken  26

5.3.  Steuerliche Überlegungen  28

5.3.1.  Überlegungen zur Rechtsform des Outsourcing-Partners.  28

5.3.2.  Umsatzsteuer  29

5.4.  Überlegungen im Zusammenhang mit Insourcing  31

III

6.  Empirische Untersuchung zum Thema Outsourcing in Sparkassen  31

6.1.  Ziel der empirischen Untersuchung  31

6.2.  Art und Durchführung.  32

6.3.  Darstellung der Ergebnisse.  33

6.3.1.  Profil der befragten Sparkassen.  33

6.3.2.  Bewertung der bisherigen Outsourcing-Projekte  34

6.3.3.  Einfluss des Outsourcing auf die Mitarbeitermotivation  35

6.3.4.  Zukünftige Pläne im Zusammenhang mit Outsourcing  37

6.4.  Diskussion der Ergebnisse sowie Handlungsempfehlungen.  38

7.  Analyse personalpolitischer Auswirkungen des Outsourcing.  41

7.1.  Darstellung verschiedener Motivationstheorien.  41

7.1.1.  Bedürfnispyramide von Maslow  41

7.1.2.  Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg  42

7.1.3.  Erwartungs-Valenz-Theorie von Vroom.  42

7.1.4.  Anreiz-Beitrag-Theorie von March und Simon  43

7.1.5.  Die Wirkungen der Motivationsmittel in der Praxis  43

7.2.  Entlastung des Outsourcers vom Personalmanagement.  44

7.3.  Auswirkungen des Outsourcing auf die Mitarbeiter einer Bank.  45

8.  Analyse der Mitarbeitermotivation am Beispiel des SDZ Fürstenwalde.  47

8.1.  Darstellung einer Auslagerung des Zahlungsverkehrs in der Praxis.  47

8.2.  Empirische Untersuchung zum Thema Mitarbeitermotivation.  49

8.2.1.  Ziel der empirischen Untersuchung  49

8.2.2.  Art und Durchführung.  49

8.2.3.  Darstellung der Ergebnisse.  50

8.3.3.  Diskussion der Ergebnisse sowie Handlungsempfehlungen.  52

9.  Schlussbetrachtungen  54

Literaturverzeichnis.   56

Internetverzeichnis   61

Glossar.   63

Anhang   65

Tabellen und  Abbildungen  66

Anschreiben  und Fragebogen zum Thema Outsourcing in Sparkassen.  74

Fragebogen  zum Thema Mitarbeitermotivation im SDZ Fürstenwalde  82

Ehrenw  örtliche Erklärung  86

AG ....................... Aktiengesellschaft •

AOL..................... America Online •

BAFin .................. Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht •

BAKred ............... (ehemals) Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen •

BbgSpkG ............. Brandenburgische Sparkassen-Gesetz •

BDSG .................. Bundesdatenschutz-Gesetz •

BetrVG ................ Betriebsverfassungs-Gesetz •

BGB..................... Bürgerliches Gesetzbuch •

BVG..................... Berliner-Verkehrs-Betriebe •

EDV..................... Elektronische-Daten-Verarbeitung •

FDL ..................... Finanzdienstleistung •

G .......................... Bruttogewinn •

G ...................... Veränderung des Bruttogewinns •

GmbH .................. Gesellschaft mit beschränkter Haftung •

HGB..................... Handelsgesetzbuch •

IBF....................... Berufsverband International Bankers Forum •

IWF...................... Internationaler Währungsfonds •

K fix ....................... fixe Kosten / Fixkosten •

KG ....................... Kommanditgesellschaft •

KGaA................... Kommanditgesellschaft auf Aktien •

k var ........................ variablen Stückkosten •

K var ....................... variablen Kosten •

K var ................... Veränderung der variablen Kosten •

KWG ................... Kreditwesen-Gesetz •

M ......................... Absatzmenge •

M ..................... Veränderung der Absatzmenge •

MA....................... Mitarbeiter •

MaH .................... Mindestanforderungen an das betreiben von Handelsgeschäften •

MaK .................... Mindestanforderungen für das Kreditgeschäft •

MBS..................... Mittelbrandenburgische Sparkasse in Potsdam •

MwSt ................... Mehrwertsteuer •

NYSE................... New York Stock Exchange •

V

OHG .................... Offene Handelsgesellschaft •

OL........................ Operation-Leverage •

OSGV .................. Ostdeutscher Sparkassen- und Giroverband •

P........................... Stückpreis •

SLA ..................... Service Level Agreements •

SDZ ..................... Sparkassen Dienstleistungszentrum Ostbrandenburg OHG •

U .......................... Umsatzerlöse •

U ...................... Veränderung der Umsatzerlöse •

UmwG ................. Umwandlungs-Gesetz •

UStG .................... Umsatzsteuer-Gesetz •

WpHG ................. Wertpapierhandelsgesetz •

Abb. 1: Eigenkapitalrenditen 2003 deutscher Banken im Vergleich ........................ 66 •

Abb. 2: Cost-Income-Ratio 2003 deutscher Banken im Vergleich........................... 66 •

Abb. 3: Übersicht der Formen des Outsourcing....................................................... 8 •

Abb. 4: Wertschöpfungstiefe verschiedener Branchen ............................................ 10 •

Abb. 5: Warum Banken outsourcen ......................................................................... 12 •

Abb. 6: Outsourcing-Portfolio anhand des Kreditgeschäfts für Privatkunden.......... 16 •

Abb. 7: Die sechs Phasen des Outsourcing-Prozesses im Überblick........................ 18 •

Abb. 8: absolutfixe (8a), variable (8b) und Gesamtkosten (8c) einer •

Leistungserstellung.................................................................................................... 19

Abb. 9: Umwandlung fixer in variabler Kosten....................................................... 66 •

