Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  1

1.1  Aufgabenstellung und Zielsetzung der Arbeit.  1

1.2  Aufbau der Arbeit  3

2  Grundlagen.  4

2.1  Electronic Business.  4

2.1.1  Ursprung und definitorische Einordnung  4

2.1.2  Akteure, Beziehungen und Geschäftsmodelle als  

Klassifikationskriterien   6

2.1.3  Bedeutung für Unternehmen  8

2.2  Supply Chain Management.  9

2.2.1  Ursprung und definitorische Einordnung  9

2.2.2  Aufgaben und Ziele  10

2.2.3  Erweiterung des Supply Chain Managements um Komponenten des  

E  -Business zum E-Supply Chain Management.  11

2.3  Balanced Scorecard  13

2.3.1  Ursprung und definitorische Einordnung  13

2.3.2  Eigenschaften und Ziele  14

2.3.3  Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument.  16

2.3.4  Praxisrelevanz  18

3  Controlling im (E-) Supply Chain Management  18

3.1  Notwendigkeit des Supply Chain Controllings  19

3.2  Besonderheiten des Supply Chain Controllings  21

3.3  Anforderungen an das E-Supply Chain Controlling.  23

4  Balanced Scorecard im Supply Chain Controlling  25

4.1  Eignung der Balanced Scorecard.  25

4.2  Voraussetzungen für die Supply Chain Balanced Scorecard  27

4.2.1  Die Supply Chain als virtuelle Einheit  27

4.2.2  Unternehmensübergreifendes Vertrauen  28

4.2.3  Machtverhältnisse in der Supply Chain.  29

4.2.3.1  Hierarchische Koordinationsform.  29

4.2.3.2  Heterarchische Koordinationsform  30

I

Inhaltsverzeichnis

4.3  Darstellung und kritische Beurteilung existierender Ansätze der Supply  

Chain  Balanced Scorecard.  30

4.3.1  Inhaltliche Modifikation bei gleich bleibender Struktur bzw. gering-  

f  ügiger struktureller Anpassung der traditionellen Balanced Scorecard  31

4.3.1.1  Inhaltliche Darstellung.  31

4.3.1.2  Kritische Beurteilung  33

4.3.2  Inhaltliche und strukturelle Modifikation der traditionellen Balanced  

Scorecard.   34

4.3.2.1  Inhaltliche Darstellung.  34

4.3.2.2  Kritische Beurteilung  40

5  Entwicklung einer E-Supply Chain Balanced Scorecard  41

5.1  Voraussetzungen.  42

5.2  Modifikationen im Hinblick auf das E-Supply Chain Management  42

5.2.1  Strukturelle Anpassung  42

5.2.2  Inhaltliche Anpassung  43

5.3  Stufenweiser Aufbau  44

5.3.1  Mission, Vision und Strategie  45

5.3.2  Perspektiven und strategische Ziele  47

5.3.3  Ursache-Wirkungs-Beziehungen.  52

5.3.4  Kennzahlen in den Perspektiven  54

5.3.4.1  Grundsätzliche Überlegungen.  55

5.3.4.2  Finanzperspektive  55

5.3.4.3  Kundenperspektive  56

5.3.4.4  Prozessperspektive.  57

5.3.4.5  Lieferantenperspektive.  58

5.3.4.6  Kooperationsperspektive.  59

5.4  Probleme und Erfolge bei der Einführung.  61

5.4.1  Probleme.  61

5.4.2  Erfolge.  62

6  Schlussbetrachtung und Ausblick.  63

Literaturverzeichnis   66

II

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  

Abbildungen   

Abbildung  2-1: Beziehungen im E-Business  7

Abbildung  2-2: Vier Entwicklungsstufen der Logistik bauen aufeinander auf  10

Abbildung  2-3: Erweiterung des SCMs um Komponenten des E-Business  12

Abbildung  2-4: Die BSC nach Kaplan/Norton  15

Abbildung  3-1: SCM und Controlling verbessern den Profit  20

Abbildung  4-1: Überblick über Instrumente des SCCs.  25

Abbildung  4-2: Verbindung des SCM Frameworks mit der BSC  31

Abbildung  4-3: Von der unternehmensweiten zur unternehmensübergreifenden  

BSC  im SCM  36

Abbildung  4-4: Netzwerkorientierte BSC für das SCM  37

Abbildung  4-5: Die BSC für das SCC nach Weber  39

Abbildung  5-1: Struktureller Aufbau der E-SCBSC.  48

