Vielen Dank meinen Eltern für Ihre jahrelange Unterstützung.

Insbesondere danke ich meinem Vater, der mich bei der Entwicklung des Diplomarbeitthemas mit seiner fachlichen Kompetenz unterstützt und beraten hat.

Meiner Mutter und meiner Schwester für Ihre Geduld bei den Korrekturarbeiten.

Herrn Dr. Gregor H., der diese Arbeit betreut hat und ohne

dessen wissenschaftlichen Rat diese Arbeit nicht entstanden wäre.

III

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  V

Abbildungsverzeichnis.   VI

Tabellenverzeichnis. VII   

1  Einleitung  1

1.1  Zielsetzung  2

1.2  Aufbau der Arbeit  3

2  Forschungsgegenstand.  4

2.1  Stand der Forschung.  4

2.2  Begriffsbestimmung des Sportstätten-Managements  5

2.2.1  Begriffsklärung Sportstätte  6

2.2.2  Nutzen einer Sportstätte  7

2.2.3  Historischer Rückblick.  8

2.3  Multifunktionshallen.  8

2.3.1  Begriffsklärung Multifunktionshalle.  9

2.3.2  Historische Wurzeln der deutschen Multifunktionshallen.  12

3  Theoretische Grundlagen des Sportstättenmanagements.  13

3.1  Die strategische Analyse  13

3.2  Elemente und Schrittfolge der strategischen Planung.  13

3.2.1  Die SWOT-Analyse  15

3.2.1.1  Die Umweltanalyse (Chancen-Risiken-Analyse)  16

3.2.1.2  Die Unternehmensanalyse (Stärken-Schwächen-Analyse)  18

3.2.1.3  Strategische Konsequenzen.  20

3.3  Facility Management  21

3.4  Sportstätten-Management.  25

4  Methodische Vorgehensweise.  30

4.1  Datengewinnung durch Primärerhebung  30

4.1.1  Das Experteninterview  31

4.1.1.1  Befragungsdesign.  32

4.1.1.2  Auswertung der Befragungsergebnisse.  33

4.1.1.3  Ergebnisse der Auswertung.  34

4.2  Datengewinnung durch Sekundärerhebung.  37

5  Konzepte für Sportstätten-Management  38

5.1  Die Ruhr- Sporthalle.  38

5.2  Die Knickerbocker Arena.  42

6  Managementkonzept für Multifunktionshallen  44

6.1  Projektinitiierung.  44

II

6.2  Bedarfsanalyse.  47

6.3  Globale Umweltanalyse für eine Multifunktionshalle  48

6.4  Branchenstrukturanalyse für eine Multifunktionshalle.  50

6.4.1  Analyse des Freizeitmarktes  50

6.4.1.1  Segmentspezifische Trends.  51

6.4.1.2  Veranstaltungsbezogene Freizeittrends.  51

6.4.1.3  Sportveranstaltungsbezogene Trends.  52

6.4.1.4  Freizeit- bzw. sportanlagenbezogene Trends.  53

6.4.1.5  Entwicklung in der Musikbranche  54

6.4.1.6  Entwicklung der Multifunktionshallen in Deutschland  54

6.4.2  Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern.  55

6.4.3  Die Verhandlungsmacht der Abnehmer.  55

6.4.4  Die Verhandlungsstärke der Lieferanten  56

6.4.5  Die Gefahr des Markteintritts durch neue Konkurrenten.  58

6.4.6  Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienstleistungen  58

6.4.7  Zusammenfassung der Chancen und Risiken  59

6.5  Unternehmensanalyse für eine Multifunktionshalle.  60

6.5.1  Erstellung eines Ressourcenprofils  60

6.5.1.1  Ausstattung.  61

6.5.1.2  Finanzierung.  63

6.5.1.2.1  Laufende Einnahmequellen.  67

6.5.1.2.2  Laufende Ausgaben.  70

6.5.1.3  Standortcharakteristika.  70

6.5.1.4  Vermarktung der Multifunktionshalle.  74

6.5.1.4.1  Vermarktung an das Publikum.  75

6.5.1.4.2  Vermarktung durch Hospitality-Maßnahmen  76

6.5.1.4.3  Vermarktung durch Werbung  80

6.5.1.4.4  Randnutzung bei einer Multifunktionshalle.  81

6.5.1.5  Veranstaltungskonzept  83

6.5.1.6  Betreibungsmodell  85

6.5.2  Die Fußball-Arena.  86

6.5.3  Zusammenfassung der Stärken und Schwächen  87

6.6  SWOT-Analyse für eine Multifunktionshalle.  88

6.7  Lebenszykluskosten einer Multifunktionshalle.  90

6.8  Vergaberechtliche Besonderheiten bei dem Bau einer  

Multifunktionshalle.   92

6.9  Vermarktungsaspekte bei dem Bau bzw. bei der Konstruktion einer  

Multifunktionshalle.   93

6.10  Design einer Multifunktionshalle.  94

6.11  Bau einer Multifunktionshalle  94

6.12  Vermarktung von Sportveranstaltungen.  94

6.12.1  Vermarktung von Sportveranstaltungen im Hinblick auf  

Besuchergruppen   97

6.12.2  Instrumente des Erlebnis-Management-Prozesses.  98

6.13  Modernes Ticketing für Sportveranstaltungen  101

III

6.14  Facility Management im Event-Betrieb  102

6.14.1  Instandhaltung von Anlagen  104

6.14.2  Outsourcing von Facility Management Leistungen  107

6.15  Zusammenfassung.  108

7  Besonderheiten der “SWOT-Analyse“ am Beispiel des  

K  önigPALAST.  110

7.1  Die Stadt Krefeld.  110

7.2  Der KönigPALAST  111

7.2.1  Historie.  111

7.2.2  Daten und Fakten  112

7.2.3  Die Krefeld Pinguine als Hauptnutzer des KönigPALAST.  114

7.2.4  Wettbewerbssituation der Multifunktionshallen in NRW.  115

7.2.5  Die SWOT-Analyse für den KönigPALAST.  115

8  Ausblick.  118

9  Literaturverzeichnis.  120

10  Internetquellen  125

IV

Abkürzungsverzeichnis Abb.

AG AOL ARD BBL BRD DEL DHB DSHS e.V. f. ff. FIFA FM

GEFMA ggf. GmbH HSV i.d.R. IFS ILS ISPO IV IWA KEV m Mio. MSS Nord/LB NRW o. O. ÖPNV ÖV PKW PPP REHA R-SH SMS SWOT Tab. TV

VDMA VFL VIP www ZDF Zweites Deutsche Fernsehen V

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Systematik der Begriffe Sportstätte, Sportanlage und Sportgelegenheit  

Abb.  2: Prozess der strategischen Planung  

Abb.  3: SWOT-Analyse im Überblick.  

