Konzeption  eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen  

Inhaltsverzeichnis

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  IV

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.   V

TABELLENVERZEICHNIS   VI

1.EINLEITUNG...........................................................................................................   1

1.1  Ausgangssituation und Problemstellung  1

1.2  Ziel der Arbeit.  2

1.3  Aufbau der Arbeit  2

2.  BEGRIFFE UND DEFINITIONEN DES BILDUNGSCONTROLLINGS  4

2.1  Begriffsdefinitionen.  4

2.1.1  Betriebliche Bildung.  4

2.1.2  Controlling  6

2.1.3  Bildungscontrolling  6

2.2  Abgrenzung der Begrifflichkeiten  9

2.2.1  Evaluation.  10

2.2.2  Qualitätsmanagement  10

2.2.2.1  DIN EN ISO 9001/9004:2000  11

2.2.2.2  DIN PAS 1032  12

2.2.2.3  Total Quality Management (TQM)  13

3.  GRUNDLAGEN DES BILDUNGSCONTROLLINGS  14

3.1  Abgrenzung des Bildungscontrollings zum Wissensmanagement  14

3.2  Ziele und Funktionen des Bildungscontrollings  17

3.3  Anforderungen an das Bildungscontrolling.  20

3.3.1  Organisationale Anforderungen.  20

3.3.2  Instrumentelle Anforderungen  21

3.4  Vorgehensweisen und Methoden des Bildungscontrollings  23

4.  BILDUNGSCONTROLLING KONZEPT FÜR  

PRODUKTIONSUNTERNEHMEN   25

4.1  Zielbildungs- und Analysephase  26

II

Konzeption  eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen  

4.1.1  Zieldefinition  26

4.1.2  Qualifikationsbedarfsanalyse.  28

4.1.3  Beteiligte Personen an der Qualifikationsbedarfsanalyse.  31

4.1.4  Instrumente zur Unterstützung der Zielbildungs- und  

Analysephase   33

4.1.5  Beispiel zur Umsetzung der Analyse- und Zielbildungsphase  38

4.2  Konzeptionsphase.  44

4.2.1  Instrumente zur Unterstützung der Planungs- und  

Konzeptionsphase   47

4.2.2  Beispiel zur Umsetzung der Planungs- und Konzeptionsphase  48

4.3  Durchführung  50

4.3.1  Instrumente zur Unterstützung der Durchführungsphase  51

4.3.2  Beispiel zur Umsetzung der Durchführungsphase.  51

4.4  Transfer.  51

4.4.1  Transfersicherung vor der Weiterbildungsmaßnahme.  53

4.4.2  Transfersicherung während der Weiterbildungsmaßnahme  54

4.4.3  Transfersicherung nach der Weiterbildungsmaßnahme  55

4.4.4  Beispiel zur Umsetzung der Transfersicherung  56

4.5  Evaluation  57

4.5.1  Beispiel zur Evaluation auf der Reaktionsebene  62

4.5.2  Beispiel zur Evaluation auf der Lernebene  65

4.5.3  Beispiel zur Evaluation auf der Verhaltensebene  65

4.5.4  Beispiel zur Evaluation auf der Unternehmensebene.  68

5.  DIE BALANCED-SCORECARD  71

5.1  Die Bildungs-Scorecard  72

5.2  Beispiel zur Umsetzung der Bildungs-Scorecard  77

6.  FAZIT UND AUSBLICK  80

ANHANG. VII   

LITERATURVERZEICHNIS   XVII

III

Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen

Abkürzungsverzeichnis

AFG Arbeitsförderungsgesetz

BC Bildungscontrolling

BEP Break-Even-Point

BetrVG Betriebsverfassungsgesetz

BR Betriebsrat

BSC Balanced Scorecard

CRM Customer Relationship Management

DIN Deutsches Institut für Normung e.V.

Diss. Dissertation

EN Europäische Norm

ISO International Organization for

Standardization

IT Information Technology

MA Mitarbeiter

PAS Publicly Available Specification

PE Personalentwicklung

PuK Planungs- und Kontrollsystem

QM Qualitätsmanagement

ROI Return on Investment

TN Teilnehmer

TQC Total Quality Control

TQM Total Quality Management

WM Wissensmanagement

IV

Konzeption  eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Aufbau der Arbeit.  

Abbildung  2: Bereiche der Personalentwicklung.  

Abbildung  3: Dualität des Bildungscontrollings  

Abbildung  4: Ziele und Funktionen eines BC.  

Abbildung  5: Funktionen des Reportings  

Abbildung  6: Bildungscontrolling- Konzepte  

Abbildung  7: Vorgehensweise im Bildungscontrolling  

Abbildung  8: Strategischer Zusammenhang der Mitarbeiter- und  

Unternehmensentwicklung.   

