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Inhaltsverzeichnis

Einleitung  Seite  2

1.  Programmplanung  

1.1  Einleitung Seite  3

1.2  Angebot und Nachfrage Seite  3

1.3  Trägerschaft Seite  4

2.  Bedarfsermittlung  

2.1  Einleitung Seite  5

2.2  Ziele, Schwierigkeiten und Vorklärungen Seite  6

2.3  Selbstevaluation Seite  9

2.4  Kooperation mit dem Auftraggeber Seite  10

2.5  Zielgruppenentwicklung Seite  11

2.6  Marktbeobachtung Seite  12

3.  Erwachsenenbildung und Marktforschung  

3.1  Einleitung Seite  14

3.2  Das Sinus-Milieumodell Seite  15

3.3  alternative Ansätze der politischen Bildung Seite  18

4.  Risiken und Probleme  

4.1  Einleitung Seite  21

4.2  Marktorientierung generell Seite  21

4.3  gesellschaftliche Segregation Seite  22

4.4  Nachfrageorientierung Seite  24

5.  Fazit Seite  25

6.  Que llenangaben Seite  27

7.  Eigenständigkeitserklärung Seite  28

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Einleitung

In Zeiten immer knapper werdender öffentlicher Mittel sehen sich viele Weiterbildungsanbieter gezwungen, ökonomische Sichtweisen in ihre Planungsarbeit mit einfließen zu lassen. Das vielleicht beste Beispiel hierfür ist die Umwandlung der Hamburger Volkshochschule in einen Betrieb, also eine marktwirtschaftlich agierende Institution, die aus ihrem recht eigenen Behördendasein in die Konkurrenz mit anderen Bildungsanbietern tritt.

Doch welche Risiken begleiten so ein Auftreten auf dem Markt? Gerade die öffentliche Weiterbildung trägt bestimmte Verpflichtungen gegenüber der Gesellschaft mit sich und unterscheidet sich auch dadurch sehr stark von privaten, kommerziellen Anbietern, die per definitionem auf einem neoliberalistischen Bildungsmarkt unterwegs sind. Aber welche „Überlebenschance“ haben diese gesellschaftlichen und sozialen Ideale und Zielsetzungen auf dem freien Weiterbildungsmarkt, wo sie doch eher Kosten verursachen, anstatt einen Profit in Aussicht zu stellen und sich ihre Quersubventionierung - falls möglich - trotzdem nachteilig auswirken dürfte.

Zuerst sollen in dieser Arbeit wesentliche Punkte der Programmplanung vorgestellt werden, die auf einfachster Ebene die Abläufe in einer Weiterbildungsinstitution steuern und aus der sich ebenfalls schon eine gewissen Grundhaltung des Trägers erkennen lässt. Anschließend daran werden Methoden der Bedarfserschließung vorgestellt, da diese für die Marktforschung von zentraler Bedeutung ist und daher immer wieder auf sie Bezug genommen wird. Im Folgenden werden zwei aktuelle Ansätze aus der Marktforschung der Weiterbildung vorgestellt, nämlich ein Ansatz mit Bezug zum Sinus-Milieumodell und ein Konzept, dass Marketing und Qualitätsma nagement aus der Wirtschaft adaptiert. Danach werden dann ausgewählte mögliche oder konkrete Risiken und Probleme des Anschlusses von Weiterbildung an Marktforschung anhand der zuvor erläuterten Methoden und Ansätze verdeutlicht. Abschließend revidiert ein Fazit die bis dahin gesammelten Erkenntnisse und gibt einen kleinen Ausblick auf Chancen und empfehlenswerte Reaktionen der Weiterbildung auf die angesprochenen Risiken.

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1. Programmplanung

1.1 Einleitung

Im Jahr 2000 stellte Andreas Fischer fest, dass „P rogrammplanung […] eine der Hauptaufgaben im Weiterbildungsmanagement“ ¹ ist und ein Jahr später pflichtete ihm sein Kollege Erhard Schlutz bei, dass die „Programm- und Angebotsplanung […] neben der Vermittlungstätigkeit die spezifische Schlüsselleistung vo n Bildungsanbietern“ ² darstellt. Wer sich also mit Programmplanung beschäftigt, bewegt sich vom pädagogischen Aspekt der Weiterbildung weg und nähert sich der Sicht- und Arbeitsweise eines Managers an.