Abb.  4: SWOT-Matrix zur Ableitung von Normstrategien  

Abb.  5: Die fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs  

Abb.  6: Beispiel für ein Stärken-Schwächen-Profil einer Teppichreinigung  

Abb.  7: Aufgabenbereiche des Facility Managements  

Abb.  8: Sportstätten-Management  

Abb.  9: Lebenszyklusphasen einer Sportstätte.  

Abb.  10: Kategorieschemata für die Experteninterviews (Ausschnitt)  

Abb.  11: Die Vor- und Nachteile im Umkreis einer Sportanlage  

Abb.  12: Multifunktionshallen (Bestand/Bau/Planung)  

Abb.  13: Einwohner je Sitzplatz  

Abb.  14: Marktentwicklung im Freizeitbereich  

Abb.  15: Immobilien-Leasing  

Abb.  16: Kommunale Eigengesellschaft.  

Abb.  17: Modell des PPP  

Abb.  18: Einnahmeströme einer Multifunktionshalle.  

Abb.  19: Wettbewerbsbedingungen bei Großveranstaltungen.  

Abb.  20: Verkehrsmittelwahl zum Besuch einer  

Gro  ßveranstaltungshalle (Schätzwerte)  

Abb.  21: Prozentuale Beteiligung an den Ticket-Einnahmen in einem Stadion.  

Abb.  22: Prozentuale Beteiligung an den Catering-Einnahmen in einer Arena  

Abb.  23: Gewichtung der Veranstaltungen in einem Stadion (links)  

und  in einer Arena (rechts)  

Abb.  24: Veranstaltungszahl und Auslastung  

Abb.  25: Stärken und Schwächen Profil einer Multifunktionshalle  

Abb.  26: SWOT-Analyse für Multifunktionshallen  

Abb.  27: Starrheit der Kostenbeeinflussbarkeit einer Immobilie.  

Abb.  28: Kostenarten einer Multifunktionshalle.  

Abb.  29: Die operative Planung des Erlebnis-Marketing-Management-Prozess.  

Abb.  30: Besucherzeiten auf dem Erlebnispfad.  

Abb.  31: Facility-Path-Analyse für den Guest Path.  

Abb.  32: Optimales Planungs- und Informationsniveau der Instandhaltung  

Abb.  33: Optimaler Instandhaltungszyklus.  

Abb.  34: Lebenszyklus-Phasen einer Multifunktionshalle  

Abb.  35: Einzugsgebiet des KönigPALAST.  

VI

Tabellenverzeichnis   

Tab.  1: Regelgerechte Sportanlagen  7

Tab.  2: Aktuelle Beispiele für Stadien und Arenen/Multifunktionshallen  9

Tab.  3: Aufgabenbereiche des Gebäudemanagements.  25

Tab.  4: Einnahmen aus der Hallenbetreibung der R-SH.  41

Tab.  5: Ausgaben der Hallenbetreibung der R-SH  41

Tab.  6: Chancen und Risiken für Multifunktionshallen.  59

Tab.  7: Vermarktung von Sportanlagen  75

Tab.  8: Zusatzleistungen bei der Vermarktung der Logen.  78

Tab.  9: Ticketleistung bei der Vermarktung der Logen.  79

Tab.  10: Catering-Leistungen bei der Vermarktung der Logen.  79

Tab.  11: Randnutzungsmöglichkeiten bei Stadien und Arenen  82

Tab.  12: Abgrenzung Eventmarketing/ Erlebnismarketing  

von  Sportveranstaltungen.  96

Tab.  13: Lösungsansätze im Facility Management.  103

Tab.  14: Infrastrukturelles Facility Managemet.  108

Tab.  15: SWOT-Analyse von dem KönigPALAST.  116

VII

1 Einleitung

1 Einleitung

Multifunktionshallen in aller Munde! Sie sprießen wie die Pilze in der BRD in den letzten Jahren aus dem Boden. Veranstaltungsorte eines neuen Typus - so genannte Multifunktionshallen - lenken die Aufmerksamkeit auf sich. Im Zuge der Professionalisierung einzelner Sportligen, wie etwa der Basketball-, Handball- oder auch Eishockeyliga, ziehen immer mehr Vereine in attraktivere neue Heimspielstätten. So beherbergt die Hamburger Color Line Arena den HSV Hamburg und die Eishockeymannschaft der Hamburg Freezers. In der Kölnarena in Köln bewähren sich die Eishockeymannschaft der Kölner Haie, die Basketballer von Rhein Energie Cologne und die Handballer vom VFL Gummersbach in ihren jeweiligen Ligen (SOHNS 2003, S. 46).

Zur Zeit sind weitere Multifunktionshallen in Planung, so auch in Stuttgart, oder es laufen bereits Baumaßnahmen, wie dies in Mannheim der Fall ist. Immer mehr Städte bauen solche Sportanlagen, um einen positiven Imagegewinn für ihre Stadt zu erzielen. So können die Betreiber der modernen Multifunktionsarenen den Vereinen ausgiebige Möglichkeiten, z.B. ihren Sponsoren Werbepakete inklusive Angebot an VIP-Logen und Business-Seats, anbieten (SOHNS 2003, S. 46). Dieses Angebot war in den oft veralteten Spielstätten nicht gegeben. Durch die multifunktionale Nutzung dieser Hallen erhoffen sich die Städte und Vereine eine Erhöhung der Besucherzahlen. Doch der Arena-Boom in Deutschland und die damit wachsende Zahl an Multifunktionshallen wird nicht nur positiv aufgenommen. Dazu äußerte sich Ralf Bernd Assenmacher, Vorsitzender der Geschäftsführung der Kölnarena Management GmbH, in einem Interview folgendermaßen:

„Das ist skandalös, ruinös, Kannibalismus. Skandalös, weil die Mittel und Zuschüsse aus den Töpfen der gebeutelten Bevölkerung entnommen werden... Es gibt keine Vernunft mehr, die Verrücktheit regiert. Alle, die eine Halle haben, wollen Arena werden. Nach dem Motto ,Mein Dorf soll schöner werden’ wird aus dem Hallenbad oder der örtlichen Multifunktions- Turnhalle eine Arena.“ (AS- SENMACHER 2004,www).

Die stetig wachsende Zahl an möglichen Konkurrenten und der dadurch steigende Druck nach Erfolg macht es unumgänglich, sich über ein vollständiges und bestmögliches Managementkonzept für Multifunktionshallen Gedanken zu machen (vgl. MÜLLER 1998, S. 23).