Abbildung  9: Der Begriff Qualifikationsbedarf  

Abbildung  10: Beteiligte Personengruppen an der Qualifikationsbedarfsanalyse.  

Abbildung  11: Ursache-Wirkungsbeziehungen vs. Strategy Maps  

Abbildung  12: Instrumente zur Qualifikationsbedarfsanalyse  

Abbildung  13: Ergebnis der Kompetenzbedarfsanalyse  

Abbildung  14: Ursache-Wirkungs-Diagramm.  

Abbildung  15: Schritte im Wertstromdesign.  

Abbildung  16: Workshop Wertstromdesign.  

Abbildung  17: Bildungsmaßnahmen in ihrem zeitlichen Bezug  

Abbildung  18: Break-Even-Berechnung  

Abbildung  19: Konzept der Transferlücke.  

Abbildung  20: Transfersicherungsmaßnahmen  

Abbildung  21: Die vier Evaluationsebenen  

Abbildung  22: Evaluation der Reaktion.  

Abbildung  23: Evaluationsbogen zur Transfersicherung  

Abbildung  24: Standard-BSC vs. Bildungs-Scorecard.  

Abbildung  25: Checkliste Bildungsphilosophie  

Abbildung  26: Bildungsscorecard im Fallbeispiel.  

Abbildung  27: Das Konzept der Bildungs-Scorecard.  

V

Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Make-or-buy Entscheidung ...................................................................... 48 Tabelle 2: Nettosteigerung des Wissens .................................................................. 65 Tabelle 3: Gegenüberstellung Kosten und Nutzen der Weiterbildungsmaßnahme .. 69 Tabelle 4: Berechnung des Kundenbedarfs, des Kundentaktes und des

Bumerangbedarfs..................................................................................... VII Tabelle 5: Berechnung des Prozesses „Technische Klärung“ .................................. VII

VI

Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen

1.Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Produzierende Unternehmen bewegen sich in einem Umfeld mit schnellem technologischem Wandel und immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen. Um in diesem Umfeld konkurrenzfähig zu bleiben, müssen sich Unternehmen - und damit auch die Mitarbeiter - ständig an die veränderten Bedingungen anpassen. ¹ Dies macht die Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter zu einem entscheidenden Faktor, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Auch die komplexen Organisationsstrukturen und die dadurch immer komplexer werdenden Arbeitsinhalte fordern laufend höhere Qualifikationen. ² Gleichzeitig werden qualifizierte Mitarbeiter im Hinblick auf betriebsspezifische Qualifikationsanforderungen immer knapper. ³ Deshalb versuchen Unternehmen in Form von innerbetrieblicher Weiterbildung die Qualifikationen der Mitarbeiter zielgerichtet zu entwickeln.

Gleichzeitig stehen die indirekten Bereiche unter verstärktem Kostendruck. Deshalb wird auch die Weiterbildung verstärkt unter ökonomischen Gesichtspunkten betrachtet. ⁴ Eine ganzheitliche Planung, Steuerung und Kontrolle von Bildungsaktivitäten und -maßnahmen ist deshalb notwendig. Sie soll der Forderung nach Transparenz und Orientierung an Qualitätssicherungsmaßnahmen gerecht werden. In Zeiten knapper Budgets, wird es auch immer wichtiger, den Erfolg von Qualifizierungsmaßnahmen nachzuweisen. Denn das Management möchte wissen welchen Nutzen die Weiterbildung dem Unternehmen erbracht hat.

Das Bildungscontrolling muss dabei ökonomischen und pädagogischen Ansprüchen genügen. Gleichzeitig muss der Spagat zwischen strategischer Orientierung und operativer Ausrichtung gemeistert werden.

¹ vgl. Thom, Blunck (1995), S.38

² vgl. Wohlgemut (1990), S. 88

³ vgl. ebenda

⁴ vgl. ebenda

1

Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen

In dieser Arbeit soll der Problemstellung nachgegangen werden, inwieweit das Bildungscontrolling Ansätze, Methoden und Instrumente liefert um diesen Ansprüchen gerecht zu werden.

1.2 Ziel der Arbeit

Auf Basis der oben beschriebenen Situation wird in dieser Arbeit ein Konzept entwickelt, dass Ansätze, Methoden und Instrumente das Bildungscontrolling bereitstellt, um dieser Aufgabe gerecht zu werden. Dabei werden sowohl ökonomische als auch pädagogische Aspekte berücksichtigt, da das Bildungscontrolling als dualer Ansatz verstanden wird. ⁵ Möglichkeiten einer Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit der Weiterbildung herzustellen werden aufgezeigt. Anhand eines Fallbeispiels, soll der Prozess des Bildungscontrollings mit seinen unterschiedlichen Instrumenten durchlaufen werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit gliedert sich, neben der Einführung und dem Fazit, in vier Hauptkapitel und ist in Abbildung 1 dargestellt.