Abbildung  5-2: Perspektivenhierarchie in der E-SCBSC  51

Abbildung  5-3: Strategische Ziele der Automotive E-SCBSC  52

Abbildung  5-4: Ursache-Wirkungsketten in der Automotive E-SCBSC.  54

Tabellen   

Tabelle 2-1:  Definitionen von E-Business und E-Commerce.  5

Tabelle 5-1:  Kennzahlen der Automotive E-SCBSC Finanzperspektive  56

Tabelle 5-2:  Kennzahlen der Automotive E-SCBSC Kundenperspektive.  57

Tabelle 5-3:  Kennzahlen der Automotive E-SCBSC Prozessperspektive  58

Tabelle 5-4:  Kennzahlen der Automotive E-SCBSC Lieferantenperspektive.  59

Tabelle 5-5:  Kennzahlen der Automotive E-SCBSC Kooperationsperspektive.  60

III

Abkürzungsverzeichnis

A2A Administration-to-Administration

A2B Administration-to-Business

A2C Administration-to-Consumer

B2A Business-to-Administration

B2B Business-to-Business

B2C Business-to-Consumer

C2A Consumer-to-Administration

C2B Consumer-to-Business

C2C Consumer-to-Consumer

BSC Balanced Scorecard E-Supply Chain ¹ E-SC

E-SCC E-Supply Chain Controlling

EVA Economic Value Added

IuK-Informations- und Kommunikations-

o. V. ohne Verfasser

SCBSC Supply Chain Balanced Scorecard

SCC Supply Chain Controlling

SCM Supply Chain Management

WHU Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung

¹ Diese Abkürzung wird lediglich in Abbildungen und Tabellen verwendet, um eine übersichtlichere Darstellung zu gewährleisten.

IV

1 Einleitung

1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung der Arbeit

Das „Supply Chain Management“ ² (SCM) spielt seit Anfang der 90er Jahre eine wachsende Rolle in Theorie und Praxis, da durch dessen Einsatz große Effizienzsteigerungen erwartet werden. Diese Entwicklung wird durch diverse Trends in den Bereichen Gesellschaft, Wirtschaft und Technologie beeinflusst:

Die Globalisierung der Märkte erfordert sowohl notwendige regionale Anpassungen als auch eine systematische Integration der regionalen Strukturen in den globalen Unternehmensnetzwerken. Da die dabei entstehenden Organisationsformen durch extreme Heterogenität und eine Vielzahl von Schnittstellen gekennzeichnet sind,

wird eine starke Prozessorientierung der Organisationsstruktur notwendig. 3

Das Outsourcing und die dadurch implizierte Konzentration auf die Kernfähigkeiten bezeichnen einen Paradigmawechsel beim Übergang von der Industrie- zur Informations- und Dienstleistungsgesellschaft. Im Gegensatz zur traditionellen Arbeitsteilung und hierarchischen Aufbauorganisation wird eine effizientere Form des Wirtschaftens in einem Netzwerk spezialisierter Betriebe gesehen, die durch komplexe

Informationsstrukturen eng miteinander verknüpft sind. 4

Eine Verringerung der Fertigungsstufen aufgrund des Outsourcing hat zur Folge, dass die Wettbewerbsfähigkeit der am Markt angebotenen Güter und Dienstleistungen nicht mehr durch ein einzelnes Unternehmen bestimmt wird, sondern durch die Leistungen aller an der Wertschöpfung beteiligten Partner. Dementsprechend ge-winnt die unternehmensübergreifende Koordination an strategischer Bedeutung. 5

Die Qualität der angebotenen Produkte genügt nicht mehr allein zur Abgrenzung von der Konkurrenz. Im Zuge des Wandels vom Verkäufer- zum Käufermarkt gewinnen Faktoren wie Verfügbarkeit und Lieferzeit, das Angebot an maßgeschneider-

² Deutsche Übersetzung: Wertschöpfungskettenmanagement.

³ Vgl. Kuhn, A.; Hellingrath, B.; Kloth, M., Zukunftsanforderungen, 1998, S. 8.

⁴ Vgl. Engelbrecht, C., Logistik-Outsourcing, 2003, S. 44 sowie Pfohl, H.-C., Logistikmanagement, 1994, S. III.

⁵ Vgl. Götze, U.; Mikus, B., Management, 1999, S. 209ff.