In dieser Studie werden die besonderen Aspekte eines Sportstätten-Managements für Multifunktionshallen erarbeitet.

1

1 Einleitung

1.1 Zielsetzung

Das Hauptziel dieser Arbeit ist die Erstellung von Leitlinien zur Optimierung des Managements von Multifunktionshallen. Dazu wird ein Managementkonzept entwickelt, in dem die Aufgabenbereiche bzw. Phasen innerhalb des Managementkonzeptes für Multifunktionshallen gekennzeichnet werden. Diese sollen sich an den Managementfunktionen “Planung und Kontrolle“, “Organisation und Führung“ (DECENZO & ROBBINS 2004, S. 7 f.) orientieren. Es wird eine Charakterisierung jeder einzelnen Phase bzw. Funktion und die Integration dieser in ein allgemein gültiges Managementkonzept für Multifunktionshallen vorgenommen. Eine Analyse der Umweltsituation (Chancen und Risiken) und eine Analyse der internen Möglichkeiten (Stärken) und Grenzen (Schwächen) von Multifunktionshallen werden vorgenommen bzw. die Besonderheiten dieser Analysen herausgestellt. Diese beiden Analysemethoden werden überdies in einer so genannten SWOT-Analyse verknüpft und ausgewertet. Mit Hilfe der SWOT-Analyse werden dabei die aus der Ist-Analyse ermittelten und prognostizierten Stärken und Schwächen der Unternehmung den unternehmensexternen Chancen und Risiken gegenübergestellt. Ziel der SWOT-Analyse ist, Auskunft darüber zu erteilen, inwieweit die unternehmensinternen Stärken für die Nutzung von Marktchancen bzw. der Abwendung von Risiken genutzt werden können. Für die unternehmensinternen Schwächen gilt die Situation vice versa. Mittels der SWOT-Analyse sollen in dieser Arbeit Rückschlüsse gezogen und auf das Managementkonzept von Multifunktionshallen übertragen werden. Des Weiteren wird der Frage nachgegangen, ob weitere bzw. neue Tätigkeiten, die relevant für das Managementkonzept von Multifunktionshallen sind, zu den klassischen rationalen Managementfunktionen hinzukommen.

Am Beispiel des KönigPALAST wird in dieser Arbeit ein Teil des Managementkonzeptes praktisch dargestellt und Modifikationen bzw. Optimierungen werden vorgenommen. An dieser Stelle wird eine Situationsanalyse durchgeführt, d.h., es wird eine Analyse des Ist-Zustandes verschiedener Bereiche (Umfeldanalyse, Markt- und Wettbewerbsanalyse, Betriebsanalyse) vorgenommen. Die Auswertungen der Erkenntnisse aus der Ist-Situation münden in eine SWOT-Analyse. Dabei werden Hinweise auf eine erfolgreiche Wettbewerbsstrategie in den bestehenden Märkten erteilt. Zusätzlich wird geprüft, inwieweit die festgestellten Stärken auch in neuen Märkten erfolgreich eingesetzt werden können. Eine Stärke dieser Unternehmung könnte die hohe Multifunktionalität der Halle sein, die es zulässt, jegliche Art von Veranstaltungen dort stattfinden zu

2

1 Einleitung

lassen. Mit Hilfe dieser Arbeit sollen außerdem verschiedene Möglichkeiten zur Durchführung bzw. Vermarktung von neuen Sportveranstaltungen aufgezeigt werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Einführend beschäftigt sich der Autor in Kapitel 2 mit dem Forschungsgegenstand dieser Arbeit. Es werden kurz die belangvollen Literaturquellen vorgestellt und die Relevanz für die Multifunktionshallen diskutiert sowie eine Annäherung an das Sportstätten-Management und den Begriff der Multifunktionshalle vorgenommen. In Kapitel 3 erfolgt eine Herleitung des Sportstätten-Managements auf theoretischer Basis. Dieser Teil stellt zunächst einmal wichtige Aspekte der strategischen Analyse bzw. Planung dar. Anschließend werden Aussagen zum Bereich des Facility Managements getroffen und beschrieben und letztlich wird das Sportstätten-Management dargestellt. In Kapitel 4 folgt eine Vorstellung und Auswertung von Ergebnissen aus den Expertenbefragungen. In Kapitel 5 werden prägnante Aspekte der Betreiberkonzepte der Ruhr-Sporthalle und der Knickerbocker Arena in Albany, New York, vorgestellt, um daraus Ableitungen über Unterschiede und Gemeinsamkeiten für das Managementkonzept für Multifunktionshallen zu erhalten. Kapitel 6 bildet den Kern der Arbeit. Die Erkenntnisse aus dem theoretischen Teil der Arbeit werden auf die Unternehmung Multifunktionshalle bezogen. Dabei wird die Gültigkeit der Anwendung auf Multifunktionshallen geprüft und notwendige Modifikationen bzw. Optimierungen werden vorgenommen. Sowohl die Resultate aus den Expertenbefragungen als auch die Vergleiche mit den Betreiberkonzepten der Sportanlagen fließen in das Konzept ein, um letztendlich die Optimierung des Managementkonzeptes für Multifunktionshallen zu erhalten. Am Ende dieses Kapitels erfolgt eine Zusammenfassung der Resultate. In Kapitel 7 erfolgt eine praktische Ausarbeitung der SWOT-Analyse bzw. der Besonderheiten der SWOT-Analyse für den KönigPALAST. Das Schlusskapital bildet ein Fazit mit einem Ausblick in die Zukunft der Multifunktionshallen.

3

2 Forschungsgegenstand

2 Forschungsgegenstand

Die diesem Kapitel werden die belangvollen Literaturquellen für das Managementkonzept für Multifunktionshallen vorgestellt sowie eine Annäherung an das Sportstätten-Management und den Begriff der Multifunktionshalle vorgenommen.

2.1 Stand der Forschung

Da in der BRD erst in den letzten Jahren zahlreiche so genannte Multifunktionshallen entstanden bzw. entstehen oder zur Zeit noch geplant werden, gibt es kaum deutsche Literatur, die sich gezielt mit dieser Thematik auseinandersetzt.

Zwar hat sich die Wissenschaft mit dem Thema “Sport Facility Management“ beschäftigt, bezieht sich dabei jedoch größtenteils auf Freiluftsportanlagen und Sportstätten bzw. auf physische Bildungs- und Gesundheitseinrichtungen und nicht zielgerecht auf die Anwendung von Multifunktionsarenen (vgl. WALKER 1997; AMMON, BLAIR & SOUTHALL 2004). Ein speziell auf Multifunktionshallen ausgerichtetes Managementkonzept und eine dafür ausgerichtete SWOT-Analyse wurden bisher noch nicht erarbeitet bzw. publiziert.