⁵ vgl. Gnahs, Krekel (1999), S. 23, Hummel (2001), S. 15

2

Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen

Nachdem im ersten Kapitel eine kurze Einführung in die Materie erfolgt ist und die Problemstellung im Umfeld des Bildungscontrolling beschrieben wurde, befasst sich das zweite Kapitel mit den für das Bildungscontrolling bedeutsamen Begrifflichkeiten und Definitionen. Anschließend werden die Begriffe Evaluation und Qualitätsmanagement vom Bildungscontrolling abgegrenzt.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den Grundlagen des Bildungscontrollings. Ziele und Funktionen des Bildungscontrollings werden hier ebenso wie die organisationalen und instrumentellen Anforderungen an ein Bildungscontrolling dargestellt und erläutert.

Im vierten Kapitel wird ein Bildungscontrolling Konzept, das sich von der Analyse über die Planung bis hin zur Durchführung und Transfer erstreckt, konzipiert und vorgestellt. Das Konzept wird hierbei durch praxisorientierte Beispiele untermauert.

Kapitel Fünf erarbeitet die Potenziale der Bildungs-Scorecard, mit der ein Zusammenhang zwischen Weiterbildung und Unternehmensperformance beschrieben wird.

Schließlich wird im sechsten Kapitel die Arbeit durch ein Fazit und einen Ausblick abgerundet.

3

Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen

2. Begriffe und Definitionen des Bildungscontrollings

Im folgenden Kapitel werden grundlegende Begriffe des Bildungscontrollings abgeleitet und definiert. Anschließend werden verwandte Konzepte des Bildungscontrollings vorgestellt und erläutert.

2.1 Begriffsdefinitionen

Mit dem Themenbereich Bildungscontrolling werden unterschiedliche Disziplinen mit ihren Begriffen angesprochen. Daher werden im folgenden Kapitel wesentliche Begriffe des Bildungscontrollings definiert.

2.1.1 Betriebliche Bildung

Der Begriff „betriebliche Bildung“ umfasst die Bereiche Aus-, Fort-, und Weiterbildung.

Die (Erst-)Ausbildung, als Synonym für berufsvorbereitende Bildung oder Berufsausbildung, schafft die Grundlagen und Voraussetzungen zur Ausübung eines qualifizierten Berufes und vermittelt damit in erster Linie das Basiswissen. ⁶ Dies gilt auch für die Erstausbildung im Rahmen eines Studiums. Die berufliche oder betriebliche Fortbildung dagegen, wird als Intensivierung der fachlichen Ausbildung im Stadium der Berufsausübung verstanden. ⁷ Es handelt sich somit um eine berufsbegleitende Bildung. Ihr Ziel ist es, die Qualifikationen und Kenntnisse der Mitarbeiter laufend zu aktualisieren und Qualifikationsdefizite aufgrund der Heterogenität der Arbeitsplätze zu kompensieren. ⁸ Als Synonym wird hier häufig auch der Begriff „Anpassungsfortbildung“ eingesetzt. Das Bildungscontrolling beschäftigt sich vorrangig mit der betrieblichen Weiterbildung. Unter betrieblicher Weiterbildung versteht man nach dem Arbeitsförderungsgesetz (AFG) alle

⁶ vgl. Hummel (2001), S. 11

⁷ vgl. Hummel (2001), S. 12

⁸ vgl. ebenda

4

Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen

Somit prägt sich die berufliche Weiterbildung in zwei Richtungen aus: Der Anpassungsweiterbildung und der Aufstiegsweiterbildung. Die Anpassungsweiterbildung, auch horizontale Qualifikationserweiterung genannt, verfolgt das Ziel, dem Mitarbeiter Qualifikationen und Verhaltensweisen zu vermitteln, die ihn dazu befähigen, sich auf eine Position in einem anderen Funktionsbereich derselben Hierarchieebene vorzubereiten. ¹⁰ Die Aufstiegsweiterbildung dagegen strebt eine vertikale Mobilität der Mitarbeiter an, sodass sie in der Lage sind, höherwertige Tätigkeiten zu übernehmen. ¹¹ Dies bedeutet jedoch nicht zwingend, dass eine neue Hierarchiestufe erreicht wird - auch die Übernahme größerer Verantwortung, z.B. über eine größere Anzahl von Mitarbeitern, stellt einen Aufstieg dar. ¹² Einen Überblick dazu bietet Abbildung 2:

⁹ vgl. Arbeitsförderungsgesetz (22. Oktober 1997), § 41

¹⁰ vgl. Hummel (2001), S. 13 und Hentze (1994), S. 21

¹¹ vgl. ebenda

¹² vgl. Mentzel (1992), S. 21

¹³ in Anlehnung an Hummel (2001)