1

ten Produktvarianten sowie die Flexibilität bei kurzfristigen Änderungswünschen

und Serviceleistungen zunehmend an Bedeutung. 6

Moderne Informations- und Kommunikations- (IuK-) Technologien unterstützen den globalen Datenaustausch in Echtzeit. Die neuen hauptspeicherresidenten Hochgeschwindigkeitsprogramme kommunizieren in standortübergreifenden Netzen und ermöglichen Simulationen und Planungen, die in traditionellen Planungsverfahren

nicht durchführbar waren. ⁷ Die Einführung von integrierten Transaktionssystemen wie beispielsweise SAP führten in der ersten Hälfte der 90er Jahre mit der Standardisierung und Optimierung aller Geschäftsprozesse zur Integration des gesamten Be-

legflusses innerhalb eines Unternehmens. 8

Durch die Nutzung der modernen IuK-Technologien ergibt sich eine Erweiterung des SCMs zu dem E-Supply Chain Management (E-SCM). Einerseits werden durch das E-SCM weitere Erfolgssteigerungen angestrebt, andererseits hat es aber auch eine

erhöhte Dynamik und Komplexität zur Folge, die es zu bewältigen gilt. ⁹ Diese Entwicklungen stellen nicht nur hohe Anforderungen an die Unternehmen, sondern bieten auch große Chancen für ein überproportionales Wachstum. Das Streben nach Wettbewerbsvorteilen veranlasst die Unternehmen zur Entwicklung neuer Konzep-

tionen unter Berücksichtigung von modernen Rahmenbedingungen. 10

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Dynamik und Komplexität sowie der Interaktion mehrerer Unternehmen in einer E-Supply Chain stellt sich jedoch die Frage, wie eine E-Supply Chain geplant, gesteuert und kontrolliert werden kann, um die Vorteile des E-SCMs nutzen zu können. Diese Aufgaben können wie in den einzelnen Unternehmen auch in der E-Supply Chain dem Controlling zugeschrieben werden, dessen Zweckmäßigkeit als ein Managementelement weitestgehend anerkannt ist. Die veränderten Umweltbedingungen stellen steigende Anforderungen an die Instrumente, die im E-SCM und E-SCC zum Einsatz kommen. In diesem Zusammenhang ist zu untersuchen, ob traditionelle Controlling-Instrumente wie z. B. die Kosten- und Leistungsrechnung oder Kennzahlensysteme die Besonderheiten des E-

⁶ Vgl. Hiemenz, C., Supply Chain Management, 1998, S. 56 sowie Bloech, J. u. a., Produktion, 2001, S. 344.

⁷ Vgl. Dinges, M., Logistikrevolution, 1998, S. 22.

⁸ Vgl. Kilger, C., Advanced Planning Systems, 1998, S. 49.

⁹ Vgl. Wannenwetsch, H. H.; Nicolai, S., E-Supply Chain Management, 2002, S. 230.

¹⁰ Vgl. Servatius, H.-G., Wertschöpfungsintegration, 1998, S. 14.

2

Supply Chain Controllings (E-SCC) erfüllen oder ob es einer Anpassung bzw. Neugestaltung der Instrumente bedarf.

Die Balanced Scorecard (BSC) ist das zurzeit in Theorie und Praxis am häufigsten diskutierte Controlling-Instrument. Auch für den Einsatz der BSC im Supply Chain Controlling (SCC) existieren in der Fachliteratur bereits verschiedene Ansätze, so dass es nahe liegt, dieses Konzept auch im Rahmen des E-SCC anzuwenden. In diesen Ansätzen wurde jedoch bisher nicht berücksichtigt, ob weitere Modifikationen für das E-SCC notwendig sind. Daher ergeben sich zunächst zwei Fragen: Stellt die BSC ein geeignetes Instrument dar, um das E-SCM und E-SCC zu unterstützen, und wie ist die BSC inhaltlich und strukturell zu gestalten, um den spezifischen Anforderungen bzw. Aufgaben des E-SCMs und E-SCCs gerecht zu werden?