Der 2004 erschienende Band 6 des LANDESSPORTBUNDES HESSEN beschäftigt sich mit dem Sportstätten-Management, allerdings für vereinseigene und kommunale Sportstätten, aber nicht aus der Sicht einer kommerziell geführten Sportstätte. Immerhin werden ein Überblick und Grundlagen zu dem Sportstätten-Management geschaffen, die durchaus als Ansatz für das Managementkonzept für Multifunktionshallen dienen. Ein aktueller Beitrag von MOHR (2004) handelt über den „Sportstättenbau- und die Vermarktung aus ökonomischer Sicht“. In diesem Beitrag werden interessante Hinweise im Hinblick auf die Geschäftsmodelle, Finanzierung, Betreibermodelle und die Vermarktung einer Großarena gegeben. Doch werden diese Problemfelder recht kurz abgehandelt und bedürfen daher einer Präzisierung und Erweiterung für das Managementkonzept für Multifunktionshallen.

Zu dem Themengebiet “Sportmanagement“ gibt es eine Vielzahl an Literatur. Hier sind die Werke von DAVIS (1994), PARKHOUSE (1996) und WATT (2003) zu nennen. All diese Werke beschreiben aus unterschiedlichen Perspektiven die Schlüssel- und Aufgabenbereiche von Sportmanagern. Obwohl diese Texte nicht speziell das Thema Management von Großsporthallen behandeln, lassen sich viele der dort herausgearbeiteten

4

2 Forschungsgegenstand

Prinzipien auf alle Situationen des Sports und somit auch auf Sportstättenmanagement beziehen.

In diversen Marketing- und Managementbüchern, z.B. in den Werken von FREYER (2003) und MEFFERT (2000), wird die SWOT-Analyse vorgestellt und diskutiert. Speziell ein Text von RUFO (2003) wendet die SWOT-Analyse gezielt und detailliert für ein Projekt, nämlich die Lübecker Flughafen GmbH, an.

Veröffentlichungen, die sich ausschließlich mit den Fragen der modernen, erlebnisorientierten Vermarktung von Sportveranstaltungen beschäftigen, existieren bisher nur vereinzelt. Eine Dissertation von PFAFF (2002) untersucht die Zuschauervermarktung von modernen Sportgroßveranstaltungen aus der Anbieterperspektive. Das Ziel dieser Arbeit ist ein Erlebnismarketingkonzept für regelmäßig stattfindende Sportveranstaltungen und ein geeignetes Instrumentarium für die Vermarktung von Erlebnissen zu entwerfen.

Ein Beitrag von NEUMANN (1998) behandelt Großveranstaltungshallen hinsichtlich Standortwahl und wirtschaftlicher Aspekte. Eine Diplomarbeit beschäftigt sich explizit mit Multifunktionshallen. Der Titel lautet „Arenen - Betreiberkonzepte und die Bedeutung des Sports in der Vermarktung der großen Multifunktionshallen“ (PETERS 2004). Die Arbeit ermöglicht einen Einstieg in die Thematik, weil eine begriffliche Bestimmung von Multifunktionshallen vorgenommen und die Entwicklung der Multifunktionshallen in Deutschland aufgezeigt wird. Des Weiteren wird die Bedeutung des Sports für die Aspekte der Vermarktung und der Veranstaltungsprogramme eines Betreiberkonzeptes vorgestellt und bewertet. Diese zwei Aspekte stellen aber nur einen Teil des Managementkonzeptes für Multifunktionshallen dar, so dass es Aufgabe dieser Arbeit ist, ein vollständiges Managementkonzept zu beschreiben und zu optimieren.

2.2 Begriffsbestimmung des Sportstätten-Managements

Sportstätten-Management ist ein relativ neuer Bereich in der Sportwissenschaft. Obwohl die Industrie in diesem Bereich in den letzten Jahren deutlich gewachsen ist, stehen nur sehr wenige Informationen oder veröffentlichtes Material zur Verfügung. In keiner wissenschaftlichen Veröffentlichung ist bisher eine genaue Definition bzw. Begriffsbestimmung von “Sportstätten-Management“ vorgenommen worden. Dies trägt sicherlich auch dazu bei, dass der Bergriff “Sportstätten-Management“ in der Praxis mit

5

2 Forschungsgegenstand

keiner vordergründigen Bedeutung versehen und angewandt wird (BACH 2004, S. 8).

Dabei wird mit der Verwendung des Begriffs “Sportstätten-Management“ eine neue Sichtweise im Umgang mit Sportstätten und deren Aufgaben, wie Planung, Finanzierung, Betrieb oder Bau, beschrieben (BACH 2004 S. 8).

Sportstätten-Management wird in der Literatur auch “Sports Facility Management“ benannt (BACH 2004, S. 12). Diese Bezeichnung, aus dem englischen Sprachraum stammend, lässt erahnen, dass die Ursprünge der theoretischen Grundlagen des Sportstätten-Managements in dem FM zu finden sind. Der Begriff “Facility“ bedeutet übersetzt ins Deutsche “Anlage“, “Einrichtung“ oder auch “Stätte“.

2.2.1 Begriffsklärung Sportstätte

Der Begriff “Sportstätte“ wird hier als Oberbegriff angesehen. Diesem Begriff werden im Zusammenhang mit dem Sportstätten-Management Sportanlagen wie auch Sportgelegenheiten untergeordnet. Sowohl die Sportanlagen als auch die Sportgelegenheiten können weiterhin in überdachte bzw. nicht überdachte Kategorien aufgeteilt werden. Eine weitere Aufgliederung der Sportanlagen lässt sich in regelgerechte, d.h. den Sport-anlagennormen entsprechend, bzw. nicht regelgerechte Sportanlagen vornehmen. Diese Gliederung wird in Abb. 1 veranschaulicht.

Abb. 1: Systematik der Begriffe Sportstätte, Sportanlage und Sportgelegenheit [Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an BACH (2004, S. 9)]

6

2 Forschungsgegenstand

In seinem Vortrag auf dem Sportökonomie Kongress der DSHS Köln 2004 gliedert MEYER (2004, S. 3, www) die regelgerechten Sportanlagen weiterhin entweder nach passiver (Zuschauer) oder aktiver (Sport) Nutzung, wie in Tab. 1 veranschaulicht, ein.