5

Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen

2.1.2 Controlling

Wenn von Controlling gesprochen wird, so ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur das Controllingverständnis von Horváth ¹⁴ weit verbreitet. Danach versteht man unter Controlling

Das Controlling hat somit die Aufgabe, die Führung, Planung, Kontrolle und die In-formationsversorgung zu koordinieren. Dabei meint die systembildende Koordination, die Bildung aufeinander abgestimmter formaler Systeme. ¹⁵ Dies umfasst beispielsweise der Aufbau bzw. die Implementierung einer Abteilung „innerbetriebliche Fort-und Weiterbildung“. Systemkoppelnd meint dagegen die Abstimmungsprozesse in einem gegebenen Systemgefüge, d.h. die Abstimmung gegebener Systeme unter-einander. Dies könnten z.B. Abstimmungsprozesse zwischen der Bildungsabteilung und der Planung sein.

2.1.3 Bildungscontrolling

In diesem Kapitel werden unterschiedliche Definitionen des Bildungscontrollings vorgestellt. Anschließend wird in einem zweiten Schritt eine Definition für die vorliegende Arbeit abgeleitet.

Papmehl ¹⁶ weist darauf hin, dass das Spektrum der Definitionen des Bildungscontrollings, von einer nur ökonomischen Orientierung auf Basis von Kennzahlen, bis hin zur komplexen Betrachtung des Bildungsgeschehens im Allgemeinen reicht. Becker ¹⁷ beispielsweise, setzt den Schwerpunkt des stark auf die ökonomische Steuerung von Bildungsmaßnahmen, wenn er das Bildungscontrolling „als ein ganzheitlichintegratives Instrument der Unternehmensführung (definiert), (das) den erreichten und/ oder erwarteten Bildungsnutzen in Relation zu den vorgegebenen Bildungszie-

¹⁴ Horvath(2003), S. 151ff

¹⁵ vgl. ebenda, S. 125

¹⁶ vgl. Papmehl (1990), S. 47

¹⁷ vgl. Becker (1995), S. 129

6

Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen

len und eingesetzten Ressourcen evaluieren (soll). Das Bildungsgeschehen soll mit den Unternehmens- und Mitarbeiterzielen verbunden werden.“

Eine umfassende Betrachtungsweise liefern Wunderer und Sailer ¹⁸ . Sie machen mit ihrer Begriffsbildung deutlich, dass sich das Bildungscontrolling auf die Koordination des Planungs- und Kontrollsystems (PuK) bezieht und in der Informationsbeschaffung ihre zentrale Funktion besitzt, in dem sie Bildungscontrolling definieren als

Diese Definition bezieht sich eindeutig auf das bereits vorgestellte Controllingverständnis von Horváth. Denn auch wird der Schwerpunkt auf eine Koordination der Planung und Kontrolle mit der Informationsversorgung gelegt. Auch aufgrund seiner ganzheitlichen Betrachtungsweise soll diese Definition für die vorliegende Arbeit übernommen werden.

Das Bildungscontrolling hat unterschiedliche Ausprägungen. So kann man zwischen quantitativem und qualitativem sowie zwischen strategischem und operativem Bildungscontrolling unterscheiden.

Das quantitative Bildungscontrolling umfasst jene Bildungsmaßnahmen, die sich zahlenmäßig eindeutig erfassen und darstellen lassen. Neben der Kontrolle und Optimierung der Kosten für die Weiterbildung, zählt die Erstellung von abteilungs-, mitarbeiterbezogenen und bedarfsorientierten Bildungsplänen zu seinen Aufgaben. Der Abgleich aller Maßnahmen mit der strategischen Planung fällt ebenfalls in das Aufgabengebiet des quantitativen Bildungscontrolling. ¹⁹ Ziel des quantitativen Bildungscontrollings ist die Steigerung der Effizienz von Weiterbildung, sowie die Schaffung von Transparenz bezüglich der Kosten.

¹⁸ vgl. Wunderer, Sailer (1987), S. 506f

¹⁹ vgl. Hummel (2001), S. 21

7

Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen

Neben den eindeutig messbaren Wirkungen hat die betriebliche Weiterbildung auch Effekte, die sich nicht objektiv messen lassen. Somit sind Bildungsmaßnahmen, die subjektiven Kriterien unterliegen, in den Bereich des qualitativen Bildungscontrolling einzuordnen. Ziel des qualitativen Bildungscontrollings ist es, sicherzustellen, dass die Anforderungen der Teilnehmer an Weiterbildungsaktionen erfüllt werden. Dies umfasst das Design der Weiterbildungsmaßnahme, wie die Auswahl der Trainer und Lehrinhalte und die Überwachung der Transferprozesse vom Lern- ins Arbeitsfeld. 20

