Evaluation interkultureller Trainings

Universität Oldenburg

Evaluation interkultureller Trainings

Diplomarbeit

eingereicht von

Sabine Stellamanns

2005

INHALTSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG
1.1 Gesellschaft und Management im internationalen Kontext
1.2 Problemstellung und Zielsetzung dieser Arbeit

2. EINFLUSSFAKTOR KULTUR
2.1 Kulturmerkmale
2.1.1 Kultur beinhaltet verhaltensprägende Werte
2.1.2 Kultur ist erlernt und nicht vererbbar
2.1.3 Kultur manifestiert sich in Symbolen
2.1.4 Kultur stiftet Sinn, Orientierung und Identität
2.2 Kulturinterpretationen
2.2.1 Fünf Kulturdimensionen nach Geert Hofstede
2.2.2 Sieben Kulturdimensionen nach Fons Trompenaars
2.2.3 Kulturinterpretationen nach Richard D. Lewis und Hall
2.3 Nutzen der Kulturinterpretation

3 ZUSAMMENTREFFEN VON KULTUREN
3.1 Kulturelle Überschneidungssituationen und Missverständnisse
3.2 Kulturschock
3.3 Anforderungen in kulturellen Überschneidungssituationen

4 INTERKULTURELLE KOMPETENZ
4.1 Das Konstrukt „Kompetenz“
4.2 Interkulturelle Kompetenz
4.2.1 Definition interkultureller Kompetenz
4.2.2 Internationale Handlungskompetenz
4.2.3 Interkultureller Handlungserfolg

5 INTERKULTURELLES LERNEN
5.1 Lernbedarf bewusst machen
5.2 Stufen des interkulturellen Lernprozesses
5.3 Informelles und geplantes Lernen
5.4 Klassifikation interkultureller Trainings
5.4.1 Informationsorientierte Vorbereitungsmaßnahmen
5.4.2 Kulturorientierte Vorbereitungsmaßnahmen
5.4.3 Interaktionsorientierte Vorbereitungsmaßnahmen
5.4.4 Verstehensorientierte Vorbereitungsmaßnahmen
5.5 Möglichkeiten und Grenzen interkultureller Trainings

6 EVALUTION INTERKULTURELLER TRAININGS
6.1 Notwendigkeit der Evaluation interkultureller Trainings
6.2 Theoretische Grundlagen zur Evaluation
6.2.1 Begriff und Definition von Evaluation
6.2.2 Ziele und Funktionen von Evaluation
6.3 Modell der Evaluationsebenen
6.3.1 Evaluationsebene Zufriedenheit
6.3.2 Evaluationsebene Lernen
6.3.3 Evaluationsebene Verhalten
6.3.3.1 Transferhemmende Einflüsse
6.3.3.2 Transferfördernde Bedingungen
6.3.3.3 Bestimmung und Messung des Transfererfolges
6.3.4 Evaluationsebene Organisation

7 METHODISCHE ÜBERLEGUNGEN ZUR EVALUATION DES VERHALTENS
7.1 Evaluationsdesign
7.2 Evaluationsmethoden
7.2.1 Beobachtung
7.2.2 Beschreibung
7.2.2.1 Schriftliche Befragung
7.2.2.2 Mündliche Befragung
7.2.3 Komplexe Kompetenzindikatoren
7.3 Anwendung der Methoden zur Messung interkultureller Kompetenz
7.3.1 Beobachtung mit Einsatz des Kasseler Kompetenz Rasters
7.3.2 Befragungen
7.3.2.1 Selbstbefragung kombiniert mit Fremdbefragungen
7.3.2.2 Selbstbefragung kombiniert mit Erfahrungsanalysen
7.3.2.3 Selbstbefragung kombiniert mit Fallstudien
7.3.3 Evaluationskriterien
7.3.4 Auswahl und Kombination von Kriterien
7.3.5 Klassifizierung möglicher Kriterien
7.3.5.1 Harte Kriterien
7.3.5.2 Weiche Kriterien
7.3.5.2.1 Effektivität
7.3.5.2.2 Angemessenheit

