Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Theoretische Grundlagen  2

2.1  Abgrenzung der Begriffe offene und Innere Kündigung  2

2.2  Begriffsdefinitionen der Inneren Kündigung  3

2.3  Der psychologische Vertrag  5

2.3.1  Anreiz Beitrags-Theorie  6

2.3.2  Auswirkungen  6

2.4  Symptome der Inneren Kündigung  7

2.5  Zusammenfassung  8

3.  Die Ursachenfelder der Inneren Kündigung  9

3.1  Die Studie von Krystek  9

3.1.1  Rahmenbedingungen der empirischen Untersuchung  10

3.1.2  Ergebnisse der Studie  10

3.2  Fehler im Führungsverhalten als Ursache  11

3.3  Der Wertewandel als gesellschaftliche Ursache  14

3.4  Die Unternehmenskultur als Ursache auf Unternehmensebene  15

3.5  Auswirkungen durch Innere Kündigung  16

3.5.1  Effekte auf den einzelnen Mitarbeiter  17

3.5.2  Effekte für das Unternehmen  17

4.  Maßnahmen zur Prävention und Intervention  19

4.1  Das Mitarbeitergespräch  19

4.2  Coaching für die Führungskräfte von heute und morgen  22

5.  Fazit  23

  Literaturverzeichnis  II

  Anha ng  V

  Ehrenwörtliche Erklärung  

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1. Einleitung

Die nachfolgende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema der Inneren Kündigung aus Sicht des Mitarbeiters. Es werden die Hauptursachen erläutert, die einen Mitarbeiter in diese Situation zwingen. Ebenso werden die Auswirkungen, die dieses Phänomen verursacht dargestellt.

Ausgangspunkt für alle Ausführungen bildet eine Studie aus dem Jahr 1994, die sich erstmals in einem ausreichenden Zusammenhang mit diesem Thema beschäftigt.

Die zunehmende Bedeutung des Faktor Arbeit ist einer der Gründe, warum der Inneren Kündigung immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird. Es sind nicht mehr die Maschinen, die die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens bestimmen. Durch eine zunehmende Standardisierung von Fertigungstechniken, beeinflussen menschliche Fähigkeiten den Erfolg einer Unternehmung. Aber die menschliche Fähigkeit, Wissen zu erlangen und Leistung zu erbringen ist begrenzt. Besonders in Zeiten, wo sich immer mehr Arbeit, auf immer weniger Mitarbeiter verteilt und diesen dann auch noch zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird, kann es schnell passieren, dass die Leistungsbereitschaft sinkt. Dies bedeutet jedoch nicht nur erhebliche Kosten für das Unternehmen, sondern auch Qualitätseinbußen und eine verringerte Innovationsbereitschaft.

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, Maßnahmen aufzuzeigen, die zur Vermeidung und Bekämpfung der Inneren Kündigung geeignet sind.

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2. Theoretische Grundlagen

2.1 Abgrenzung der Begriffe offene und Innere Kündigung

Will man das Phänomen der Inneren Kündigung genauer beschreiben, so gilt es zuerst die Abgrenzung zur offenen (auch formale oder äußere) Kündigung darzulegen.

Unter einer Kündigung versteht man eine als "[...] einseitige empfangsbedürftige Willenserklärung, durch die ein Dauerschuldverhältnis wie insbesondere das Arbeitsverhältnis entsprechend dem Willen des Kündigenden für die Zukunft, sofort oder nach Ablauf der Kündigungsfrist unmittelbar beendet wird." 1 Hervorzuheben ist hierbei die Formulierung der "empfangsbedürftigen Willenserklärung", da bei der offenen Kündigung der Vertragspartner über diese in Kenntnis gesetzt wird, die Innere Kündigung aber ein stiller Prozess ist.

Doch welche Umstände bewegen einen Mitarbeiter dazu, eine Kündigung in Betracht zu ziehen?

Der Mitarbeiter erwartet für seine geleistete Tätigkeit, dass von Seiten der Unternehmung seine Ziele und Interessen ebenfalls gefördert werden. Hat er aber über einen lä ngeren Zeitraum hinweg das Gefühl, dass sich die Gegenleistung nur auf Lohn- oder Gehaltszahlungen beschränkt und seinen Zielen und Interessen keine Beachtung geschenkt wird, so sieht sich der Mitarbeiter gezwungen, das Arbeitsverhältnis offen oder innerlich zu kündigen. 2

Eine treffende Definition für dieses Problem liefern Gebert und Rosenstiel: "Insgesamt ist eine Kündigung eines Arbeitsverhältnisses seitens des Mitarbeiters das Resultat eines individuellen Entscheidungsprozesses aufgrund von Situations- und

1 Faller, M.: Innere Kündigung, Ursachen und Folgen, 1. Aufl., Rainer Hampp Verlag, München und

Mering, 1991, S. 70.