Das strategische und das operative Bildungscontrolling unterscheiden sich durch ihre Zielsetzung und durch ihren Zeithorizont. So legt das strategische Bildungscontrolling - nach Analyse des künftigen Bildungsbedarfs - die Bildungsziele zur Zukunftssicherung des Unternehmens fest. Es definiert den Rahmen, der dann vom operativen Bildungscontrolling mit Inhalten und Maßnahmen gefüllt wird. Dabei umfasst diese längerfristige Disposition einen Zeithorizont von mindestens drei Jahren. 21

Das operative Bildungscontrolling hat die Aufgabe, die im Rahmen des strategischen Bildungscontrollings festgelegten Planungen umzusetzen. Es handelt sich hier um einen kurzfristigen Steuerungsprozess, der i.d.R. eine Zeitspanne von bis zu einem Jahr umfasst. Strategische Ziele werden hier in konkrete Maßnahmen und Aktionen umgesetzt. Es ist somit für die Ausgestaltung des Bildungscontrolling-Prozesses zuständig, der von der Ermittlung des Bildungsbedarfs bis hin zur Erfolgskontrolle reicht. ²² Dieser Bildungscontrolling-Prozess wird in Kapitel 4 näher erläutert.

Viele Autoren ²³ weisen auf die Dualität des Bildungscontrollings hin. Damit ist gemeint, dass Bildung aus der ökonomischen und pädagogischen Perspektive zu betrachten ist. ²⁴ Beide Perspektiven sind notwendig. Die pädagogische Sichtweise bei der internen Steuerung des Services Bildung, die ökonomische bei der Einbindung des Bildungsservices zur Definition von Rahmenbedingungen, und somit zur Durchführung der externen Kommunikation. ²⁵ Auf der ökonomischen Seite, soll das Bildungscontrolling zu einer verstärkten Transparenz der Kosten beitragen. Die päda- ²⁰ vgl.ebenda, S. 22

²¹ vgl. ebenda, S. 26

²² vgl. ebenda

²³ vgl. Gnahs, Krekel (1999), S. 23, Hummel (2001), S. 15, Baldin (2004), S. 20, URL siehe Literaturverzeichnis

²⁴ vgl. Hummel (2001), S. 15

²⁵ vgl. von Landsberg (1995), S. 24

8

Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen

gogische Seite, die eher als qualitativ zu bewerten ist, soll zur Sicherstellung des Lernerfolges beitragen. ²⁶ Somit entsteht eine enge Verzahnung zwischen pädagogischem und ökonomischem Denken und Steuern. ²⁷ Einen kurzen Überblick über die Dualität des Bildungscontrollings bietet Abbildung 3:

Nachdem das Bildungscontrolling definiert und in seinen unterschiedlichen Erschei-nungsformen dargestellt wurde, sollen im Folgenden einige wichtige Konzepte des Themenbereiches Weiterbildung vorgestellt und vom Bildungscontrolling abgegrenzt werden.

2.2 Abgrenzung der Begrifflichkeiten

Wie durch die Aussage Papmehls ²⁸ bereits im vorherigen Kapitel erwähnt, zeichnet sich das Bildungscontrolling, als ein noch junger, wissenschaftsdisziplinär nicht eindeutig ausdifferenzierter Bereich, durch begriffliche Unschärfe aus. ²⁹ Hierin liegt bereits eines der Kernprobleme des Bildungscontrollings, das eine eindeutige Abgrenzung des Gegenstandsbereichs problematisch macht. ³⁰ Im Folgenden werden die Konzepte Evaluation, Erfolgskontrolle und Qualitätsmanagement vorgestellt und vom Bildungscontrolling abgegrenzt.

²⁶ vgl. Hummel (2001), S. 18

²⁷ vgl. von Landsberg (1995), S. 24

²⁸ vgl. Papmehl (1990), S. 47

²⁹ vgl. Seeber u.a. (2000), S. 26

³⁰ vgl. ebenda, S. 27

9

Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen

2.2.1 Evaluation

Unter Evaluation versteht man die Bewertung von Prozessen und Organisationseinheiten, in Verwaltung oder Wirtschaft ³¹ unter Verwendung empirisch erhobener Be-funde mit dem Ziel der Steuerung oder Verbesserung der Prozesse oder Zustände. ³² Der Begriff basiert auf keiner einheitlichen Definition, jedoch haben die meisten Begriffsbestimmungen gemeinsam, dass die Mehrzahl der Autoren Beschreiben, Beurteilen und Bewerten als Aufgabe der Evaluation nennen. ³³ Die Evaluation erfasst, warum und in welchem Umfang eine Maßnahme erfolgreich war. ³⁴ Der Unterschied zwischen dem Bildungscontrolling und der Evaluation liegt nach Hummel ³⁵ darin, dass sich die Evaluation unmittelbar auf Weiterbildungsmaßnahmen und deren Konsequenzen bezieht, während das Bildungscontrolling den Weiterbildungsprozess insgesamt in der Planung, Durchführung und Verbesserung betrachtet. Dadurch ordnet er die Evaluation eindeutig dem Bildungscontrolling unter. Gerlich ³⁶ stimmt dem zu, indem sie den Anfang und das Ende der Evaluation auf kurz- und mittelfristige Perspektive definiert. Beim Bildungscontrolling handelt es sich um eine kontinuierliche Institution auf langfristiger Basis. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist, dass der Begriff Evaluation im starken Maße pädagogisch geprägt ist, während das Bildungscontrolling als bimentaler Ansatz verstanden werden muss, der sowohl pädagogisch als auch ökonomisch ausgerichtet ist. 37