Tab. 1: Regelgerechte Sportanlagen

[Quelle: Eigene Darstellng in Anlehnung an MEYER (2004, S. 3, www)]

eine entscheidene Bedeutungserweiterung. Die Sportstätte wird nicht nur starr als Bauwerk oder Sportanlage betrachtet, sondern die in der Sportstätte dargebotenen Dienstleistungen werden mit in die Überlegungen integriert (BACH 2004, S. 10).

2.2.2 Nutzen einer Sportstätte

Der Nutzen einer Sportstätte kann unterschiedlicher Art und Weise sein. Zum einen, ob der Nutzen für den Eigentümer und Betreiber der Sportstätte bzw. für die Nutzer bzw. Besucher der Sportstätte erzielt werden soll und zum anderen, ob es sich bei der Sportstätte um eine gewerblich betriebene Immobilie handelt oder um eine Sportstätte, die als Gemeindebedarfseinrichtung für die Grund- und Regelversorgung der Bevölkerung dient. Wird eine Sportstätte unter dem Gesichtspunkt einer Gewerbeimmobilie genutzt, dann ist das primäre Ziel des Besitzers oder des Betreibers Erträge zu erwirtschaften, welche die Betriebskosten abdecken bzw. überschreiten. Wird hingegen eine Sportstätte als Gemeindebedarfseinrichtung von der Gemeinde oder auch von einem Sportverein

7

2 Forschungsgegenstand

betrieben, dann steht nicht zwingend die Gewinnmaximierung im Vordergrund. Stattdessen ist das Ziel einer kommunalen bzw. vereinseigenen Sportstätte der kulturellsoziale Aspekt (BACH 2004, S. 14 ff.). So kann der Nutzen einer nicht gewerblich genutzten Sportstätte beispielsweise in der Senkung der Betriebskosten, in der Erhöhung der Sportbeteiligung der Bevölkerung und in der Imageaufwertung der Stadt bzw. Gemeinde liegen.

2.2.3 Historischer Rückblick

Schon ältere Zivilisationen, wie die Ägypter, Griechen, Römer und Chinesen, bauten aus verschiedenen Gründen Sportstätten (COVELL u.a. 2003, S. 179). Der Zweck solcher Einrichtungen war sehr unterschiedlich. Die Ägypter trieben Sport hauptsächlich auf-grund ihrer Funktion als Krieger. Ansonsten war es nur privilegierten Menschen erlaubt, sich körperlich zu ertüchtigen. Elfhundert Jahre vor Christi Geburt konstruierten die Chinesen als erstes Volk eine Multifunktionshalle für verschiedenste Aktivitäten, wie Tanzen, Bogenschießen, Fußball und Boxen. Dagegen waren die Griechen die Ersten, die Anlagen speziell für Sport und Unterhaltungsveranstaltungen entwickelten. Die Römer bauten die wohl imposantesten Sportanlagen der Welt. Das bekannteste Bauwerk ist mit Sicherheit das Kolosseum in Rom. Als Erste wandten die Römer zur Erstellung von Sportanlagen Beton und Gewölbekonstruktionen an (AMMON, FARMER & MULROONEY 1996, S. 3 ff.).

Natürlich stellen auch heutzutage Sportstätten einen wichtigen Bestandteil in der Welt des Sports dar. Die Entstehung der modernen Sportanlagen ist eng in Verbindung mit wichtigen Sportereignissen, wie den Olympischen Spielen und der Fußballweltmeisterschaft, zu setzen (vgl. AMMON, FARMER & MULROONEY 1996, S. 5). Ein derzeitiger Blick auf die Situation in Deutschland bestätigt diese Aussage, da im Hinblick auf die Fußball-Weltmeisterschaft im Jahr 2006 weitreichende Neu- oder Umbaumaßnahmen zum Tragen kommen.

2.3 Multifunktionshallen

Die in dieser Arbeit betrachtete Sportstätte lässt sich der überdachten, regelgerechten und passiv genutzten Sportanlage zuordnen (s. Abb. 1; s. Tab. 1). Obwohl eine klare Eingrenzung des Nutzens einer Multifunktionshalle nicht vorgenommen werden kann,

8

2 Forschungsgegenstand

wird die Multifunktionshalle im weiteren Verlauf dieser Studie im Sinne einer Immobilie betrachtet, die erwerbswirtschaftlichen Gesichtspunkten unterliegt (vgl. MÜLLER & HENNINGS 1998, S. 23).

An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass der oft auch für Multifunktionshallen und Stadien angewandte Begriff der “Arena“ sich in dieser Studie ausschließlich auf den in Kapitel 2.3.1 beschriebenen Typus von Multifunktionshallen bezieht. Tab. 2 zeigt einige aktuelle Beispiele für Arenen bzw. Multifunktionshallen und Stadien. Eine präzisere Abgrenzung dieser erfolgt in Kapitel 6.5.2.

Tab. 2: Aktuelle Beispiele für Stadien und Arenen/Multifunktionshallen [Quelle: MEYER (2004, S. 4, www)]

2.3.1 Begriffsklärung Multifunktionshalle

Die Multifunktionshalle steht für die in den letzten Jahren entstandenen Hallenprojekte, wie z.B. die Kölnarena in Köln oder der KönigPALAST in Krefeld (Tab. 2). Diese Bauten stehen Pate für eine neue Hallengeneration. Die Hallen sind ausgerüstet mit modernstem Equipment und betreiben, neben dem Angebot der unterschiedlichsten Veranstaltungsprogramme, Restaurants, Bistros, Bars, Cafés und sogar Hotelanlagen. Folgende Merkmale gelten für diesen Typus Sportanlage:

Architektur/Innenraum:

Bei Multifunktionshallen handelt es sich um überdachte Bauwerke. Die Architektur dieser Hallen ist zu einem wichtigen Faktor geworden. Bei dem Bau der Hallen werden hochmoderne Materialien verwendet. In Krefeld besteht die Fassade des Gebäudes aus transparentem Gussglas und kann je nach Veranstaltung in unterschiedlichen Farben

9

2 Forschungsgegenstand

beleuchtet werden, in Düsseldorf besteht das Hallendach aus abstrahlendem Aluminium (laut Planungsunterlagen).