8 EIGENE UNTERSUCHUNG
8.1 Zielsetzung und Rahmenbedingungen der Evaluation
8.2 Evaluationssubjekt
8.2.1 Evaluationsgegenstand
8.3 Methodisches Vorgehen
8.3.1 Evaluationsdesign
8.3.2 Vertriebsweg
8.3.3 Evaluationsinstrument
8.3.3.1 Aufbau und Konstruktion des Fragebogens
8.3.3.2 Einordnung des Instrumentes
8.3.3.3 Kritische Beurteilung des methodischen Vorgehens
8.4 Ergebnisse
8.4.1 Einstellungen und Ansichten
8.4.2 Bewertung des interkultureller Trainings
8.4.3 Außenkriterien
8.4.4 Fallaufgabe
8.5 Zusammenfassung der Ergebnisse und Schlussfolgerungen

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG
Fragebogen Testgruppe
Fragebogen Kontrollgruppe
Anschreiben
Häufigkeiten Frage 3
Zusammenfassung der Ergebnisse: Häufigkeiten

1 Einleitung
1.1 Gesellschaft und Management im internationalen Kontext
Seit Mitte der sechziger Jahre ist ein stetiger Anstieg der internationalen Beziehungen der Volkswirtschaften zu verzeichnen.¹ Der Prozess der Globalisierung beschränkt sich nicht nur auf ökonomische Verflechtungen, mit ihm gehen Veränderungen in allen Bereichen des gesellschaftlichen Lebens einher. Globalisierung brachte unterschiedliche Menschen zusammen und schuf neue Situationen, die Veränderungen auslösten. Unter anderem wurde die menschliche Vielfalt zunehmend wahrgenommen und diskutiert. Ein hohes Maß an Verständigung und Respekt der Menschen füreinander, auch innerhalb der eigenen nationalen Kultur, ist notwendig geworden.

In der Praxis schlägt sich der Wandel auf vielfältige Bereiche nieder. In der Politik werden Rahmenbedingungen geschaffen, um dem Wandel der Umwelt zu entsprechen. Entscheidungen wie z.B. zu Themen der gleichgeschlechtlichen Partnerschaften oder arbeitstätigen Müttern belegen eine zunehmende Unterstützung von Minoritäten. Die Entwicklung schließt die ökonomische Seite nicht aus. Unternehmen agieren innerhalb eines Rahmens, der durch gesellschaftliche Veränderungen geprägt ist und den sie gleichzeitig selbst formen. Die Bedingungen auf den Absatz-, Beschaffungsmärkten und Mitarbeiterstruktur haben sich verändert, sodass Unternehmen sich gezwungen sehen, flexibel zu reagieren.² In diesem Zusammenhang beschäftigt sich „diversity-management“ mit dem effektiven Umgang menschlicher Vielfalt im Unternehmen. Unterschiede innerhalb und außerhalb der Organisation bezüglich des Alters, Geschlechts, der Kultur oder Gruppenzugehörigkeit werden als strategisches Potential gesehen.³ Das Zusammentreffen vieler verschiedener Merkmale wird nicht als Hindernis sondern als Chance genutzt, denn damit verbunden ist auch eine Vielfalt an besonderen Fähigkeiten und Kenntnissen. Durch die geschickte Kombination der jeweiligen besonderen Fähigkeiten werden Synergie-Effekte freigesetzt, die dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen können.

Bezogen auf den Diversitäts-Faktor „Kultur“ bedeuten Synergie-Effekte „das Zusammenspiel kultureller Charakteristika wie Einstellungen, Werten, Denk- und Verhaltensweisen in einer sich gegenseitig verstärkenden Weise, so dass die hervorgebrachte Leistungen von höherer Qualität sind als die Summe der
Einzelemente.“⁴

Die Nutzbarmachung der Ressourcen erledigt sich allerdings nicht von selbst. Interkulturelle Synergien können nur genutzt werden, wenn alle Beteiligten die vorhandenen Leistungspotentiale erkennen und versuchen, sie vollständig auszuschöpfen. Die dargestellte Theorie deutet an, das Synergie-Gewinnung durch „diversity“ hohe Anforderungen an das Management stellt. Kulturspezifische Stärken müssen erkannt und effektiv miteinander verknüpft werden. Dafür sind Organisation, Aufgaben und Prozesse so zu gestalten, dass möglichst viele Mitarbeiter ihre Stärken einbringen können.⁵