2.2.2 Qualitätsmanagement

Ein weiterer Begriff, der vom Bildungscontrolling abzugrenzen ist, ist der des Qualitätsmanagements (QM). Die International Organization for Standardization (ISO) ³⁸ definiert den Begriff Qualität als “[…] the totality of characteristics of an entity that bear on its ability to satisfy stated and implied needs” (DIN EN ISO-Norm 8402). Unter Qualität kann somit die Erfüllung von Anforderungen verstanden werden. Diese Anforderungen können explizit definiert sein, sie können aber auch implizit vorausgesetzt werden. ³⁹ Wenn in der Definition von „entity“ gesprochen wird, so sind damit nicht nur Produkte oder Dienstleistungen, sondern auch Prozesse, Systeme und

³¹ vgl. Wikipedia (2005)(1), URL siehe Literaturverzeichnis

³² vgl. Gnahs, Krekel (1999), S. 14

³³ vgl. Pech (2001), S. 170

³⁴ vgl. Bronner, Hische (1995), S. 48

³⁵ Hummel (2001), S. 23

³⁶ Gerlich (1999), S. 15

³⁷ vgl. von Landsberg (1992), S. 3

³⁸ International Organization for Standardization (2005), URL siehe Literaturverzeichnis

³⁹ vgl. Wikipedia (2005)(2), URL siehe Literaturverzeichnis

10

Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen

Personen gemeint. ⁴⁰ Qualitätsmanagement ist damit die qualitätsorientierte Unterstützung bei der Gestaltung der Aufbau- und der Ablauforganisation im Unternehmen, und zwar so, dass die Anforderungen unter ökonomischen Gesichtspunkten erfüllt werden können. ⁴¹ Im Folgenden sollen drei Qualitätsmanagement-Ansätze, die die betriebliche Weiterbildung fokussieren oder auf diese übertragbar sind, vorgestellt werden:

• die DIN EN ISO 9000 Normenfamilie

• die PAS 1032 Richtlinie und • das Total Quality Management (TQM)

2.2.2.1 DIN EN ISO 9001/9004:2000

Die International Organization for Standardization (ISO) „is a network of the national standards institutes of 151 countries, on the basis of one member per country, with a Central Secretariat in Geneva, Switzerland, that coordinates the system”. ⁴² Sie hat sich zur Aufgabe gemacht, die Normung international zu koordinieren um den Austausch von Gütern und Dienstleistungen zu unterstützen und die gegenseitige Zusammenarbeit zu fördern. ⁴³ Zu diesem Zweck erarbeitet sie ISO-Standards, die als Richtlinien von den Mitgliedsländern unverändert übernommen werden sollen. 44

Die für das Qualitätsmanagement bedeutsamen ISO-Normen, wurden in der DIN EN ISO 9001:2000 und der DIN EN ISO 9004-Familie niedergeschrieben. Hier werden allgemeingültige Leitlinien und Empfehlungen zu Qualitätsmanagementsystemen beschrieben. So sind entsprechende Qualitätsstandards für die Konzepte und Maßnahmen der Weiterbildung zu entwickeln, mit dem Ziel ein System aufzubauen, welches den Gesamtprozess der Weiterbildung dokumentiert und nach vorher definierten Standards bewertet. 45

Über ein Zertifizierungshandbuch werden zwanzig Qualitätselemente festgelegt, deren Schlüsselaspekte in der DIN EN ISO 9004 dargelegt werden. Kernelemente der

⁴⁰ vgl. Franz (1999), S. 9

⁴¹ vgl. Wunder (1995), S. 133

⁴² vgl. International Organization for Standardization (2005) (2), URL siehe Literaturverzeichnis

⁴³ vgl. QM-Lexikon (2005), URL siehe Literaturverzeichnis

⁴⁴ vgl. ebenda

⁴⁵ vgl. Zink, Behrens (2001), S. 196

11

Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen

Normenfamilie sind die Verantwortung der Leitung (Management Responsibility), das Management der Mittel (Resource Management), die Produktrealisierung (Process Management) sowie Messung, Analyse und Verbesserung (Measuring, Analysis and Improvement). Anschließend werden beim Zertifizierungsverfahren alle qualitätsrelevanten Unternehmensprozesse von unabhängigen Zertifizierungsstellen genauestens geprüft und beurteilt. So kann das Unternehmen nachweisen, dass ein QM konsequent umgesetzt wird. Darüber hinaus wird mit regelmäßigen Audits überwacht, ob das QM-System auch wie in der Dokumentation beschrieben, kontinuierlich angewandt wird. Die DIN EN ISO-Zertifizierung kann als ein Auftakt zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Unternehmen angesehen werden, wobei als darauf aufbauender Schritt das TQM anzusehen ist.