2 Vgl. Löhnert, W.: Innere Kündigung - Eine Analyse aus wirtschaftspsychologischer Perspektive,

1. Aufl., Verlag Peter Lang, Frankfurt am Main, 1990, S. 24.

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Personbedingungen. Dabei nehmen Mitarbeiter an, dem Andauern der als aversiv erlebten Situation durch eine offene oder Innere Kündigung wirksamer zu begegnen, als dies vergleichsweise durch eine Intensivierung eines leistungsbezogenen Verhaltens möglich wäre." 3

Doch es gibt auch Umstände, die den Mitarbeiter zwingen, sich für die Innere Künd igung zu entscheiden. 4

• Aufgrund der momentanen Situation auf dem Arbeitsmarkt ist ein Arbeitsplatzwechsel oft nicht möglich.

• Oftmals erfordert ein Arbeitsplatzwechsel auch einen Ortswechsel, was für viele Mitarbeiter aufgrund ihrer familiären Situation ein großes Problem darstellt.

• Vorhandene Qualifikationen sind nicht mehr gefragt.

• Die momentane Stellung ist sehr gut bezahlt, ein Wechsel würde eine Gehaltseinbuße bedeuten.

• Der Kontakt zu den Kollegen ist ausgesprochen gut und die Angst zu groß, noch einmal neue Kontakte knüpfen zu müssen.

Dies sind nur einige Gründe weshalb sich ein Mitarbeiter für die Innere Kündigung entscheidet. Im nächsten Kapital werden die theoretischen Grundlagen für dieses Phänomen behandelt.

2.2 Begriffsdefinitionen der Inneren Kündigung

Beschäftigt man sich mit der Literatur zum Thema "Innere Kündigung", so fällt auf, dass es bis heute keine einheitliche Definition für diesen Begriff gibt.

3 Löhnert, W.: Innere Kündigung - Eine Analyse aus wirtschaftspsychologischer Perspektive, 1. Aufl.,

Verlag Peter Lang, Frankfurt am Main, 1990, S. 25.

4 Vgl. Büchi, W./ Das standardisierte Mitarbeitergespräch als Instrument zur Diagnose der Inneren

Kündigung, in: Hilb, M. (Hrsg.): Innere Kündigung, Ursachen und Lösungsansätze, 1. Aufl., Verlag

Industrielle Organisation, Zürich, 1992, S. 70.

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Der Begriff "Innere Kündigung" ist eher eine schlagwortartige Bezeichnung, plakative Formel oder leichtgängiger Slogan einer "angeblich grassierenden Lustlosigkeit" 5 als eine feststehende Bezeichnung für ein definiertes Phänomen. 6 Es steht allerdings fest, dass sich der Begriff der Inneren Kündigung vor rund zwanzig Jahren etablierte und zunehmend an Bedeutung gewinnt. Geprägt wurde der Begriff durch Prof. Dr. Reinhard Höhn, der mit seinem Artikel "Die Innere Kündigung - ein schlimmes Thema" im Jahre 1982 erstmals auf dieses Problem aufmerksam machte. Höhn definiert Innere Kündigung folgendermaßen:

"Die Innere Kündigung eines Mitarbeiters ist der bewusste Verzicht auf Engagement und Eigeninitiative im Unternehmen und damit die Ablehnung einer der wichtigsten Anforderungen, die an einen Mitarbeiter zu stellen sind. Der Mitarbeiter will zwar seine Stellung im Unternehmen behalten, beabsichtigt aber, sich in keiner Weise mehr zu engagieren. Er distanziert sich vielmehr innerlich vom Betriebsgeschehen und verhält sich soweit wie möglich passiv." 7 "Mitarbeiter, die innerlich kündigen, beschränken ihre Tätigkeit am Arbeitsplatz auf das Notwendigste und leisten Dienst nach Vorschrift". 8

Für das Verständnis der weiteren Ausführungen, ist jedoch eine zweite, differenzierte Definition nötig. Diese kommt von Winfried Löhnert, der unter der Inneren Kündigung eine Einstellung versteht, "[...]die sich in Wechselwirkung zwischen Meinungen und Erwartungen der Mitarbeiter herausbildet, und zugleich ein auf dieser Einstellung beruhendes Verhalten" 9 darstellt.

Von besonderer Bedeutung sind hierbei die Begriffe "Meinungen" und "Erwartungen" der Mitarbeiter, da diese die Grundlage des psychologischen Vertrags bilden.

5 Faller, M.: Innere Kündigung - Ursachen und Folgen, 1. Aufl., Rainer Hampp Verlag München und Mering,, 1991, S. 82, zit. Derschka, Editorial - Die innerlich Gekündigten, In: Management-Wissen, 1988, S. 5.

6 Faller, M.: Innere Kündigung - Ursachen und Folgen, 1. Aufl., Rainer Hampp Verlag München und Mering,, 1991, S. 82.

7 Höhn, R.: Die innere Kündigung im Unternehmen, 3. Aufl., Verlag für Wissenschaft, Wirtschaft und Technik, Bad Harzburg 1983, S. 17.