Abb. 10: Einsparungspotentiale deutscher Großbanken .......................................... 67 •

Abb. 11: Zeitliche Entwicklung der Kosten der Dienstleistungserstellung für •

verschiedene Szenarien ............................................................................................. 26

Abb. 12: Darstellung des Vorsteuerabzugs in Unternehmen und Kreditinstituten •

(ohne Gewinnmarge)................................................................................................. 30

Abb. 13: Wie beurteilen sie Ihre Outsourcing-Erfahrungen? .................................. 34 •

Abb. 14: Für welche Outsourcing-Form hat man sich entschieden? ........................ 34 •

VII

Abb. 15: Auswirkungen des Outsourcing in der Praxis ............................................ 35 •

Abb. 16: Hauptentscheidungsträger in deutschen Sparkassen .................................. 68 •

Abb. 17: Gründe für das Outsourcing in Sparkassen ................................................ 68 •

Abb. 18: Risiken im Zusammenhang mit Outsourcing in Sparkassen...................... 69 •

Abb. 19: Informationspolitik gegenüber Mitarbeiter ................................................ 36 •

Abb. 20: Anteil der betroffenen MA......................................................................... 36 •

Abb. 21: Weiterbeschäftigung der durch Outsourcing betroffenen Mitarbeiter ....... 69 •

Abb. 22: Verbesserungsvorschläge für zukünftige Outsourcing-Projekte................ 70 •

Abb. 23: Bedürfnispyramide nach Malsow in einem Unternehmen ......................... 41 •

Abb. 24: Erwartungs-Valenz-Theorie nach Vroom .................................................. 43 •

Abb. 25: Transaktionskosten im Vergleich............................................................... 47 •

Abb. 26: Auswirkungen des Outsourcing ................................................................. 50 •

Abb. 27: Beurteilung des Faktors Rahmenbedingungen durch die Mitarbeiter •

des SDZ Fürstenwalde .............................................................................................. 70

Abb. 28: Beurteilung des Faktors Tätigkeit / Aufgabe durch die Mitarbeiter •

des SDZ Fürstenwalde .............................................................................................. 71

Abb. 29: Beurteilung des Faktors Entwicklungsmöglichkeiten durch die •

Mitarbeiter des SDZ Fürstenwalde ........................................................................... 71

Abb. 30: Beurteilung des Faktors Kooperation mit Kollegen und Kolleginnen •

durch die Mitarbeiter des SDZ Fürstenwalde ........................................................... 71

VIII

Abb. 31: Beurteilung des Faktors Unternehmenskultur durch die Mitarbeiter •

des SDZ Fürstenwalde .............................................................................................. 72

Abb. 32: Beurteilung des Faktors Führungskompetenz durch die Mitarbeiter •

des SDZ Fürstenwalde .............................................................................................. 72

Abb. 33: Beurteilung des Faktors Eigenmotivation durch die Mitarbeiter des •

SDZ Fürstenwalde..................................................................................................... 72

Abb. 34: Operative Eigenkapitalrendite vor Steuern ohne Sondereffekte •

von Banken in Europa ............................................................................................... 73

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1. Einleitung und Zielsetzung der Diplomarbeit

Die Auflösung der traditionellen Organisationsformen in den Unternehmen, bedingt durch die neuen Informations- und Kommunikationstechniken und Restrukturierung der Geschäftsabläufe, hat Outsourcing zu einem wichtigen betriebswirtschaftlichen Thema werden lassen. ¹ Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass kaum eine Thematik in der jüngsten Vergangenheit eine solch große Berücksichtigung in der unternehmerischen Praxis gefunden hat, wie das Outsourcing. Regelmäßig werden von den Medien Nachrichten über neue Auslagerungsprojekte verbreitet. Das Phänomen des Ausgliederns ganzer

Unternehmensbereiche oder der Fremdvergabe einzelner Projekte erstreckt sich über sämtliche Unternehmensbranchen.

„Hätte die Automobilindustrie die gleiche Wertschöpfungstiefe wie die deutsche Kreditwirtschaft, müsste sie für die Lederausstattung ihrer Sitze eine Rinderzucht unterhalten.“ ² Outsourcing ist im Bankbereich keineswegs ein neues Konzept, jedoch wird der deutlich überwiegende Teil der Wertschöpfungskette weiterhin von den Kreditinstituten selbst erstellt. Zwar wurden in der Vergangenheit zahlreiche Outsourcingpläne veröffentlicht, letztendlich wurden viele dieser Pläne nicht umgesetzt. Zu nennen wäre die geplante Transaktionsbank im Jahre 2003 der großen deutschen Kreditinstitute Deutsche Bank, Dresdner Bank sowie Hypo Vereinsbank. Jüngste Meldungen kündigen einen drastischen Stellenabbau bei der Norddeutschen Landesbank an. Über 1100 Stellen sollen unter anderem durch Outsourcing-Maßnahmen abgebaut werden, um die Ertragskraft zu verbessern. ³ Einige Banken gehen sogar einen Schritt weiter und planen die Verlagerung von Geschäftsbereichen in das europäische Ausland: „Wir überlegen, die Infrastruktur unserer Töchter in Polen und Tschechien für die Commerzbank zu nutzen“, sagte der Firmenkundenvorstand der Commerzbank Nicolas Teller. Zurzeit seien erste Tests mit der polnischen Tochter Bre Bank gestartet, um die Abwicklungsarbeit im Firmenkundengeschäft bündeln zu können. Über die Ausmaße möglicher Synergieeffekte durch das Offshoring ⁴ äußerte sich die Bank nicht. ⁵ Dieses sowie weitere Beispiele zeigen auf, dass die ersten deutschen Banken ihren internationalen Konkurrenten folgen: Britische Banken lassen bereits seit längeren indische Callcenter für sich arbeiten. ⁶ „Few other trends have attracted as much controversy and garnered as much publicity as outsourcing.“ ⁷ In den letzten Jahren haben

¹ Vgl. Horchler, H. (1996), S. V.