Vor allem öffentliche Weiterbildungseinrichtungen haben seit Jahren mit einem ständigen Rückgang ihrer finanziellen Mittel umzugehen. Nicht zuletzt deswegen ist eine sinnvolle und kosteneffiziente Planung des Bildungs angebots unabdingbar und genau dies ist auch Aufgabe der Programmplanung.

Im Folgenden soll ein Einblick in verschiedenste Aspekte der Programmplanung vermittelt werden, um später Rückschlüsse auf Probleme beim Anschluss an die Marktforschung gewährleisten zu können. So ist dieses Kapitel auch als hinführende Vermittlung von Basiswissen auf dem Weg zur eigentlichen Kernfrage dieser Arbeit zu verstehen.

1.2 Angebot und Nachfrage

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen einer angebotsorientierten und einer nachfrageorientierten Programmplanung, die allerdings nicht als „konträre Strategien“ ³ angesehen werden dürfen und auch eher selten in ihrer jeweiligen Reinform anzutreffen sind. Bei der Angebotsorientierung wird prinzipiell ein Programm erstellt, von dem sich die Weiterbildungseinrichtung verspricht, dass es bei der Zielgruppe Zuspruc h findet und der Institution eine rege Teilnahme bzw. große Teilnehmerzahl beschert. Ein wesentlicher Vorteil dieser Orientierung ist das Potenzial, latenten Bildungsbedarf ⁴ aufdecken zu

¹ s. Fischer, S. 73.

² s. Schlutz (2001), S. 1.

³ s. Schlutz (2001), S. 2.

⁴ vgl. Schlutz (1998), S. 4

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können, in einem potent iellen Teilnehmer also ein Interesse zu wecken, dessen er sich bisher nicht bewusst war. Auf diesen Aspekt werde ich im weiteren Verlauf der Arbeit näher eingehen. Die Nachfrageorientierung setzt der Programmplanung eine Be darfsermittlung voraus. Die Weiterbildungseinrichtung fragt also - simplifiziert ausgedrückt - mögliche Teilnehmer, welches Bildungsangebot sie sich wünschen würden und berücksichtigt diese Wünsche in der Planungsarbeit. Grundlegender Vorteil dieses Verfahrens ist, dass „keine Ungewissheit über den Bedarf und die Nachfrage b esteht und die Angebote gezielter geplant werden können“ ⁵ . Für welche Orientierung sich eine Institution entscheidet, hängt vor allem mit ihrem Bildungsauftrag und ihrer (daraus resultierenden) Zielgruppe zusammen. Schlutz hält dazu fest:

Wendet man sich an ein großes, mehr oder weniger anonymes Publikum von individuellen Bildungsinteressenten, womöglich noch mit relativ unaufwendigen kurzen Maßnahmen, dann erscheint ein Probeangebot durchaus als ein geeignetes Mittel der Bedarfserkundung. Je klarer sich dagegen Zielgruppe und Auftrag umreißen lassen, je aufwendiger auch die Maßnahme ist, um so aufwendiger müssen auch die Verfahren der Nachfrage- und Bedarfserklärung ausfallen…“ 6

Wer sich also für die risikoärmere und vielleicht kosteneffizientere Nachfr ageorientierung entscheidet, muss diese positiven Eigenschaften mit einem Mehr an Planungsarbeit abwägen, die ihrerseits wieder Zeit und Geld kostet.