Ziel dieser Arbeit soll daher zunächst sein, zu untersuchen, ob sich die BSC für den Einsatz im SCC und E-SCC eignet und welche Modifikationen notwendig sind. Die Entwicklung einer E-Supply Chain Balanced Scorecard (E-SCBSC) stellt schließlich das Hauptziel dieser Arbeit dar. Anhand eines selbst entworfenen Beispiels soll in diesem Zusammenhang gezeigt werden, wie eine solche E-SCBSC in der Praxis gestaltet werden könnte.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Rahmen dieser Diplomarbeit werden in Kapitel 2 zunächst grundlegende Fachbegriffe erläutert und für den weiteren Verlauf dieser Arbeit definiert. Dabei stehen die Begriffe Electronic Business (E-Business), SCM und E-SCM sowie BSC und Controlling im Vordergrund.

Im Anschluss daran wird in Kapitel 3 auf die Notwendigkeit des SCCs eingegangen und auf Besonderheiten des Controllings von Supply Chains hingewiesen, bevor weitere Anforderungen an das E-SCC herausgestellt werden.

Das Kapitel 4 befasst sich anschließend mit der Untersuchung, inwiefern sich die BSC für den Einsatz im SCC eignet. Es soll begründet werden, warum insbesondere die BSC für das SCC ausgewählt wird und welche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung einer Supply Chain Balanced Scorecard (SCBSC) erfüllt sein müssen. In diesem Zusammenhang wird auf einige in der Fachliteratur oft diskutierte Ansätze eingegangen.

3

Diese Überlegungen sollen schließlich in Kapitel 5 auf die Entwicklung einer E-SCBSC übertragen werden, indem aufbauend auf den kritischen Beurteilungen der bisherigen Ansätze eine BSC für das E-SCC entworfen wird. Dabei werden auch hier zunächst die Voraussetzungen und die notwendigen Modifikationen erläutert, bevor eine E-SCBSC in einem Top-Down-Approach aufgebaut wird. Im letzten Abschnitt dieses Kapitels wird auf mögliche Erfolgschancen durch den Einsatz der E-SCBSC sowie auf denkbare Probleme bei ihrer Einführung hingewiesen.

Den Abschluss der Arbeit bilden eine Schlussbetrachtung und ein Ausblick, in denen die wichtigsten Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst werden und auf weitere Forschungsmöglichkeiten hingewiesen wird.

2 Grundlagen

Im Folgenden sollen die für diese Arbeit wichtigen Fachbegriffe erläutert und definiert werden. In Kapitel 2.1 wird zunächst der Begriff E-Business erläutert und auf dessen Bedeutung für Unternehmen eingegangen. Im Anschluss daran erfolgt in Kapitel 2.2 eine Definition des SCMs und eine Darstellung der Aufgaben und Ziele, bevor der Zusammenhang zwischen E-Business und SCM hergestellt wird. Abschließend wird in Kapitel 2.3 die BSC definiert sowie ihre Funktion als Controlling-Instrument und die Praxisrelevanz erläutert.

2.1 Electronic Business

2.1.1 Ursprung und definitorische Einordnung

Der Begriff E-Business wurde im Oktober 1997 erstmals durch IBM in einer globa-

len Marketingkampagne eingeführt. ¹¹ Seither existiert in der Fachliteratur eine Vielzahl von Definitionen, die häufig durch Überschneidungen mit dem Begriff Electronic Commerce (E-Commerce) gekennzeichnet sind. Das vorangestellte „E“ erfüllt den Zweck, die elektronische Komponente und Herkunft des Begriffs zu betonen.

¹¹ Vgl. searchCIO.com [E-Business, 2001]: What is e-business. A definition from the leading computer technical encyclopedia, 26.07.2001.

4

Zudem soll es beim Betrachter die Assoziation mit dem Internet und den neuen inno-

vativen Technologien hervorheben. 12

Eine eindeutige und allgemein akzeptierte Definition hat sich in der Fachliteratur noch nicht herausgebildet, jedoch sind in Tabelle 2-1 exemplarisch einige Definitionsansätze der oftmals synonym verwendeten Begriffe E-Business und E-Commerce aufgeführt.

Tabelle 2-1: Definitionen von E-Business und E-Commerce 13

Nahezu alle aufgeführten Definitionen sehen in der Gestaltung von Geschäftsprozessen bzw. Transaktionen eine zentrale Bedeutung. Weiterhin wird die Inanspruch- ¹² Vgl.Scholz, M. [E-Business, 2000]: Electronic Commerce vs. Electronic Business - Kurze Einführung und Abgrenzung der Begriffe, 06.10.2000.

¹³ Eigene Darstellung.