2.2.2.2 DIN PAS 1032

Das Deutsche Institut für Normung e. V. hat 2004 die DIN PAS 1032 zu Aus- und Weiterbildungsprozessen unter Berücksichtigung von E-Learning veröffentlicht. PAS steht dabei für Publicly Available Specification. Dies kann man als „öffentlich verfügbare Spezifikation“ verstehen. Sie ist ausdrücklich auf alle Prozesse in der Bildung und Weiterbildung anwendbar. ⁴⁶ Entwickelt wurde das Referenzmodell vor dem Hin-tergrund, dass sich keiner der bestehenden prozessorientierten Ansätze habe durchsetzen können. Zwar kann die DIN EN ISO 9000:2000 als allgemeines Managementmodell verwendet werden, die Besonderheiten von Bildungsprozessen werden dabei jedoch nur unzureichend berücksichtigt. Ziel war es ein Prozessmodell zu entwickeln, das bestehende Ansätze integriert. ⁴⁷ Das PAS 1032-1 „Referenzmodell für Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung" benennt und charakterisiert Abläufe der Planung, Entwicklung, Durchführung und Evaluation von Bildungsprozessen und Bildungsangeboten. Sie soll ein zukünftiger Qualitätsstandard bzw. Qualitätsgarant für Anbieter und Nutzer sein. Das Referenzmodell besteht aus zwei Teilen, dem Beschreibungsmodell und dem Prozessmodell. Das Beschreibungsmodell dient dazu, Konzepte des QM und der Qualitätssicherung darzustellen. ⁴⁸ Mit Hilfe des Beschreibungsmodells werden alle Prozesskategorien und Teilprozesse einheitlich beschrieben. Die verschiedenen Ansätze zur Qualität werden dadurch transparent und vergleichbar. Das Beschreibungsmodell unterstützt die Auswahl, welches Qualitätsmo- ⁴⁶ vgl.Bundesverwaltungsamt (2004), S. 1, URL siehe Literaturverzeichnis

⁴⁷ vgl. ebenda, S. 2 , URL siehe Literaturverzeichnis

⁴⁸ vgl. Pawlowski (2004), S. 15

12

Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen

dell für eine Unternehmung optimal ist. ⁴⁹ Das darauf aufbauende Prozessmodell hingegen, untersucht Qualitätskonzepte und identifiziert die Basisprozesse des Lebenszyklus von Lernressourcen. ⁵⁰ Das Modell kann somit als Leitfaden, von der Idee bis zur Umsetzung und Optimierung von Bildungsprozessen genutzt werden.

2.2.2.3 Total Quality Management (TQM)

Der Begriff TQM tauchte erstmals Mitte der 80er Jahre auf. Er wurde abgeleitet vom Total Quality Control Ansatz (TQC) des Amerikaners Feigenbaum und weiterentwickelt vom Japaner Ishikawa. ⁵¹ Unter TQM, zu deutsch „umfassendes Qualitätsmanagement“, versteht man eine „auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für ihre Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt“ (DIN EN ISO 8402). 52

Das TQM kann als die umfassendste Strategie betrachtet werden, die für das Gesamtunternehmen denkbar ist. ⁵³ Ziel eines TQM-Systems ist es, sowohl langfristigen Geschäftserfolg durch zufriedene (interne und externe) Kunden sicherzustellen, als auch Nutzen für die Gesellschaft und für die Mitarbeiter zu bieten. ⁵⁴ Der Nutzen für die Mitarbeiter soll insofern sichergestellt werden, als dass jeder Mitarbeiter selbst für die Erzeugung von Qualität verantwortlich ist. Erfolgreich jedoch, kann TQM nur werden, wenn es als langfristig konzipierte Institution verstanden wird, und Teil der Unternehmenskultur ist und somit das tägliche Handeln aller Mitarbeiter beeinflusst. ⁵⁵ Damit ist es auch wenig verwunderlich, wenn Münch ⁵⁶ erklärt, TQM sei mehr als nur eine Führungsphilosophie, sondern eine allgegenwärtige Bewusstseinslage, die das Verhalten der Mitarbeiter in allen Arbeits- und Lernprozessen steuert und bestimmt.