1.3 Trägerschaft

Auch die Trägerschaft der Weiterbildungs einrichtung spielt hier eine maßgebliche Rolle. Öffentliche Bildungsstätten, für die die Volkshochschule immer wieder das Paradebeispiel ist, verschreiben sich in ihrer Programmatik eher einem breiten Angebot für ein breites Spektrum der Bevölkerung. Die Einrichtungen erhalten dazu öffentliche Gelder, mit denen sie ihr angebotenes Programm finanzieren können. Ähnlich verhält es sich bei Gewerkschaften, kirchlichen Einrichtungen etc., also Institutionen, die Weiterbildung vielleicht eher aus idealistischen Gründen anbieten. Anders verhält es sich a ber bei kommerziellen Bildungsanbietern. Sie bieten meist „maßgeschneiderte“ Angebote und sollten

⁵ s. Schlutz (2001), S. 2.

⁶ s. Schlutz (2001), S. 2f.

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daher tunlichst wissen, was ihre potentiellen Kunden wünschen. Verschärfend kommt hinzu, dass sie ihr Budget nicht einfach ausgeben können, sondern alle Ausgaben auch refinanzieren müssen - beispielsweise durch Kursgebühren - und als wirtschaftliches Unternehmen natürlich darüber hinaus eine Steigerung des Firmenkapitals anstreben. Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass „Bedarfsermittlung in einem strengen und präzisen Sinne […] in der offenen Weiterbildung -anders als in einigen Großbetrieben - nur in Ausnahmefällen“ ⁷ stattfindet. Hierbei muss man natürlich festhalten, dass es auch kommerzielle Bildungsanbieter gibt, die durchaus offene Weiterbildung praktizierenbeispielsweise „Computer-Kurse für jedermann“ - und offene Weiterbildung daher nicht mit öffentlicher Weiterbildung bzw. mit nichtkommerziellen Anbietern zu verwechseln ist. Wie stark sich die Trägerschaft auf das jeweilige Verhältnis von Weiterbildung zum Markt auswirkt, wird später noch genauer beschrieben.

2. Bedarfsermittlung

2.1 Einleitung

Bedarfsermittlung (oder auch -erhebung oder -erschließung) ist generell als Vorgehen einer Weiterbildungsinstitution zu sehen, die sich eher nachfrageorientiert in den Weiterbildungsmarkt einbringt. Dabei gibt es verschiedene, miteinander kombinierbare Methoden, wie man die Weiterbildungswünsche eines potentiellen Kunden- bzw. Teilnehmerkreises effektiv und möglichst genau - sprich: repräsentativ - erheben kann. Nachdem generelle Faktoren der Bedarfserschließung dargestellt wurden, sollen dann diverse Erhebungsmethoden beschrieben und erläutert werden.

Generell, so lässt sich schon im Vorfeld sagen, handelt es sich bei Bedarfsermittlung nicht „um eine einseitige Abfrage, um ein >> Heraus bekommen << […], sondern um einen Prozeß wechselseitigen Suchens und Bewußtmachens" ⁸ .

⁷ Schlutz (1998), S. 1

⁸ Schlutz (1991), S. 26

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2.2 Ziele, Schwierigkeiten und Vorklärungen

Wie bereits erwähnt, findet Bedarfsermittlung eher in Betrieben als in offenen Weiterbildungseinrichtungen statt (s.o.). Durchaus vorstellbar ist es aber auch, dass sie wesentlich öfter bei kommerziellen als bei öffentlichen Anbietern zu finden ist, da letztere - wie ebenfalls bereits erwähnt - nicht dem Druck einer notwendigen Refinanzierung unterliegen oder eine idealistische Einstellung oder Programmatik haben, die Bedarfsermittlung unnötig macht oder sie gar kategorisch ablehnen mag. Schlutz kommt beim Thema Bildungsbedarf auf dessen „subjektive und […] objektive Seite“ zu sprechen, denn das „Benötigte muß nicht das Gewünschte sein - und umgekehrt“ ⁹ . Damit ist gemeint, dass der subjektive Wunsch nach Weiterbildung oft geringer oder größer ist, als die objektiv wirklich sinnvolle bzw. notwendige Weiterbildungsinvestition, aber e ben eher selten mit dieser übereinstimmt. Die objektivierbare Größe nennt Schlutz „Weiterbildungsbedarf“, das subjektive Verlangen hingegen „Weiterbildungsbedürfnis“ ¹⁰ . „Es leuchtet ein, daß beide Bedarfsformen unterschiedliche Ermittlungsarten verlangen“ ¹¹ und trotzdem muss man festhalten, dass man es bei der Ermittlung oft mit einer Kombination aus Bedarf und Bedürfnis zu tun hat (vgl. ebd.) und die beiden Größen kaum in ihrer Reinform bzw. völlig losgelöst von der jeweils anderen Größe finden und berücksichtigen kann.