5

nahme elektronischer Netze als expliziter oder impliziter Bestandteil genannt, um die Geschäftsprozesse bzw. Transaktionen durchführen zu können. Da E-Business sowohl in den Unternehmen durchgeführt als auch auf den interorganisationalen Geschäftsbereich ausgeweitet werden kann, wird in den vorangegangenen Definitionen über die beteiligten Akteure keine Einschränkung vorgenommen.

Die Definitionsansätze verdeutlichen die momentane Heterogenität ihrer Inhalte. Vor diesem Hintergrund soll an dieser Stelle eine Definition des E-Business vorgeschlagen werden, auf der die weitere Arbeit aufbaut:

„E-Business umfasst die digitale Abwicklung von Geschäftsprozessen und Transaktionen innerhalb eines Unternehmens, zwischen Unternehmen sowie zu deren Kunden über öffentliche oder private digitale Netzwerke.“

Aufbauend auf dieser Definition des E-Business soll im Folgenden eine Klassifizierung des E-Business anhand der Kriterien Akteure und Beziehungen sowie in Hinblick auf die Rolle des E-Business im Geschäftsmodell vorgenommen werden.

2.1.2 Akteure, Beziehungen und Geschäftsmodelle als Klassifikationskriterien

Zu den Akteuren im E-Business sind alle Personen und Institutionen zu zählen, die sowohl Anbieter als auch Nachfrager von elektronisch basierten Leistungen sein können. Praktisch treten somit Unternehmen (Business), öffentliche Einrichtungen

(Administration) sowie Endverbraucher (Consumer) als Akteure auf. ¹⁴ Die hieraus resultierende Interaktionsmatrix soll in Abbildung 2-1 die Beziehungen zwischen den Teilnehmern des E-Business mit je einem Beispiel veranschaulichen.

¹⁴ Vgl. Wirtz, B. W., E-Business, 2000, S. 29.

6

Abbildung 2-1: Beziehungen im E-Business 15

Hinsichtlich der privaten Konsumenten muss eine Differenzierung vorgenommen werden. Im Sinne der in Kapitel 2.1.1 vorgenommenen Definition können private Konsumenten nicht untereinander interagieren. Diese Einschränkung ist dadurch zu begründen, dass es sich in der Hauptzahl der Fälle, die in der Beziehung Consumerto-Consumer (C2C) vorkommen, um nicht institutionalisierte Interaktionen handelt,

denen nicht das Ziel der auf Dauer angelegten Gewinnerbringung zugrunde liegt. 16

Außerdem ist darauf hinzuweisen, dass sich die Leistungsbeziehungen und Transaktionen innerhalb einer Institution nicht von denen unterscheiden, die zwischen den gleichen Institutionen (A2A bzw. B2B) auftreten, da die einzelnen Geschäftsbereiche, die an der Beziehung beteiligt sind, als eigenständige Institution aufgefasst werden können. Da sich das Konzept des SCMs primär auf Geschäftsabwicklungen zwischen Unternehmen konzentriert (s. Kapitel 2.2), treten im weiteren Verlauf der Arbeit die B2B-Beziehungen in den Vordergrund.

Neben den Kriterien Beziehungen und Akteuren können E-Business-Unternehmen außerdem danach klassifiziert werden, welche Rolle das E-Business im Geschäftsmodell des Unternehmens spielt. Hierbei werden typischerweise drei Ausprägungen

unterschieden, deren Übergänge jedoch fließend sind: 17

¹⁵ Vgl. Hermanns, A.; Sauter, M., E-Commerce, 2001, S. 25.

¹⁶ Vgl. Wirtz, B. W., E-Business, 2000, S. 30f.

¹⁷ Vgl. Wall, F., E-Business Controlling, 2002, S. 329f.

7

- „bricks&mortar“-Unternehmen nutzen das Internet ausschließlich zur Präsentation, wickeln jedoch keine Geschäftsprozesse hierüber ab.

- „clicks&mortar“-Unternehmen ergänzen ihr bestehendes Geschäft um internet-basierte Elemente. Diese Ergänzung findet in den meisten Fällen im Absatz- oder Beschaffungsbereich statt. Beispielsweise wird das Internet als zusätzlicher Vertriebskanal genutzt.

- „dot.com“-Unternehmen verfügen dagegen über ein Geschäftsmodell, das nur mit Hilfe des Internets realisierbar ist. In diesen Unternehmen spielen In-formationsprodukte eine zentrale Rolle, da diese im Gegensatz zu physischen Gütern vollständig digitalisierbar sind.