Aus der Sicht des Gesamtunternehmens ist das Bildungscontrolling dem TQM sicherlich unterzuordnen, bezogen auf die Weiterbildung jedoch nehmen beide Konzepte denselben Stellenwert ein. Beide Konzeptionen schließen sich jedoch nicht aus, sondern ergänzen sich gegenseitig.

⁴⁹ vgl. ebenda

⁵⁰ vgl. ebenda

⁵¹ vgl. Kamiske, Brauer (1999), S. 311

⁵² vgl. go-cert (2005), URL siehe Literaturverzeichnis

⁵³ vgl. Kamiske, Brauer (1999), S. 311

⁵⁴ vgl. Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg (2005), URL siehe Literaturverzeichnis

⁵⁵ vgl. ebenda

⁵⁶ vgl. Münch (1996), S. 37

13

Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen

3. Grundlagen des Bildungscontrollings

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Bildungscontrollings dargestellt. Zunächst soll eine Verknüpfung zwischen dem Bildungscontrolling und dem Wissensmanagement hergestellt werden, da beide Disziplinen ähnliche Zielsetzungen verfolgen. Anschließend werden Ziele und Funktionen des Bildungscontrollings erläutert. Anforderungen, in Form von Bedingungen, die es zu beachten gilt, werden dargestellt. Dabei wird zwischen organisationalen und instrumentellen Anforderungen unterschieden. Erstere zielen auf die aufbau- und ablauforganisatorischen Anforderungen ab, letztere beziehen sich auf Modelle und Methoden mit ihren Instrumenten zur deren Unterstützung. Abschließend werden verschiedene Vorgehensweisen, Modelle und Methoden des Bildungscontrollings umrissen.

3.1 Abgrenzung des Bildungscontrollings zum Wissensmanage-

ment

„Ein Projekt zum Bildungscontrolling darf das Thema Wissensmanagement (WM) nicht ignorieren.“ ⁵⁷ Denn Wissen zu managen, bedeutet auch die Ressource Wissen auf die Unternehmensziele abzustimmen mit dem Ziel neue Wettbewerbsvorteile zu schaffen“. ⁵⁸ Somit verfolgen beide Disziplinen eine ähnliche Zielsetzung. Es ist deshalb zu erarbeiten, inwieweit das Bildungscontrolling Wissensmanagement initiiert und unterstützt und in welchem Zusammenhang beide Disziplinen stehen.

Zunächst wird der Begriff Wissensmanagement definiert. Eine allgemeingültige Definition für das Wissensmanagement besteht nicht. Sogar der Herausgeber der Zeitschrift „Wissensmanagement“ Sturz ⁵⁹ betont, er kenne keine Definition, die allen Facetten des Wissensmanagements gerecht wird. Daher sollen hier mögliche Definitio-

⁵⁷ vgl.Baldin (2004), S .4, URL siehe Literaturverzeichnis

⁵⁸ vgl. Götz, Schmid (2004) , S. 212

⁵⁹ vgl. Sturz (2000), S. 1

14

Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen

nen des Wissensmanagements aufgeführt werden, um danach eine einheitliche Definition für die vorliegende Arbeit abzuleiten.

Nach Schüppel ⁶⁰ umfasst Wissensmanagement alle möglichen human- und technik-orientierten Interventionen und Maßnahmenpakete, um die Wissensproduktion,reproduktion, -distribution, -verwertung und -logistik in einem Unternehmen optimieren zu können. Hauptaugenmerk muss auf der Mobilisierung der individuellen und kollektiven Wissensbestände bzw. auf den Lernprozessen zur Veränderung und Verbesserung der Wissenspotentiale liegen.

Für Götz und Schmid ⁶¹ bedeutet Wissensmanagement „Wissen auf die Unternehmensziele abzustimmen und zu steuern mit dem Ziel neue Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Wissensmanagement ist daher die erfolgreiche Auseinandersetzung mit den Beziehungen eines Unternehmens (…) mit dem Ziel durch gestalterische und kreative Leistung etwas Neues und Einzigartiges zu generieren. In diesem Sinne ist Wissensmanagement die Fähigkeit zum Handeln.“ Willke ⁶² dagegen sieht im Wissensmanagement

Diese Definition soll als Arbeitsdefinition übernommen werden.

Wissen ist ein entscheidender Produktionsfaktor, der traditionelle Produktionsfaktoren ergänzt und zum Teil in den Hintergrund zu drängt. Deshalb wird und muss er ins Spektrum des Managements und der Mitarbeiter geraten, um sich einer, wo immer

⁶⁰ vgl. Schüppel (1996), S. 18

⁶¹ vgl. Götz, Schmid (2004), S. 212

⁶² Willke (2001), S. 39

15