Allgemein zeichnen sich die Konstruktionen durch Multifunktionalität aus. So kann die Halle nach einer Veranstaltung binnen weniger Stunden für andere Ereignisse umgerüstet werden. Die Veranstaltungsfläche dieser Hallen besteht meistens aus Eis. Diese kann je nach Bedarf mit Isolationsmaterial und Zusatzböden überdeckt werden und ist, neben Eishockey, für Konzerte und Ausstellungen, aber auch für weitere sportliche Veranstaltungen, wie Boxkämpfe oder Tischtennisturniere, nutzbar. Die moderne Architektur ermöglicht eine gute Sicht und beste Akustik in allen für den Zuschauer relevanten Bereichen der Halle. Damit die Mehrfachnutzung einwandfrei funktioniert, werden die Hallen mit automatisch einfahrbaren Tribünen ausgestattet - so genannte Teleskoptribünen - zur flexiblen Erweiterung der Spielfläche. Die Hallen sind außerdem in kleinere Einheiten teilbar für weniger besuchte Veranstaltungen. Zusätzlich können verschiedene Bühnenelemente in den Innenraum der Halle installiert werden.

Kapazität:

In Abhängigkeit zur Spielfläche der Sportart erscheinen unterschiedliche Hallengrundflächen und somit diverse Arenentypen. Dabei können zwei Typen charakterisiert werden (NEUMANN 1998, S. 71):

- Arenen mit der Grundauslastung durch Indoor-Sportarten wie Eishockey, Handball oder Basketball (Spielfeldgröße ca. 64 x 43 m) und bis zu 22.000 Besucherplätzen sowie

- Überdachte Stadien mit einem größeren Spielfeld für Football, Baseball oder Fußball mit mehr als 70.000 Besucherplätzen

In dieser Arbeit liegt das Hauptaugenmerk auf erstgenanntem Typ.

Auslastung:

In dem Großteil der Multifunktionshallen werden professionelle Ligaspiele ausgetragen. Die Betreiber der Hallen in Hamburg, Köln, Hannover oder Oberhausen rechnen inklusive des Liga-Sports mit jährlich ca. 120 Großveranstaltungen. Der Bereich Konzerte stellt mit rund 33 Prozent den größten Teil dar. Ihm folgen mit ca. 20 Prozent Shows, Messen und öffentliche Events sowie mit ca. 18 Prozent Sportveranstaltungen. Besondere Sport-Events, wie Leichtathletik-Meisterschaften oder die Eishockey-WM, haben einen Anteil von etwa 14 Prozent laut Planung des Betreibers der Color-Line-Arena, Harry Hakimo (KLEWENHAGEN, KROLL & WEILGUNY 2001, S. 20). Diese Berechnun-

10

2 Forschungsgegenstand

gen können zwar keine repräsentative Aussagefähigkeit für alle Hallen in Anspruch nehmen, geben aber ein anschauliches und richtungsweisendes Beispiel für die Kalkulation der Betreiber dieser Hallen.

Veranstaltungsprogramm:

Um das Nutzungspotenzial der Hallen voll auszuschöpfen, suchen die Betreiber nach immer anderen Nutzungsmöglichkeiten. Daher wird ein breit gefächertes Veranstaltungsprofil angeboten, um saisonal bedingte Leerstandzeiten zu vermeiden. Das Programm reicht von zyklisch als auch azyklisch stattfindenden Sportveranstaltungen, wie Eishockey, Handball, Boxen, Tanzen etc., bis hin zu Musikveranstaltungen, Shows, Messen und Unternehmensveranstaltungen (ILS 1994, S. 24).

Technische Ausstattung:

Um die Multifunktionalität der Halle zu gewährleisten und somit die Rahmenbedingungen für eine vielseitige Nutzung der Halle zu schaffen, werden die Hallen mit modernsten Licht- und Tontechniken und variablen Bühnen ausgestattet. Für besondere Lichteffekte könnte der Innerraum komplett abgedunkelt werden. Zur Ausstattung vieler kommerziell genutzter Hallen gehören mittlerweile ein am Dach der Halle angebrachter Videowürfel sowie Videoleinwände.

Verkaufs- und Dienstleistungseinrichtungen:

Einen nicht unerheblichen Teil der finanziellen Einnahmen erwirtschaften ergänzende Verkaufs- und Dienstleistungseinrichtungen. Dabei handelt es sich um Gastronomiebetriebe, Bars, Cafés, Hotelanlagen und Souvenirläden (ILS 1994, S. 24).

Finanzierung:

Die Finanzierungen solcher Multifunktionshallen tragen in den meisten Fällen private Investoren (vgl. KLEVENHAGEN, KROLL & WEILGUNY 2001, S. 12 ff.). Die Kommunen unterstützen die Projekte, indem sie teilweise Bürgschaften geben, Kredite und Zuschüsse gewähren sowie Grundstücke zum Bau der Hallen zur Verfügung stellen (vgl. KOSCHNY & FRANK 2001, S. 15).

Abschließend wird noch auf die Definition des Begriffs “Arena“ des ILS hingewiesen:

„Eine Arena ist eine kommerziell betriebene, multifunktional nutzbare Großveranstaltungshalle. Das Veranstaltungsprofil umfasst verschiedenartige sport-, unterhaltungs- und kulturbezogene sowie sonstige Veranstaltungen von regionaler, nationaler und internationaler Bedeutung, die sowohl periodisch als auch aperiodisch stattfinden. Die auf große Zuschauerzahlen zugeschnittene Kapazität der Einrichtungen beträgt meist mehr als 10.000 Sitzplätze [...]“ (ILS 1994, S. 24).

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2 Forschungsgegenstand

2.3.2 Historische Wurzeln der deutschen Multifunktionshallen

Als Vorbild der Multifunktionshallen in Deutschland dienen die amerikanischen “Arenen“ und “Superdomes“. Die Entwicklung dieser überdachten Großveranstaltungshallen in den USA begann 1965 mit dem ’Astrodome’ in Houston. In dieser Arena konnten erstmalig Sportveranstaltungen unabhängig von der Witterung durchgeführt werden. Aufgrund der Überdachung dieses Gebäudes stellte sich schnell heraus, dass neben der Hauptnutzung durch Baseball- und Footballspiele noch weitere Veranstaltungen durchgeführt werden konnten. Damit wurde der Weg für den Bau weiterer multifunktionaler Sportanlagen geebnet (NEUMANN 1998, S. 75).

Die Entwicklung der überdachten Arenen fand gleichzeitig mit der Entwicklung der überdachten Einkaufszentren in den USA statt. Die ersten überdachten Arenen wurden im heißen Süden Amerikas aufgrund der Hitze, Luftfeuchtigkeit und Störungen durch Insekten und im kalten Norden aufgrund häufiger Niederschläge gebaut (NEUMANN 1998, S.75).