² Bundesverband deutscher Banken (Hrsg.) Nr. 12 vom Dezember 2004, Seite 48.

³ Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 223 vom 24.09.2004, Seite 17.

⁴ Beim Offshoring, eine spezielle Form des Outsourcing, verlegt ein Unternehmen bestimmte Geschäftsbereiche

in ein Niedriglohnland.

⁵ Vgl. Financial Times Deutschland (2004 a), o. S. (siehe Internetverzeichnis).

⁶ Vgl. Financial Times Deutschland (2004 b), o. S. (siehe Internetverzeichnis).

⁷ Franze, F. (1998), S. 3.

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zahlreiche technologische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Einflussgrößen sowie betriebliche Trends die Struktur der Wirtschaft und das Aussehen von Unternehmungen dramatisch verändert. Insbesondere der Einfluss des Outsourcing ist hierbei zu nennen. Mögliche Motive für eine Ausgliederung sind die Flucht aus bestehenden Tarifverträgen, der Abbau betrieblicher Sozialleistungen sowie die Schwächung der Interessenvertretungen der Arbeitnehmer. Weitere Ziele wie steuerliche Vorteile, Haftungsbeschränkungen oder eine bessere Kooperationsfähigkeit mit möglichen Dritten können ausschlaggebend sein. ⁸ Von den drei allgemein bekannten Produktionsfaktoren der Betriebswirtschaftslehre Arbeitsleistung, Betriebsmittel und Werkstoffe ⁹ ist im Bereich der Finanzdienstleistung die Arbeitsleitung als besonders bedeutsam hervorzuheben. Der Erfolg einer Bank oder Sparkasse hängt maßgeblich von der Arbeitsleistung ihrer Mitarbeiter ab. Nur ein Unternehmen mit motivierten Mitarbeitern kann in der derzeit starken Wettbewerbssituation konkurrenzfähig bleiben und sich stabil am Markt behaupten. Auf Grund dessen wird im Verlauf dieser Diplomarbeit der Focus besonders auf die Motivation der Angestellten gesetzt. Ziel der Arbeit ist es, die Auswirkungen des Outsourcing-Prozesses auf das Personal einer Bank zu untersuchen. Dabei werden theoretische Überlegungen mit den praktischen Erkenntnissen, welche durch Umfragen, Interviews und Betriebsbesichtigungen gewonnen wurden, verknüpft, um Handlungsempfehlungen zu entwickeln. Im Sinne einer besseren Vergleichbarkeit wurden die auslagernden Sparkassen sowie die betroffenen Mitarbeiter in separaten Erhebungen befragt. Des Weiteren soll gezeigt werden, dass die Auflösung und Auslagerung einer Abteilung nicht unbedingt eine negative Auswirkung auf die Mitarbeitermotivation zur Folge haben muss, sondern dass mit Hilfe von gezielten Maßnahmen einer solchen Entwicklung entgegen gesteuert werden kann. Im Zusammenhang mit Outsourcing wird oftmals versucht gewöhnliche Absichten, wie die Senkung der Personalkosten, unter dem Begriff einer neuen Organisationsform zu verpacken. Wie jede betriebliche Entscheidung ist Outsourcing aufgrund der Vielzahl nicht planbarer Variablen mit Chancen und Risiken verbunden. Zu beachten ist, dass bei einer Auslagerung von Geschäftsbereichen Zielkonflikte und durchaus Misserfolge auftreten können. ¹⁰ Die Auseinadersetzung mit den Vor- und Nachteilen von Outsourcing einzelner Geschäftsbereiche einer Bank oder Sparkasse stellt einen weiteren Schwerpunkt dieser Diplomarbeit dar.

⁸ Auf weitere Motive und Ziele wird im weiteren Verlauf dieser Diplomarbeit eingegangen.

⁹ Vgl. Wöhe, G. (1986), S. 83.

¹⁰ Vgl. Müller, H.-E. / Prangenberg, A. (1997), S. 29f.

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2. aktuelle Entwicklungstendenzen im deutschen Sparkassensektor 2.1. Wettbewerbsanalyse deutscher Sparkassen

Der deutsche Bankenmarkt ist durch eine dreigliedrige Struktur der Kreditwirtschaft und den Gruppenwettbewerb zwischen den verschiedenen Bankentypen geprägt. Als Gruppen haben sich dabei die privaten Geschäftsbanken, die genossenschaftlichen Banken sowie die öffentlich-rechtlichen Kreditinstitute herausgebildet. Während die privaten Banken in erster Linie ertrags- und die genossenschaftlichen Institute mitgliederorientiert sind, agieren die öffentlich-rechtlichen Kreditinstitute aufgabenorientiert. Unternehmenszweck der Sparkassen ist das Erreichen bestimmter wirtschaftlicher und sozialer Ziele gemäß ihrem öffentlichen Auftrag. ¹¹ Danach obliegen den Sparkassen beispielsweise die Förderung des Sparens, die kreditwirtschaftliche Versorgung sowie die Förderung des regionalen Mittelstandes. Aus dem öffentlichen Auftrag lässt sich die satzungsmäßige Bestimmung ableiten, wonach die Sparkassen ihre Geschäfte nach wirtschaftlichen Grundsätzen ohne Bestreben zur Gewinnmaximierung betreiben. Dies steht den aktuellen stärker werdenden Gewinnerzielungsabsichten nicht entgegen: Nach aufsichtsrechtlichen Vorgaben muss das Aktivgeschäft durch ausreichend haftendem Eigenkapital hinterlegt sein. Um eine Ausweitung des Kreditgeschäftes (und in diesem Zusammenhang Ermöglichung neuer Investitionen und Wirtschaftswachstum) zu erreichen, ist eine Erhöhung des Eigenkapitals durch Erzielung von Gewinnen zwingend notwendig. Outsourcing stellt hierbei eine interessante Möglichkeit zur Steigerung der Ertragskraft deutscher Sparkassen dar. Der Finanzverbund der Sparkassen-Finanzgruppe umfasst rund 700 Unternehmen mit einem gesamten Geschäftsvolumen in Höhe vom 3 Billionen Euro. Ein wichtiger Faktor des Erfolges besteht aus der Verbindung von Größe und dezentraler Aufgabenteilung zwischen Sparkassen, Landesbanken, Landesbausparkassen, öffentliche Versicherer und weiteren Finanzdienstleistungsunternehmen wie der Deka Bank. Im Jahr 2000 konnten somit 36% des Geschäftsvolumens aller Kreditinstitute auf den öffentlich-rechtlichen Sektor entfallen. ¹² Die Bedeutung der Sparkasse als Institution in Deutschland wird besonders dadurch deutlich, dass derzeit mehr als die Hälfte der Bevölkerung ein Konto bei einem Institut der Sparkassenorganisation unterhält. 13