2.1.3 Bedeutung für Unternehmen

Über 80 % aller Führungskräfte weltweit glauben, dass E-Business den globalen

Wettbewerb deutlich verändern wird. ¹⁸ Allein für den europäischen Sektor prognostiziert das Marktforschungsinstitut Forrester Research für das Jahr 2006 ein Marktvolumen für den B2B-Onlinehandel von 2,2 Billionen Euro. Dies entspricht einem An-

teil von 22 % am gesamten Handelsumsatz in Europa. ¹⁹ Laut Forrester Research wird sich der Umsatz des gesamten B2B-Onlinehandels in Europa im Jahr 2004 im Vergleich zum Vorjahr mehr als verdoppeln (von 465 Mrd. Euro in 2003 auf 946 Mrd.

Euro in 2004). 20

Die Zahlen verdeutlichen, wie rasant sich der Markt im B2B-Bereich entwickelt. Das Wachstum lässt sich unter anderem durch einen Multiplikatoreffekt erklären, der von Großunternehmen ausgeht, die E-Business verstärkt im Beschaffungsbereich einsetzen. Um keine Nachteile gegenüber Konkurrenzunternehmen in Kauf zu nehmen, sehen sich die als Zulieferer für Großunternehmen agierenden Firmen praktisch dazu

gezwungen, in das absatzseitige E-Business einzusteigen. 21

Durch den B2B-Onlinehandel erwarten Unternehmen in erster Linie Effizienzsteigerungen in den Dimensionen Zeit und Kosten sowie eine Vergrößerung des internati-

¹⁸ Vgl.Schulte, M; Kröpflin, C., E-Business, 2001, S. B28.

¹⁹ Vgl. Löchte, B., [B2B-Onlinehandel, 2002]: Prognose: Umsatzvolumen von 2,2 Billionen Euro im B2B-Onlinehandel, 06.08.2002.

²⁰ Vgl. Löchte, B., [B2B-Onlinehandel, 2002]: Prognose: Umsatzvolumen von 2,2 Billionen Euro im B2B-Onlinehandel, 06.08.2002.

²¹ Vgl. Wildemann, H., Kernkompetenz-Management, 2000, S. 29.

8

onalen Absatzpotenzials. ²² Insbesondere im Zusammenhang mit der Realisierung des E-SCMs durch E-Business-Technologien können große Zeit- und Kostenpotenziale freigesetzt werden.

2.2 Supply Chain Management

2.2.1 Ursprung und definitorische Einordnung

Das Konzept des SCMs wurde Anfang der 80er Jahre im angloamerikanischen Raum in der Praxis entwickelt und hat erst später den Weg in die Wissenschaft gefunden. In Deutschland etablierte sich das SCM in Theorie und Praxis erst Mitte der 90er Jah-

re. ²³ Aus diesen Gründen existiert auch zu diesem Begriff eine Vielzahl an Definitionen, die auf keiner einheitlichen Grundlage aufbauen. Für eine umfassende Definition aus dem deutschsprachigen Raum kann jedoch die folgende herangezogen werden:

„[Das SCM] umfasst die kurz- und langfristige Zusammenarbeit einer Unternehmung mit anderen Unternehmungen zur Entwicklung und Herstellung von Produkten mit der notwendigen inner- und überbetrieblichen Organisation, Planung und Steuerung der Material-, Wert- und Informationsflüsse entlang der Geschäftsprozesse der Leis-

tungserstellung.“ 24

Das SCM kann als weitere, vorerst letzte Entwicklungsstufe innerhalb der Logistik

eingeordnet werden. ²⁵ Dabei kann die Entwicklung der Logistik in den Unternehmen als ein mehrstufiges Modell aufgefasst werden, das vier verschiedene, aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen unterscheidet (s. Abbildung 2-2).

²² Vgl. Hermanns, A., Sauter, M., E-Commerce, 2001, S. 26.

²³ Vgl. Werner, H., Supply Chain Management, 2002, S. 4.

²⁴ Fandel, G.; Stammen, M., Supply Chain Management, 2002, S. 318.

²⁵ Vgl. Weber, J.; Bacher, A.; Groll, M., Steuerung SC, 2003, S. 9.