8 Krenz-Maes, A.: Innere Kündigung - ein unterschätztes Phänomen in vielen Unternehmen, in: Personalführung, Ausgabe 5/98, S.48.

9 Löhnert, W.: Innere Kündigung - Eine Analyse aus wirtschaftspsychologischer Perspektive, 1. Aufl., Verlag Peter Lang, Frankfurt am Main, 1990, S. 39.

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2.3 Der psychologische Vertrag

Das Konstrukt des psychologischen Vertrags wurde erstmals von Michael Faller in seinem Buch "Innere Kündigung - Ursachen und Folgen" dargelegt.

Für ihn wird implizit zu Beginn eines Arbeitsverhältnisses zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber neben dem rechtlichen Arbeitsvertrag auch ein psychologischer Vertrag abgeschlossen. "Das Konzept des psychologischen Vertrags ge ht davon aus, dass sowohl das Individuum als auch die Organisation sich gegenseitig mit vielfältigen Erwartungen gegenübertreten, die vertraglich nicht fixiert sind und auch rechtlich nicht gesichert werden können." 10

Für den Arbeitgeber wird in diesen V erträgen zB. die erwartete Loyalität und Einsatzbereitschaft des Einzelnen gegenüber dem Unternehmen ausgedrückt. Der Arbeitne hmer hat sich seine Erwartungen bezüglich eines dem Berufsbild entsprechenden Einsatzes, Aufstiegsmöglichkeiten, eines sicheren Arbeitsplatzes und Möglichkeiten zur Aus- und Weiterbildung gebildet.

"Das Verhältnis zwischen formalen, also den Regelungen, die sich im Arbeitsvertrag finden, und dem Inneren Vertrag kann als komplementär begriffen werden, d.h., ein befriedigendes Arbeitsverhältnis ist nur bei gleichzeitiger Einlösung und Aufrechterha ltung beider Vertragsarten zu erwarten." 11 Werden diese Erwartungen aus Sicht des Arbeitnehmers nicht erfüllt, so wird dieser versuchen, das vorherrschende Ungleichgewicht zu seinen Gunsten wieder auszugleichen.

Einen Ansatzpunkt, wie man Vertragsbrüche und die sich daraus ergebenden Reaktionen darstellen kann, liefert die Anreiz- Beitrags-Theorie von Barnard.

10 Faller, M.: Innere Kündigung - Ursachen und Folgen, 1. Aufl., Rainer Hampp Verlag München und

Mering,, 1991, S. 32.

11 Richter, G.: Innere Kündigung - Modellentwicklung und empirische Befunde aus einer Untersuchung

im Bereich der öffentlichen Verwaltung, in: ZfP, Ausgabe 2/99, S. 118.

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2.3.1 Anreiz- Beitrags-Theorie

Ausgehend von seiner Koalitionstheorie formulierte Barnard einen Erklärungsansatz dafür, unter welchen Bedingungen Austritts- oder Beitrittsentscheidungen von Individuen getroffen werden.

Es muss ein Gleichgewichtszustand zwischen den vom System angebotenen Anreizen und den vom Individuum geforderten Beiträgen bestehen. Dieser ist dann erreicht, wenn die angebotenen Anreize von einem Individuum als mindestens gleichwertig oder sogar höher als die zu erfüllenden Beiträge angesehen werden. "Es handelt sich also um eine individuelle Einschätzung und Gegenüberstellung des subjektiven anreizinduzierten Nutzens, den das Individuum erzielen würde, mit dem empfundenen beitragsinduzierten Opfern, die das Individuum zu erbringen hätte.“ 12 Es vergleicht die ihm angeboten Anreize, mit dem für sein Empfinden zu erbringen Opfern, und entscheidet sich nach dem Opportunitätskostenprinzip, für diejenige Organisation, welche für es, bei gleichzeitigem Verzicht auf die Alternativen, den größtmöglichen Nutzen darstellt. Für die Dauer des Verhältnisses zwischen Organisation und Individuum vergleicht das Individuum immer wieder das vorhandene Anreiz- Beitrags-Angebot. Übersteigt der subjektiv empfundene Beitrag die Anreize, sind unterschiedliche Reaktionen von ihm zu erwarten. 13

2.3.2 Auswirkungen

Eine mögliche Reaktion auf den Bruch des psychologischen Vertrags wäre die Auflösung des bestehenden Arbeitsverhältnisses, wobei dies, wie bereits besprochen, den Grundannahmen der Inneren Kündigung widerspräche.

Eine zweite Reaktion wäre offener Widerspruch gegen das Verhalten des Vertragspartners und ist darauf ausgerichtet, den inneren Vertrag wieder herzustellen.

12 Faller, M.: Innere Kündigung - Ursachen und Folgen, 1. Aufl., Rainer Hampp Verlag München und

Mering,, 1991, S. 37.

13 Vgl. Richter, G.: Innere Kündigung - Modellentwicklung und empirische Befunde aus einer

Untersuchung im Bereich der öffentlichen Verwaltung, in: ZfP, Ausgabe 2/99, S. 118.