¹¹ Vgl. Deutscher Sparkassenverlag (Hrsg.) (2000), S. 90f.

¹² Vgl. Sparkassen-Finanzportal (2005), o. S. (siehe Internetverzeichnis).

¹³ Vgl. Deutscher Sparkassenverlag (Hrsg.) (2000), S. 22.

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2.2. Veränderungen der Kreditwirtschaft

Das deutsche Bankensystem durchläuft seit einigen Jahren einen strukturellen Wandel. Gerade das Kundenverhalten hat sich grundsätzlich verändert. Die Kreditinstitute bewegen sich in einem extremen Käufermarkt mit hoher Markttransparenz, stark gestiegenen Kosten für die Neukundenakquisition und niedrigen Margen im Aktiv- und Passivgeschäft. Die Globalisierung und Einführung der europäischen Gemeinschaftswährung und die damit rasche Integration der europäischen Finanzmärkte führte zu einem bisher unbekannten Wettbewerbsdruck. Deutsche Finanzinstitute reagierten in den letzten Jahren auf diese Entwicklung mit einem Ausbau des Provisionsgeschäfts. Diese besonders konjunkturabhängigen Ertragsquellen brachen ab dem Jahr 2000 nach dem Ende des Börsenbooms weg, so dass seitdem verstärkt auf Konsolidierung und Kostensenkung gesetzt wird. Einen besonders hohen Konsolidierungsbedarf haben dabei die großen Privatbanken, die sich in den letzten Jahren stark auf das internationale Geschäft und die Kapitalmärkte ausgerichtet haben. Dies geschah zu Lasten des Retailgeschäfts. ¹⁴ Ein Vergleich ¹⁵ der Ertragskennziffern deutscher Banken aus dem Jahr 2003 bestätigt diese Aussagen: Die deutschen Großbanken konnten 2003 lediglich eine Eigenkapitalrentabilität nach Steuern von -11,99% ausweisen, während der Sparkassensektor +4,05% erwirtschaften konnte. ¹⁶ Die Mittelbrandenburgische Sparkasse in Potsdam konnte 2003 dagegen eine Eigenkapitalrentabilität von +13,28% nach Steuern ¹⁷ ausweisen. Diese Zahl ist in der gegenwärtigen Lage der Kreditwirtschaft als sehr positiv zu bewerten, liegt jedoch weit entfernt von dem selbst definierten Ziel der Deutschen Bank, eine Eigenkapitalrendite von 25% zu erwirtschaften. Eine weitere Erhöhung der Profitabilität stellt weiterhin, besonders vor dem Hintergrund möglicher Übernahmen durch ausländische Finanzkonzerne, ein zentrales Ziel dar.

Weiterhin haben die Banken und Sparkassen auf der Grundlage von Basel II, unter teilweise enormen Kostenaufwand, ihre Risikodifferenzierungssysteme auf- und ausgebaut. Weitere aufsichtsrechtliche Vorschriften ¹⁸ mussten zeitnah umgesetzt werden. Trotz erhöhter Kosten in der jüngsten Vergangenheit werden diese Maßnahmen die Ertragslage der Finanzwirtschaft langfristig stabilisieren.

Besonders die öffentlich-rechtlichen Institute haben derzeit einen besonderen Anreiz, ihre geschäftspolitischen Ansätze zu überprüfen und eine Neuausrichtung zu fokussieren: Ab 18.

¹⁴ Vgl. Biehl, W. et al. (Hrsg.) (2004), S. 43ff.

¹⁵ siehe hierzu Abbildung 1 im Anhang.

¹⁶ Vgl. Deutsche Bundesbank (2004), S. 30 (siehe Internetverzeichnis).

¹⁷ Berechnung siehe Glossar.

¹⁸ wie die MaH und MaK.