Das sog. „cultur-bound“-Verständnis von Management folgt diesem Gedankengang. Die Untrennbarkeit von Kultur und Management wird anerkannt. Wie Stüdlein ausführt, ist das Management-Verhalten durch die jeweilige Landeskultur beeinflusst, so dass es nur aus dem jeweiligen kulturellen Kontext heraus verstanden werden kann. Der kulturelle Zusammenhang bietet einerseits Deutungsmuster für die Interpretation des Management-Handelns und andererseits stellt er einen bedeutenden Einflussfaktor auf Gestaltungsprozesse dar. Für die Praxis folgt daraus, dass Management-Konzepte nicht ohne weiteres auf andere Kulturen übertragen werden können. Des Weiteren können unterschiedliche Kulturen nicht unbeachtet bleiben, sondern müssen zum Management-Faktor werden. Kulturdistinktives Managen erfordert das Verstehen kultureller Unterschiede. Die Fähigkeit, interkulturell kompetent zu handeln, gewinnt an Bedeutung für den Erfolg internationaler Tätigkeit.⁶

1.2 Problemstellung und Zielsetzung dieser Arbeit
Ausgangspunkt dieser Arbeit ist die Bestimmung dessen, was Kultur ist, und wie sie sich äußert. Die verhaltensbeeinflussende Wirkung von Kultur wird hervorgehoben, die zu Tage tritt, wenn zwei Kulturen aufeinander treffen. Das dritte Kapitel stellt dar, welche besonderen Anforderungen interkulturelle Überschneidungssituationen mit sich bringen. Um in solchen Situationen erfolgreich agieren zu können, müssen die Interaktionspartner u.a. interkulturelle Kompetenz einsetzen. Was sich hinter dem Begriff der interkulturellen Kompetenz verbirgt, wird im vierten kapital diskutiert. Der systematische Aufbau interkultureller Kompetenz erfordert interkulturelles Lernen, dass in Form von interkulturellen Trainings zur systematischen Kompetenzförderung stattfinden kann. Die Darstellung des Lernprozesses in Stufen, sowie die Beschreibung und Bewertung verschiedener Trainingsmodelle bilden das fünfte Kapitel.

Auch wenn die Notwendigkeit des interkulturellen Lernens weitesgehend anerkannt wird, unterbleibt jedoch häufig die Überprüfung der Wirksamkeit und Nützlichkeit der Maßnahmen.⁷ Im siebten Kapitel geht es um theoretische Grundlagen der Evaluation interkultureller Trainings. Bereits hier werden methodische Probleme deutlich, die den Kern des siebten Kapitels bilden. Nach der ausführlichen Darstellung der Schwierigkeiten der Evaluationsforschung, werden Lösungsmöglichkeiten vorgeschlagen, die zum Teil aus benachbarten Forschungsdisziplinen stammen und hier in modifizierter Form auf ihre Anwendbarkeit im Bereich der Evaluation interkultureller Trainings diskutiert werden. Die theoretische Diskussion bildet die Basis für eine eigene Untersuchung. Unter Berücksichtigung der Gegebenheiten wird der Versuch unternommen, die Wirksamkeit eines interkulturellen Trainings mittel eines Online-Fragebogens nachzuweisen.

Ziel der theoretischen Ausarbeitung der Problematik und der Untersuchung ist eine Antwort auf die Frage nach der Messbarkeit interkultureller Kompetenz zu finden. Dahinter verbergen sich folgende Einzelfragen:

• Lässt sich interkulturelle Kompetenz und damit die Wirksamkeit interkultureller Trainings überhaupt messen?
• Wenn ja, mit welchen Methoden ist die Messung möglich?
• An Hand welcher Kriterien lässt sich interkulturell kompetentes Verhalten bewerten?

2 Einflussfaktor Kultur
Es existiert in der Forschung keine einheitliche, allgemein anerkannte Definition von Kultur. Kinast merkt an, dass das Forschungsgebiet maßgebend für das gewählte Kultur-Verständnis sein sollte.⁸

[...]

1 Vgl. Blom/Meier (2002) S. 2

2 Vgl. Aretz/Hansen (2003) S. 10

3 Vgl. Aretz/Hansen (2003) S. 10

4 Herbrand (2002) S. 42

5 Vgl. Herbrand (2002) S. 42f

6 Vgl. Stüdlein (1997) S. 44f

7 Vgl. Kinast (1998) S. 1

8 Vgl. Kinast (1998) S. 4