9

Abbildung 2-2: Vier Entwicklungsstufen der Logistik bauen aufeinander auf 26

2.2.2 Aufgaben und Ziele

Im Gegensatz zu den traditionellen Aufgaben der innerbetrieblichen Produktionsplanung und -steuerung konzentriert sich das SCM auf die unternehmensübergreifende Perspektive. Die Zielsetzung des SCMs ist es, die traditionellen Konkurrenzbeziehungen zu den Lieferanten und Kunden aufzubrechen, um gemeinsam die Vorteile der interorganisationalen Arbeitsteilung als einen wettbewerblichen Erfolgsfaktor

auszuschöpfen. ²⁷ Das Kernziel des SCMs ist dementsprechend die Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale. Dabei prägen drei Merkmale die neue Qualität des SCMs: „[…] erstens die interorganisationale Perspektive und Integration der Güter-, Informations- und Geldflüsse über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg; zweitens die konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Endkunden und

drittens der Prozessansatz.“ 28

Parallel zum Kernziel wird als Hauptmotiv für den Übergang zum SCM die Lösung

des Forrester-Effekts bzw. Bullwhip-Effekts betont. ²⁹ Dieser Effekt beschreibt das

²⁶ Weber, J.; Bacher, A.; Groll, M., Steuerung SC, 2003, S. 9.

²⁷ Vgl. Westhaus, M.; Seuring, S., Supply Chain Controlling, 2002, S. 31f.

²⁸ Göpfert, I., Supply Chain Management, 2004, S. 32.

²⁹ Vgl. Göpfert, I., Supply Chain Management, 2004, S. 34.

10

zentrale Problem einer Nachfrageverzerrung und -aufschaukelung in interorganisationalen Wertschöpfungssystemen. Zu dieser Aufschaukelung der Nachfrage kommt es immer dann, wenn die Information über die Nachfrage der Kunden eines Unternehmens nicht direkt an die Lieferanten weitergegeben wird. Dieser Bullwhip-Effekt wird umso größer, je mehr Stufen die Supply Chain besitzt und je schlechter die Ak-

tivitäten zwischen den Unternehmen koordiniert werden. 30

Durch das Anstreben einer engen Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten wird das frühzeitige Erkennen von Bedarfsschwankungen sowie die Erhöhung der Reakti-onsgeschwindigkeit entlang der gesamten Supply Chain verbessert. ³¹ Diese Art der Kooperation erfordert wiederum eine unternehmensübergreifende Informationsver-sorgung, Planung und Steuerung. Die Lösung des Bullwhip-Effekts ist folglich die Hauptaufgabe des SCMs.

Ein weiteres Ziel des SCMs ist die Realisierung einer langfristigen, partnerschaftlichen Win-Win-Beziehung, indem ausgewählte Geschäftspartner in ein gemeinsames Wertschöpfungssystem integriert werden. Durch eine unternehmensübergreifende Optimierung von Prozessabläufen entlang der gesamten Produktentstehungs- und Auslieferungskette wird eine größere Erfolgssteigerung für alle Beteiligten angestrebt, als wenn jedes Supply Chain-Partnerunternehmen für sich allein optimierend

agiert hätte. 32

2.2.3 Erweiterung des Supply Chain Managements um Komponenten des E-Business zum E-Supply Chain Management

Das starke Wachstum des Internets als IuK-Medium sowie die zunehmende Geschäftsabwicklung über das Internet führt zu Überlegungen, das SCM und E-Business sinnvoll zu verknüpfen, um die Vorteile beider Konzepte zu vereinen. Die Durchlaufzeiten weiter zu senken, die Bestände zu optimieren und die Produkti-

onsanlagen besser auszulasten sind die Ziele der Integration beider Ansätze. ³³ Die Konzepte und Technologien des E-Business werden für das SCM genutzt, um die

³⁰ Vgl. Göpfert, I., Supply Chain Management, 2004, S. 34; auf die Gründe für den Bullwhip-Effekt soll hier nicht weiter eingegangen werden. Für vertiefende Informationen vgl. Lee, H. L.; Padmanabhan, V.; Whang, S., Bullwhip Effekt, 1997, S. 546ff.

³¹ Vgl. Drawert, S., Supply Chain Controlling, 2003, S. 1.

³² Vgl. Wölfling, B., Supply Chain Management, 2003, S. 393 sowie Ross, D. F., E-Supply Chain Management, 2003, S. 23.

³³ Vgl. Lawrenz, O. u. a., Supply Chain Management, 2001, S. 2.

11