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Juli 2005 fallen Anstaltslast ¹⁹ und Gewährträgerhaftung ²⁰ weg. Die jeweiligen Sparkassenverbände stehen vor der Frage, wie sie zukünftig ein Rating für Ihre jeweilige Landesbank erreichen können, welches eine weiterhin günstige Refinanzierung sicherstellt. Dabei entwickelt sich derzeit ein Konzept, bei dem die Sparkassen und Landesbank verstärkt zusammenarbeiten, bis hin zu Kooperationen und Fusionen. ²¹ Beispielsweise strebt der Sparkassen- und Giroverband Hessen-Thüringen ein einheitliches Verbundrating für die Landesbank und den jeweiligen Sparkassen an. Derzeit wird die Landesbank Hessen-Thüringen ²² durch die Ratingagentur Fitch Ratings Ltd. und Moody´s Investors Service Inc. mit der Bestnote AAA bewertet. ²³ Vergleiche bezüglich der Cost-Income-Ratio ²⁴ bestätigen die derzeit stabile Ertragslage deutscher Sparkassen. Allerdings unterschreitet im Durchschnitt keine Bankengruppe die von der Sparkassen-Finanzgruppe definierte Zielmarke von 60%. Die Mittelbrandenburgische Sparkasse konnte besonders durch striktes Kostenmanagement einen sehr guten Wert von 46,9% erzielen. 25

Für eine erneute Entfachung der Diskussion über den deutschen Bankenmarkt sorgte der im November 2003 veröffentlichte Bericht zum Financial Sector Assessment Programm (FSAP) des Internationalen Währungsfonds. Dieser bestätigt dem deutschen Bankensystem eine hohe Stabilität sowie eine ernorme Wettbewerbsintensität und das damit kostengünstige Angebot von Finanzdienstleistungen. Positiv wurden ebenfalls die flächendeckende Versorgung der Bevölkerung mit Finanzdienstleistungen und die ausreichende Versorgung der Wirtschaft mit Kreditmitteln herausgestellt. Im Gegensatz dazu stellt sich erneut als größte Herausforderung die Steigerung der Profitabilität deutscher Banken heraus. Die Analysen des IWF ergaben, dass Deutschland „overbanked“ ist und dass zu viele Kleinstinstitute existieren, welche auf Grund ihrer Größe unprofitabel arbeiten. Als Maßnahmenkatalog wurden die Lockerung des Regionalprinzips, Änderungen im System der Institutssicherung sowie Abschaffung der öffentlich-rechtlichen Rechtsform vorgeschlagen. ²⁶ Während über einige Vorschläge heftig diskutiert und argumentiert wird, sind sich die Vertreter aller Banken einig, dass die Ertragslage weiter verbessert werden muss, um im internationalen Bereich wettbewerbsfähig

¹⁹ Die Anstaltslast soll nach einer vierjährigen Übergangsfrist, das heißt mit Ablauf des 18. Juli 2005,

dahingehend modifiziert werden, dass Kapitalzuführungen im Sanierungsfall künftig am EU-Beihilferecht

gemessen und gegebenenfalls der Kommission notifiziert und von dieser genehmigt werden müssen.

²⁰ Die Gewährträgerhaftung soll nach Ablauf der gleichen Übergangsfrist mit folgender Maßgabe entfallen:

Verbindlichkeiten, die am 18. Juli 2001 bereits bestanden, unterliegen auch künftig und zeitlich unbegrenzt bis

zu ihrer Fälligkeit der Gewährträgerhaftung. Dies gilt unabhängig von der Laufzeit. Verbindlichkeiten, die nach

dem 18. Juli 2001, aber vor dem 19. Juli 2005 entstehen, werden von der Gewährträgerhaftung in vollem

Umfang abgedeckt, sofern ihre Laufzeit spätestens bis zum 31. Dezember 2015 endet.

²¹ Vgl. Ipsen, J. (Hrsg.) (2004), S. 36ff.

²² Helaba

²³ Vgl. Sparkassen-Finanzgruppe Hessen-Thüringen (2005), o. S. (siehe Internetverzeichnis).

²⁴ siehe hierzu Abbildung 2 im Anhang.

²⁵ Berechnung siehe Glossar.

²⁶ Vgl. Deutscher Sparkassen- und Giroverband (2003), S. 3 (siehe Internetverzeichnis).

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auftreten zu können. Gerade das Outsourcing bietet in diesem Zusammenhang interessante Lösungsansätze.

3. Der Begriff des Outsourcing 3.1. Begriffsdefinition und geschichtliche Entwicklung

Die Ausgliederung bestimmter betrieblicher Teilbereiche ist eine der klassischen Problemstellungen, mit denen sich die Betriebswirtschaftslehre befasst. Im Vordergrund dabei steht vor allem die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zwischen der Eigenfertigung und dem Fremdbezug von Gütern oder Dienstleistungen. Dabei ist die neuerlich stark verbreitete Verwendung des Begriffs Outsourcing nicht ausschließlich auf oben genannte Problematik beschränkt. Vielmehr wird es als Mittel zum Auf- und Ausbau der betrieblichen Kernkompetenzen betrachtet. 27

Zur genauen Begriffbestimmung ist eine Aufgliederung des Wortes Outsourcing in seine Bestandteile nötig: Es setzt sich aus den drei amerikanischen Wörtern outside (außen, außerhalb), resource (Hilfsmittel, Mittel, Ressource) und using (gebrauchen, verwenden, benutzen) zusammen. ²⁸ „Outsourcing ist [demnach] der Übergang von der internen zur externen Inanspruchnahme von Ressourcen zur Erstellung einer in einem ökonomischen System benötigten Leistung.“ ²⁹ Bezieht man diese Definition auf den Bankensektor, so ist unter Outsourcing eine Auslagerung von Tätigkeiten zu verstehen, wenn ein Kredit- oder Finanzdienstleitungsunternehmen nach §1 Absatz 1 b KWG eine seinem Geschäftsbetrieb zugehörige Tätigkeit nicht mehr selbst erbringt, sondern von einem anderen Unternehmen (dem Auslagerungsunternehmen) erbringen lässt. Dabei wird die Fertigungstiefe durch den Fremdbezug der Leistungen reduziert. ³⁰ Der externe Dienstleister liefert nach Abschluss einer erfolgreichen Auslagerung im Rahmen eines Dauerschuldverhältnisses eine bestimmte Leistung zum erwünschten Zeitpunkt zu einem vereinbarten Preis.