Das größte überdachte Stadion der Welt (ca. 66.000 Zuschauer) ist das 1975 eröffnete ’Superdome’ in New Orleans, Louisiana. Dieses Stadion ist eines von zwölf überdachten Stadien, die bis 1987 in den USA erbaut wurden. 1989 entstand in Toronto, Kanada, ein Arena mit einem verschiebbaren Dach. Diese Arena weist im Gegensatz zu den anderen “Domes“ jedoch noch mehr Multifunktionalität auf. Neben diversen Einrichtungen, wie Restaurants, Imbissen, Getränkeständen, Suiten, Merchandising-Geschäften und einem Video-Display, wurden darüber hinaus weitere Nutzungen, wie ein Hotel, ein Fitness-Club, ein Café, ein Filmtheater und weitere Büroflächen, in das Gebäude integriert (NEUMANN 1998, S. 76).

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3 Theoretische Grundlagen des Sportstättenmanagements

3 Theoretische Grundlagen des Sportstättenmanagements

In diesem Kapitel erfolgt eine Herleitung des Sportstätten-Managements. Es werden zunächst wichtige Aspekte der strategischen Analyse bzw. Planung vorgestellt. Anschließend werden Aussagen zum Bereich des Facility Managements getroffen und beschrieben und letztlich wird das Sportstätten-Management dargestellt.

3.1 Die strategische Analyse

Die Hauptaufgabe der strategischen Analyse ist die Ermittlung und Diagnose von Stärken und Schwächen im Unternehmen, sowie günstiger und ungünstiger Entwicklungen in dessen Umwelt. Hieraus ergibt sich eine Unterteilung der Analyse in eine Unternehmens- und Umweltanalyse. Damit die strategische Analyse ihrer Aufgabe gerecht wird, ist es notwendig, die Ergebnisse der Umwelt- und Unternehmensanalyse abzugleichen. Durch die Relativierung von Stärken und Schwächen mit günstigen und ungünstigen Umweltentwicklungen lassen sich Chancen und Risiken ermitteln. Bei betrieblichen Veränderungsprozessen sind diese Chancen und Risiken Voraussetzung für die Bestimmung der Strategie in der Zukunft. Somit wird auch der Hauptzweck einer strategischen Analyse deutlich. Sie soll die gegenwärtige Situation und die zukünftigen Möglichkeiten eines Unternehmens aufzeigen. Damit ist es möglich, vorgegebene IST-Werte mit SOLL-Werten zu vergleichen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten, um die Distanz zwischen SOLL und IST möglichst gering zu halten bzw. anzugleichen. Um an die entsprechenden Informationen zu gelangen, sind verschiedene Methoden anwendbar. Eine dieser Methoden ist die “SWOT-Analyse“ (MEFFERT & BRUHN 2002, S. 160). Die strategische Analyse ist ein Schritt in dem Prozess der strategischen Planung (AE- BERHAND 1996,S. 39).

3.2 Elemente und Schrittfolge der strategischen Planung

Bei der strategischen Planung werden die Anforderungen an Theorie und Praxis eng miteinander verknüpft. Das Endziel der strategischen Planung ist die Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens (4MANAGERS, www).

Der strategische Planungsprozess ist ein Bestandteil des strategischen Managementprozesses und gliedert sich wiederum in fünf Hauptelemente auf: „Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, Strategische Optionen, Strategische Wahl und Strategische Program-

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3 Theoretische Grundlagen des Sportstättenmanagements

me“ (STEINMANN & SCHRYÖGG 1993, S. 151). Nachstehende Abb. 2 verdeutlicht den Prozess der strategischen Planung.

Abb. 2: Prozess der strategischen Planung

[Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an DOWLING (2004, www)]

Im Folgenden soll durch eine Definition von der strategischen Planung Klarheit über diesen Begriff geschafft werden:

„Strategische Planung ist ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potenzialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern" (BEA & HAAS 2001, S. 49).

Die “Strategische Planung“ ist auf zwei Grundpfeilern aufgebaut, nämlich der Analyse der Umweltsituation und der Analyse der internen Möglichkeiten und Grenzen. Diese beiden Analysen werden miteinander zu der SWOT-Analyse verknüpft. Im Folgenden werden die theoretische Bedeutung und der Charakter einer SWOT-Analyse im Rahmen der strategischen Analyse vorgestellt. Dabei werden die Funktionen der Teilanalysen (Analyse der Umweltsituation und Analyse der internen Möglichkeiten und Grenzen) innerhalb des strategischen Managements durch einen Überblick an möglichen strategischen Konsequenzen komplettiert. Durch die strategische Planung werden Antworten auf zwei grundsätzliche Fragen gegeben (STEINMANN & SCHREYÖGG 1993, S. 149 ff.):

(1) In welchem(n) Geschäftsfeld(ern) wollen wir tätig sein? (2) Wie wollen wir den Wettbewerb in diesem(n) Geschäftsfeld(ern) bestreiten?

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3.2.1 Die SWOT-Analyse

In den nächsten Kapiteln soll der Inhalt einer strategischen Analyse anhand der SWOT-Analyse detailliert dargestellt werden. Sie ist die wohl heute am häufigsten genutzte Analysemethode. Die SWOT- Analyse bietet die Möglichkeit, eigene Potenziale zu erkennen und externe Rahmenbedingungen für Entscheidungs- und Veränderungsprozesse zu erfassen. Der Begriff kommt aus dem Englischen und setzt sich zusammen aus den Wörtern Strength (Stärken), Weakness (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Folgende Abb. 3 stellt einen ersten Überblick über die SWOT-Analyse dar:

Abb. 3: SWOT-Analyse im Überblick [Quelle: RUFO (2003, S. 4)]

Ziel der SWOT-Analyse ist es, die derzeitige Situation zu beurteilen und daraus resultierend zukünftiges Vorgehen zu entwickeln. Je besser die Informationen aus einer SWOT- Analyse, desto genauer können Planungen und Ausführungen von Strategien in der Zukunft vollzogen werden. Eine Darstellung der SWOT-Analyse erfolgt meist an-hand einer Matrix (Abb. 4).

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3 Theoretische Grundlagen des Sportstättenmanagements

Abb. 4: SWOT-Matrix zur Ableitung von Normstrategien [Quelle: NIESCHLAG, DICHTL & HÖRSCHGEN (2002, S. 117)]

Die einzelnen Felder der SWOT-Analyse zu füllen, ist letztlich Aufgabe der strategischen Analyse. Die dabei auftretenden Fragen stellen zwei unterschiedliche Perspektiven dar. Während sich Strengths und Weakness mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens (Unternehmensanalyse) in der Gegenwart auseinandersetzen, zielen die Fragen der Chancen und Risiken (Umweltanalyse) auf zukünftige unternehmensexterne Umwelteinflüsse ab. Anhand einer solchen Darstellung erhält man eine detaillierte Ausdrucksweise der einzelnen Felder.

