Inhalt

1.  Einleitung  2

2.  Diversity Management  2

2.1  Grundlagen.  3

2.2  Schlussfolgerungen für ein aktives Diversity Management  4

3.  Neo-Institutionalismus  6

3.1  Grundlagen der strukturellen Gleichheit  6

3.2  Kritische Würdigung.  11

4.  Diversity Management aus neo-institutionalistischer Sichtweise  11

4.1  Organisationale Felder und Institutionalisierung  12

4.2  Zwanghafter, mimetischer und normativer Isomorphismus  13

5.  Fazit  14

Literaturverzeichnis  :  16

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1. Ei nleitung

Diversity Management ist eines der Schlagworte in der modernen Personalpolitik und -forschung. Insbesondere die zunehmende Internationalisierung der Märkte und der darin involvierten Organisationen zeigt die Notwendigkeit eines besseren Verständnisses für die „Handhabung von Vielfalt“, wobei der Fokus des Ansatzes hier auf die unternehmensinternen Prozesse gerichtet ist. Der Fokus des Ansatzes ist hierbei auf unternehmensinterne Prozesse gerichtet Es zeigt sich jedoch auch, dass im Zuge von Unterne hmenszusammenschlüssen ( Mergers & Aquisitions) oder Unternehmenskooperationen immer wieder unterschiedliche

Organisationskulturen aufeinander treffen und es häufig zu Abstimmungs- und Anpassungsproblemen kommt, die einer unterschiedlichen „Herkunft“ geschuldet werden müssen. Ziel dieses Ansatzes ist es, auf diese emergenten und selten sichtbaren Phänomene aufmerksam zu machen und eine aktive Steuerung der Vielfalt innerhalb der Organisationen zu erreichen.

Ich versuche im ersten Abschnitt dieser Arbeit einen kurzen Überblick über diese Sichtweise zu verschaffen.

Im zweiten Abschnitt werde ich die Grundlagen des neo-institutionalistischen Ansatzes erläutern, um anschließend im dritten Teil das Diversity Management aus neo- institutionalistischer Sichtweise zu beschreiben. Ziel dieser Arbeit ist es, den handlungsorientierten Managementansatz des „Diversity Management“ aus sozialwissenschaftlich-konstruktivistischer Sicht einzuordnen.

2. Diversity Management

Das Konzept des Diversity Management ¹ stammt, wie der Name vermuten lässt, aus den USA. Es stellt darauf ab, „Vielfalt richtig, und das heißt zugleich Gewinn bringend, [zu] managen“ (Krell 2004a).

¹ Der Begriff des „Diversity Management“ kann synonym zu dem angloamerikanischen Äquivalent „Managing Diversity“ verwendet werden.

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2.1 Grundlagen

Der Begriff „Vielfalt“ verweist in diesem Sinne auf die vielschichtigen Merkmale der Beschä ftigten einer Organisation, wie z. B. Geschlecht, sexuelle Orientierung, Behinderungen jeglicher Art, Familienstand, Ausbildung, moralische Wertesysteme, Einstellungen, Ethnizität oder Nationalität (Krell 2004a). Man erkennt anhand dieser Auflistung von Merkmalen, dass der Begriff „Vielfalt“ in dieser Hinsicht nicht nur eindimensional die vorhandenen Unterschiede aufzeigt, sondern auch die bestehenden Gemeinsamkeiten mit einbezieht. Demzufolge gibt es zwei Varianten dieses Begriffs: Vielfalt als „Unterschiede“ und Vielfalt als „Unterschiede und Gemeinsamkeiten“ (Krell 2004a). Hierbei fällt das Augenmerk auf die einerseits vorhandenen Unterschiede der jeweiligen Individuen. Andererseits wird der Tatsache Rechnung getragen, dass Individuen zugleich auch immer mehreren Merkmalsgruppen angehören: So können beispielsweise MitarbeiterInnen zwar jeweils unterschiedlichen Religionen angehören; sind sie jedoch verheiratet, ist ihr Familienstand gleich.

Dass eine solche Vielfalt an Merkmalen innerhalb einer Belegschaft herrschen mag, ist sicherlich unumstritten und trivial. Auch waren die ArbeitnehmerInnen schon immer individuell verschieden. Doch wozu bedarf es eines speziellen Diversity Managements?

Einen Aufschluss liefert sicherlich die immer stärker werdende Te ndenz zur Arbeitsmobilität - nicht nur in einem von ökonomischen Binnengrenzen befreiten Europa. Die durch die Arbeitnehmerfreizügigkeit entstandenen Möglichkeiten führen dazu, dass ein sensibler Umgang mit „ Andersartigen“ ebenso zum Arbeitsalltag gehört wie die eigentlich ausgeübte Tätigkeit an sich. Eine weitere Konsequenz ist die zunehmende Internationalisierung, der zufolge immer mehr multinationale Unternehmen entstehen, die wiederum multikulturelle Belegschaften mit sich bringen (Aretz/Hansen 2002). Aus unternehmerischer Sicht lässt sich festhalten, dass einzelne ArbeitnehmerInnen in der Regel nur dann im Stande (und Willens!) sind ihre individuellen Leistungspotenziale abzurufen, wenn der Arbeitsplatz nicht durch „Konformitätsdruck und […] Diskriminierung“ (Krell 2004b) seitens der dominanten Gruppe von ArbeitnehmerInnen gekennzeichnet ist.

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Krell (2004b, S. 45ff.) dokumentiert des Weiteren Gründe, die für die ökonomische Vorteilhaftigkeit eines Diversity Managements sprechen: „Das „Marketing-Argument“ beschreibt beispielsweise die Wettbewerbsvorteile einer heterogene n Arbeitnehmerschaft, da sie besser im Stande ist auf die Bedürfnisse einer heterogenen Kundschaft einzugehen. Die Fähigkeit einer multikulturellen Organisation, sich besser als eine monokulturelle Organisation an die sich ständig verändernden Umweltbedingungen anpassen zu können, wird durch „[d]as Flexibilitäts-Argument“ thematisiert.

Neben diesen ökonomischen Vorteilen sind auch rechtliche Aspekte von Belang. So verbietet etwa das europäische Recht eine „Diskriminierung aufgrund der Rasse, der ethnischen Herkunft, der Religion, oder der Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Orientierung“ (Krell 2004b, S. 48). Um nun Bedingungen zu schaffen, die ein auf die orga nisationalen Ziele optimal ausgerichtetes Verhalten der Organisationsmitglieder begünstigen, spricht sich Cox (1993, S. 229) für die „multikulturelle Organisation“ aus, die die folgenden Merkmal aufweisen könnte:

2.2 Schlussfolgerungen für ein aktives Diversity Management

Wie aber könnte ein erfolgreiches Diversity Management aussehen? Schein (1984) zeigt in seinem Modell der Kulturebenen, dass Unternehmenskultur auf sichtbaren, teils sichtbaren und unsichtbaren Ebenen stattfindet. Eine Implementierung von Diversity Management wäre im Sinne eines Kulturwandels

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