Erstmalig trat Outsourcing im Jahre 1989 in Amerika auf: Die Eastman Kodak Co. lagerte die gesamte Datenverarbeitung und Kommunikationsnetze an IBM und DEC aus. Das damalige Volumen des Vertrages betrug 500 Mio. Dollar und sorgte für weltweites Aufsehen. ³¹ Die Entwicklung des Outsourcing in seiner heutigen Form ist verbunden mit der Entwicklung größerer Firmen und Unternehmungen. Bereits in den 50er Jahren wurden in den Großunternehmen aus eigenen Abteilungen zunehmend Hilfsbetriebe ausgegliedert. Anfangs erstreckte sich diese Maßnahmen auf Kantinen, Zulieferbetriebe, Druckereien sowie

²⁷ Vgl. Nagengast, J. (1997), S. 1.

²⁸ Vgl. Römer, G. (2001), S. 21.

²⁹ Vgl. Nagengast, J. (1997), S. 53.

³⁰ Vgl. Kaib, B. (Hrsg.) (2003), S. 103.

³¹ Vgl. Müller, H.-E. / Prangenberg, A. (1997), S. 23.

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Logistikabteilungen. In den USA ist in den 60er Jahren durch die Einführung von elektronischen Datenverarbeitungssystemen und deren Ausgliederung der Begriff Facilities Management entstanden. Der gestiegene ökonomische Druck, begründet durch zunehmende Internationalisierung und Dynamik der Märkte, ließen das Outsourcing in den 80er und 90er Jahren eine Renaissance erfahren. Die bestehenden Kosten- und Organisationsstrukturen mussten so verändert werden, dass das Unternehmen flexibel und gleichzeitig stabil bleibt. In dem europäischen beziehungsweise deutschsprachigen Raum wurde die Begrifflichkeit des Outsourcing für die Unternehmensoptimierung erst in den 90er Jahren übernommen. In diesem Zusammenhang ist eine der größten deutschen Maßnahmen - die Ausgliederung großer Teile der Datenverarbeitung des Daimler-Benz-Konzerns in die eigenständige Tochtergesellschaft Daimler-Benz Inter Service ³² - zu nennen. Heute werden Outsourcing-Maßnahmen in nahezu allen Branchen, bis hin zur öffentlichen Verwaltung, durchgeführt. Als Beispiel für das Ausgliedern von öffentlichen Verwaltungen ist die deutsche Hauptstadt Berlin, in der besonders seit der Wiedervereinigung bereits Behördenküchen und Cafeterias eigenständige Betriebe wurden, zu nennen. Dem Beispiel folgen sollen Kindertagesstätten, BVG-Buslinien sowie bestimmte Verwaltungsarbeiten. 33

3.2. Kategorisierung des Begriffs Outsourcing

Da Outsourcing kein einheitlich feststehender Begriff ist, sind in der Praxis unterschiedliche Begriffsvarianten geläufig. In Bezug auf die Übertragung von Verantwortung für die zu erstellende Leistung, sind grundsätzlich folgende Arten des Outsourcing zu unterscheiden: Als erste Sonderform, wäre das Projekt-Outsourcing zu nennen. Dabei werden Einzelaufgaben nach außen gegeben, wie zum Beispiel die Einführung einer Software für den Bankbetrieb. Hierbei liegt im Unterschied zu allen anderen Erscheinungsformen kein Dauerschuldverhältnis vor. Es gehen keine Mitarbeiter oder Infrastruktur an den Dienstleister über. Der Vorteil gegenüber der klassischen Ausschreibung eines Auftrages ist die kurze Projektlaufzeit sowie eine intensive Beziehung zwischen Outsourcer und Dienstleister, die eine Vorstufe für weitere Auslagerungsaktivitäten darstellen kann. ³⁴ Ebenfalls nicht als eigenständige Outsourcingform gilt die bloße Schaffung eines Profit-Centers. ³⁵ Hierbei wird einem Funktionsbereich des Unternehmens eine spezielle Aufgabe

³² Debis

³³ Vgl. Berliner Zeitung (1997), o. S. (siehe Internetverzeichnis).

³⁴ Vgl. Horchler, H. (1996), S. 16f.

³⁵ Im Schrifttum wird diese Form auch als internes Outsourcing bezeichnet.

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übertragen. Als Subunternehmung muss das Profit-Center wirtschaftlich eigenverantwortlich mit externen Unternehmen in Wettbewerb treten. Rechtlich ist das Profit-Center allerdings nicht selbstständig und zählt zu den Unternehmenseinheiten.

Die Inhouse-Partnerschaft stellt meist eine Ausgliederung in Form einer Betriebsaufspaltung dar. ³⁶ Durch die Verselbstständigung eines Funktionsbereiches wird versucht, die Leistungsfähigkeit eines Bereiches zu steigern und Kostensenkungspotentiale sowie haftungs-und steuerrechtliche Vorteile auszunutzen. Es entsteht somit ein rechtlich eigenständiges Unternehmen mit eigener Ergebnisverantwortung gegenüber dem Mutterkonzern. Das Verhältnis der Mutter- sowie Tochterfirma ist durch detaillierte Verträge dokumentiert und wird durch regelmäßige Ausschüsse überarbeitet. ³⁷ Teilweise können die Tochterunternehmen als Anbieter für Ihre Leistungen auf dem freien Markt anderen Unternehmen Leistungen zur Verfügung stellen. Sie erzielen somit zusätzliche Einnahmequellen. Durch eine eventuelle Erhöhung der Produktion können die jeweiligen Stückkosten fallen, wovon auch der Mutterkonzern profitieren kann. Während Großbanken derzeit die Inhouse-Partnerschaft bevorzugen, ist bei den Industrieunternehmen die Form der Dienstleistungspartnerschaft ³⁸ vertreten. Dabei gehen oftmals Infrastruktur und Mitarbeiter an das externe Unternehmen über, wobei diese Bindung grundsätzlich langfristig ³⁹ angelegt ist. Der Vorteil für den Outsourcer liegt in einer Senkung der Kosten bei gleich bleibender Leistung. Die Dienstleistungspartnerschaft wird durch ein ausgereiftes Vertragssystem sowie regelmäßige Abstimmungsgespräche begleitet. Da dies die einzige Form des externen Outsourcing ist, birgt sie die größten Risiken. ⁴⁰ Sie ist zu empfehlen, wenn zur Leistungserstellung Spezialwissen benötigt wird oder Kapazitäten auf Dauer nicht vollkommen ausgelastet sind beziehungsweise deren Erhaltung ernorme Kosten verursacht. 41