3.2.1.1 Die Umweltanalyse (Chancen-Risiken-Analyse)

Die Umweltanalyse identifiziert die Chancen und Risiken, die sich für das Unternehmen aus Trends und Veränderungen der externen Umweltfaktoren ergeben. Daraus können Rückschlüsse auf die zukünftigen Entwicklungen auf dem gegenwärtig tätigen Markt aufgezeigt werden. Als externe Faktoren sind dabei all diejenigen anzusehen, auf die das Unternehmen selbst keinen direkten Einfluss ausüben kann. Eine Chance stellt eine Umweltsituation dar, die das Unternehmen fortschrittlich für sich nutzen kann. Eine für das Unternehmen schädliche Umweltsituation wird als Risiko gekennzeichnet (RUFO 2003, S.9).

STEINMANN & SCHREYÖGG (2000, S. 160 ff.) unterscheiden die Umweltanalyse zwischen (1.) “globaler Umweltanalyse“ und (2.) “Branchenanalyse“.

Die (1.) globale Umweltanalyse umfasst alle externen Einflüsse, die eine Unternehmung bei der Strategieentwicklung beeinflussen kann. Trotzdem haben diese Einflüsse keinen

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direkten Bezug zur Unternehmensaufgabe. Zu diesen Einflüssen bzw. Bedingungen zählen nach BIEBERSTEIN (2001, S. 67) folgende Faktoren:

(1) sozio-demographische Faktoren, (2) gesellschaftlich-kulturelle Faktoren, (3) technologische Umwelt, (4) politisch-rechtliche Faktoren.

Das zweite Feld innerhalb der Umweltanalyse ist die (2.) Branchenanalyse. Diese Analyse dient dazu, die engere ökonomische Umwelt zu strukturieren und die relevanten Kräfte in ihren Wirkungen zu analysieren. Dazu ist es notwendig, das Geschäftsfeld näher abzugrenzen. Gesucht wird hier der strategisch relevante Markt für das dort agierende Unternehmen. Wurde nun das Geschäftsfeld identifiziert und charakterisiert, werden die Wirkungskräfte weiter analysiert (STEINMANN & SCHREYÖGG 1993). Dies geschieht nach dem Analyse-Raster nach PORTER (1992, S. 25 ff.). Dieses Raster gliedert sich in fünf Einflusskräfte auf, welches die Struktur eines Marktes prägt. Die Abb. 5 zeigt die typischen Einflusskräfte, die des Weiteren als Leitfaden für diesen Analyseteil verwendet werden.

Abb. 5: Die fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs [Quelle: Porter (1999, S. 26)]

Porters Konzept beruht auf der Erkenntnis, dass sich die Strategie eines Unternehmens an seinem Umfeld orientieren muss (RUFO 2003, S. 15). Die fünf Wettbewerbskräfte

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3 Theoretische Grundlagen des Sportstättenmanagements

wirken nach PORTER (1999) in jeder Branche. Die Ausprägung dieser Kräfte bestimmt die Intensität des Wettbewerbes in einer Branche und damit ihr Gewinnpotential (KREI- ^KEBAUM 1993,S. 66 f.).

Der Verlauf des Wettbewerbes in einer Branche hängt nach PORTER (1999, S. 26) von den fünf Wettbewerbskräften ab. Das Gewinnpotential einer Branche, ausgedrückt im langfristigen Ertrag des eingesetzten Kapitals, wird nach PORTER durch die zusammengefasste Stärke dieser grundlegenden Wettbewerbskräfte bestimmt.

3.2.1.2 Die Unternehmensanalyse (Stärken-Schwächen-Analyse)

Allgemein befasst sich die Unternehmensanalyse mit den internen Faktoren, den Ressourcen, den Stärken sowie mit den Schwächen eines Unternehmens. Anhand der Stärken-Schwächen-Analyse wird festgestellt, welche strategischen Optionen sich durch die vorhandene und auch zukünftige Ressourcensituation ergeben können. Die eigenen Stärken sollen demzufolge so aufgestellt werden, dass Marktchancen besonders gut genutzt bzw. den Marktrisiken begegnet werden können (vgl. BRUHN & MEFFERT 2003, S. 166).

Die Ressourcen eines jeden einzelnen Unternehmens können stark variieren und ergeben sich wesentlich aus den Gegebenheiten und der Situation des Einzelfalles (RUFO 2003, S. 20).

Streng genommen weist die Stärken-Schwächen-Analyse eine Betrachtung nur auf die Gegenwartssituation des jeweiligen Unternehmens auf. Aber gerade in der Praxis ist -vor dem Hintergrund der sich ständig verändernden Umwelt und sich hieraus ergebenden Dringlichkeit einer Planung - eine Erweiterung des Blickwinkels in Richtung der Zukunft unerlässlich (vgl. KREIKEBAUM 1996, S. 46).

FREYER (2003, S. 277 ff.) empfiehlt bei der Durchführung einer Ressourcenanalyse eine dreistufige Vorgehensweise:

1. Erstellung eines Ressourcenprofils, 2. Ermittlung der Stärken und Schwächen, 3. Strategische Interpretation.

Im ersten Schritt werden die als bedeutsam betrachteten Ressourcen eines Unternehmens aufgelistet. Um eine Bewertung der jeweiligen Ressourcen vorzunehmen, wird

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eine Skala mit den Kategorien schlecht/unwichtig (-), mittel/Durchschnitt (0) und gut/wichtig (+) angefertigt (FREYER 2003, S. 277 f.).

Im zweiten Schritt wird das ermittelte Unternehmens- bzw. Ressourcenprofil entweder den Schlüsselanforderungen am Markt gegenübergestellt, mit dem Hauptkonkurrenten am Markt oder mit dem “Branchenbesten“ (so genannte. “Benchmarks“) verglichen (FREYER 2003, S. 278). Durch diesen Vergleich werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens herausgestellt mit dem Ziel, komparative Konkurrenzvorteile zu ermitteln (vgl. MEFFERT 2000, S. 66; s. Abb. 6).

Im letzten Schritt ergeben sich aus den vorherigen Betrachtungen erste Hinweise auf die zu entwickelnde(n) Strategie(n). Eigene Stärken, die besser ausfallen als die Vergleichsgröße, können genutzt werden, wohingegen Schwächen, die bei der Beurteilung schlechter ausfallen als die Vergleichsgröße, gemieden bzw. in Stärken umgewandelt werden sollten (FREYER 2003, S.280).

Abb. 6: Beispiel für ein Stärken-Schwächen-Profil einer Teppichreinigung [Quelle: Eigene Darstellung]

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