Aus dem subjektiven Bildungsbedürfnis und der daraus resultierenden Unklarheit über einen tatsächlichen Bildungsbedarf wächst ein weiteres generelles Problem der Bedarfserschließung:

„…dann zeigt sich bei institutionellen wie individuellen potentiellen Abnehmern häufig, daß ihnen ihre Ausgangslage und damit ihr Problemlösungsbedarf nicht ohne weiteres klar sind und daß vor allem offen bleibt, ob Weiterbildung das geeignete Problemlösungsmittel ist und auch als solches gesehen wird.“ 12

Man muss also darauf hinweisen, dass Weiterbildung nicht unbedingt die einzige Problemlösung sein muss und man daher mögliche Alternativen nicht aus den Augen lassen sollte. Außerdem laufen Auftraggeber und/oder Teilnehmer der Weiterbildungsmaßnahme hier natürlich

⁹ Schlutz (1998), S. 2

¹⁰ ebd.

¹¹ ebd.

¹² Schlutz (1998), S. 3

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Gefahr, dass externe Bildungsanbieter wegen finanzieller Interessen eher Konzepte und Kurse zur Weiterbildung erstellen, anstatt mögliche Alternativen zu berücksichtigen; ein Kriterium, an dem sich vielleicht auch die Professionalität von Anbietern messen ließe. Neben der Diskrepanz von Weiterbildungsbedarf und -bedürfnis stellt sich dem Bedarfsermittler auch die Herausforderung, von potentiellen Teilnehmern etwas zu erfahren, was sie selbst gar nicht wissen, denn „Bildungsbedarf und Bedürfnisse sind […] häufig latent, müssen aufgeklärt werden“ ¹³ . Hierbei vermischen sich m.E. die oben angesprochenen grundsätzlichen Unterscheidungen von angebots- und nachfrage orientierter Weiterbildung ¹⁴ : die Bedarfsermittlung versucht, einem Anbieter (und ggf. auch dessen Auftraggeber) einen Überblick zu verschaffen, welche Bereiche der Weiterbildung stark gefragt sind. Versucht der Bedarfsermittler aber nun, einen latenten Bedarf aufzudecken, bewegt er sich damit unweigerlich in angebotsorientierte Gefilde, wenn der Grad dieser Verschiebung auch je nach Vorgehen sehr unterschiedlich ausfällt und bei entsprechenden Methoden sicherlich minimal und zu vernachlässigen wäre - bei weniger professionellem Vorgehen aber eben nicht.

Natürlich ist diese leichte Verschiebung vo n der Nachfrage- zur Angebotsorientierung nicht schlimm oder gar abzulehnen, zumal man sich insgesamt sicherlich noch tief in der Nachfrageorientierung befinden würde. Aber es ergibt sich ein weiteres Problem, mit dem Weiterbildung im Allgemeinen zu kämpfe n hat: „grundsätzlich muß immer noch von einer weiten Schere zwischen Wertschätzung der Weiterbildung und tatsächlicher Nutzung ausgegangen werden“ ¹⁵ . Viele Menschen befür-worten Weiterbildungsmaßnahmen und geben bei einer möglichen Befragung bzw. einem Vo rschlag im Zuge einer Bedarfsermittlung bereitwillig an, durchaus auch an diesem oder jenem Angebot teilzunehme n, wenn es denn angeboten würde. Tatsächlich findet dann aber nur ein Bruchteil der Befragten die Zeit und Motivation, den Weg

¹³ Schlutz (1998), S. 4

¹⁴ vgl. ebd.: „latenten Weiterbildungsbedarf (…) durch eine aktive Angebotspolitik“ bewusst machen

¹⁵ ebd.