³⁶ Sie wird ebenfalls als Inhouse-Outsourcing oder Konzern-Outsourcing bezeichnet.

³⁷ Vgl. Horchler, H. (1996), S. 18.

³⁸ Sie wird ebenfalls echtes oder klassisches Outsourcing genannt.

³⁹ In der einschlägigen Literatur wird langfristig für einen Zeitraum ab 10 Jahren verwendet.

⁴⁰ Vgl. Horchler, H. (1996), S. 19.

⁴¹ Vgl. Schierenbeck, H. (1999), S. 570.

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Bei Kooperationspartnerschaften gilt die Erreichung eines gemeinsam geplanten Ziels als Hauptaufgabe (wie zum Beispiel die Entwicklung eines Softwareprogramms). Dabei arbeiten zwei oder mehrere Unternehmen in einer strategischen Allianz zusammen, um einen gemeinsamen Schwachpunkt zu beheben. Beide Unternehmen bleiben rechtlich selbstständig. Der Outsourcer profitiert dabei vor allem von dem Know-how des Dienstleisters. Eine weitere Form stellt das Joint Venture dar. „Jeder Partner bringt dabei jeweils etwas in das Joint Venture ein, was der andere nicht hat.“ ⁴² Durch die Auslagerung wird ein neues Unternehmen geschaffen, an dem der jeweilige Partner gemäß der Einlage beteiligt ist.

3.3. Betrachtung der Wertschöpfungsketten deutscher Kreditinstitute

In der jüngsten Vergangenheit war die Finanzdienstleistungsbranche einer Reihe von Umwälzungen sowie Umstrukturierungen unterworfen. Zu begründen sind die Veränderungen nicht nur durch den bereits erwähnten enormen Kostendruck, sondern zusätzlich durch einen stark wachsenden Innovationsdruck. Die in den 80er Jahren getroffenen strategischen Grundsatzentscheidungen der Banken mussten durch die rasante technologische Entwicklung vor allem durch das Internet sowie Entwicklung neuer EDV-Systeme überdacht und geändert werden. Die Produkt- und Prozesszyklen haben sich weitaus verkürzt. Ein neu entwickeltes Produkt kann sich derzeit nicht mehrere Jahre ohne Veränderungen am Markt behaupten. Ein weiterer Punkt ist die zunehmende Globalisierung und Internationalisierung. Große deutsche Banken verstehen sich seit längeren nicht mehr ausschließlich als deutsche oder gar europäische Banken, sondern treten als Global Player auf den internationalen Märkten auf. So muss sich zum Beispiel eine Deutsche Bank nicht nur auf die Bilanzierung nach HGB und IAS sondern zusätzlich auf US GAAP spezialisieren, um ein Listing an der NYSE ⁴³ zu erhalten. ⁴⁴ Es treten des Weiteren neben den Konkurrenzbanken vermehrt Nicht-Banken auf dem Markt auf. Derzeit entwickeln Yahoo oder AOL Zahlungsverkehrsysteme für ihre Kunden. Autohändler oder größere Warenhäuser bieten als zusätzlichen Service die mittel- oder langfristige Finanzierung ihrer Güter an. Die Strategie der Banken innerhalb der letzten Jahre wandelte sich insofern, dass die Kreditinstitute ihre Geschäfte nicht nur internationalisieren, sondern den Versuch unternommen haben, sich zu Allfinanzanbietern zu entwickeln. Dabei werden nicht nur die klassischen Bankprodukte wie Einlagen oder Kredite angeboten. Vielmehr wird dem Kunden die gesamte Produktpalette über Versicherungen, Bausparprodukte, Kauf von Investmentfondanteilen, Immobilenvermittlung bis hin zur Beratung im Bereich von

⁴² Horchler, H. (1996), S. 20.

⁴³ auch Wallstreet genannt.

⁴⁴ Vgl. de Gruyter, W. (2001), S. 61.

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Kunstobjekten ⁴⁵ offeriert. Um in den Genuss von Provisionen zu kommen, schlossen die Banken mit Bausparkassen oder Versicherungsgesellschaften Kooperationsverträge ab. Teilweise wurden eigene Institute gegründet. ⁴⁶ Diese Entwicklung führte dazu, dass heute Bankhäuser große Finanzkonglomerate geworden sind. Dabei zeigt sich welche Bereiche hohe Gewinne erwirtschaften, während bestimmte Geschäftsteile wie das Retail Banking auf Grund ihres hohen Kapital- oder Personaleinsatzes, deutlich geringere Erträge generieren. „Vor diesem Hintergrund müssen neue Strategien entwickelt werden, um [die gesamte Bank] langfristig profitabel zu halten. Bedingt durch das Aufkommen neuer technologischer Entwicklungen ... muss die Frage gestellt werden, ob die Strategie des Insourcing, das heißt die Integration verschiedener Finanzdienstleistungsbereiche unter einem Dach, noch die richtige Strategie für die Banken der Zukunft ist.“ 47

Sowohl in der Fachpresse als auch in wissenschaftlichen Veröffentlichungen wird immer wieder die Wertschöpfungstiefe als Effizienzkriterium verwendet. Dabei wird der Finanzdienstleistungsbranche auf Grund der vergleichsweise hohen Wertschöpfungskette ein Restrukturierungsbedarf vorgeworfen. Als Wertschöpfungstiefe bezeichnet man das Ausmaß, in dem benachbarte Leistungsstufen der Wertschöpfungskette jeweils innerhalb des Unternehmens erstellt werden. Die (Brutto-) Wertschöpfung ⁴⁸ ist ein Maß für die wirtschaftliche Leistung einer Unternehmung. ⁴⁹ Die Wertschöpfungstiefe ergibt sich aus dem

ergeben den Brutto-produktionswert. Zieht man davon die Provisionsaufwendungen, andere Verwaltungsaufwendungen sowie sonstige betriebliche Aufwendungen ab, erhält man die Bruttowertschöpfung. ⁵⁰ Sieht man die Wertschöpfungstiefe der Kreditinstitute im Branchenvergleich, so ist festzustellen, dass die Banken bisher vergleichsweise wenig

⁴⁵ im Bereich der gehobenen Privatkundschaft

⁴⁶ Als Beispiel ist die Deutsche Bank Bauspar AG zu nennen.

⁴⁷ Herrmann, A. et al. (Hrsg.) (2001), S. 26.

⁴⁸ Bei der Bruttowertschöpfung bleiben die Abschreibungen unberücksichtigt (Vgl. Brümmerhoff, D. / Lützel, H.

(Hrsg.) (1997), S. 62.). Dabei ergibt die Summe der Wertschöpfungen aller Unternehmungen das

Bruttoinlandsprodukt.

⁴⁹ Bundesverband deutscher Banken (Hrsg.) Nr. 12 vom Dezember 2004, Seite 48ff.

⁵⁰ Vgl. Kosiol, E. (1970), Sp. 1913ff.

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ausgelagert haben. ⁵¹ Jedoch lag die Leistungstiefe der Banken im Jahr 1996 bei 69%, so dass eine deutliche Verkürzung der Wertschöpfungskette zu erkennen ist. Der oben angeführte Branchenvergleich, der oft in der Literatur zitiert wird, ist jedoch mit Vorsicht heranzuziehen, da spezielle Rechnungslegungsvorschriften für Kreditinstitute sowie die Andersartigkeit der produzierten Güter unterschiedlicher Branchen eine Gegenüberstellung verfälschen. Sinnvoller ist ein Vergleich innerhalb einer Branche. Abbildung 4 zeigt zudem den Vergleich der MBS zum Bankendurchschnitt. Dabei liegt die MBS mit einer Leistungstiefe von 54% leicht über dem Durchschnitt von 51%. Hier sollte unter Umständen über weitere Umstrukturierungsmaßnahmen zur Verschlankung der Wertschöpfungskette nachgedacht werden.

Als Beispiel für ein schlankes Finanzdienstleistleistungsinstitut sind die Direktbanken zu nennen. Sie bieten weder persönliche Beratung noch persönliche Betreuung in Filialen an. Diese extrem kostengünstige Arbeitsweise der Direktbanken wird von einem Großteil der Kunden akzeptiert und resultiert nicht nur aus dem Fehlen der Beratung, sondern vor allem in der Andersartigkeit der Leistung. Die Wertschöpfungskette einer Wertpapierorder in einer klassischen Bank könnte in folgende Schritte eingeteilt werden: Die Beratungsleistung findet in den Filialen vor Ort statt. Nach dem Transfer des anzulegenden Geldes erfolgt der Wertspapierkauf an der Börse durch einen Makler. Danach werden die Wertpapiere in das Kundendepot verbucht. Anschließend greift die Pflege des Depots. Einzig der Kauf der Wertpapiere bricht aus dieser Wertschöpfungskette heraus und wird durch die Maklercourtage bepreist. Das Problem hierbei ist, dass der Kunde die kostenlose Beratung einer Filialbank in Anspruch nehmen und anschließend die Order einer Direktbank erteilen kann, die deutlich geringere Transaktionskosten vereinnahmt. Die Beratungsleistung der Filialbank wird hierbei nicht explizit in Rechnung gestellt. Würde die oben genannte Wertschöpfungskette aufgebrochen werden, führte es dazu, dass für jeden Bestandteil ein Preis ermittelt werden muss, der der tatsächlichen Leistung entspricht. Der Wertpapierkauf durchläuft während der Abwicklung verschiedene Abteilungen der Bank, die nicht eigenständig agieren können, sondern im Kontrahierungszwang mit dem eigenen Institut stehen. So muss das Profit-Center (die Filiale) für die Transaktionsabwicklung die hauseigene Abteilung für den Zahlungsverkehr in Anspruch nehmen, ohne die Möglichkeit zu haben, die Leistungen unter Umständen bei günstigeren externen Anbietern einzukaufen. Die bisherige Quersubventionierung einzelner Bereiche, die nicht marktgerecht arbeiten, könnte durch eine Auslagerungsmaßnahme eingestellt werden. Jeder Bereich der Bank würde unter diesen Bedingungen unter wettbewerbsnahen Bedingungen arbeiten und somit zur Erhöhung der

⁵¹ Siehe hierzu Abbildung 4. Die Berechnung ist im Glossar dargestellt und basiert auf dem Jahresabschluss

2003 der MBS sowie dem Datenmaterial vom Bundesverband deutscher Banken (Hrsg.) Nr. 12 vom Dezember

2004, Seite 48ff (siehe Internetverzeichnis).