I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Gang der Untersuchung  1

2  Das Instrument der Balanced Scorecard  2

2.1  Konzeptioneller Kern  2

2.2  Formaler Aufbau der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton  3

2.2.1  Finanzperspektive  3

2.2.2  Kundenperspektive  4

2.2.3  Interne Prozessperspektive  4

2.2.4  Lern- und Wachstumsperspektive  5

2.2.5  Das Zusammenwirken der Perspektiven  5

3  Die Balanced Scorecard als Instrument der internen Steuerung  7

3.1  Strategische Steuerung mit Hilfe der Balanced Scorecard  7

3.1.1  Das Balanced Scorecard als Managementkonzept  7

3.1.2  Unterstützung des Steuerungsprozesses durch die Balanced  

Scorecard   8

3.2  Risikomanagement mit Hilfe der Balanced Scorecard  10

3.2.1  Notwendigkeit eines Risikomanagementsystems  10

3.2.2  Aufbau und Elemente des Risikomanagementsystems  11

3.2.3  Integration der Balanced Scorecard in das Risikomanagement  13

4  Die Balanced Scorecard als Instrument des externen  

Reportings   14

4.1  Grundlagen des Value Based Reporting  14

4.2  Grenzen der gegenwärtigen Reportingpraxis  16

II 4.3 Die Balanced Scorecard im Rahmen des Value Based Reporting 18

4.3.2 Die Reporting Scorecard 19

5 Schlussfolgerung 22

Literaturverzeichnis V

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen.  

Abbildung  2: Risikomanagement als Prozess.  

Abbildung  3: Beurteilung von Shareholder Value-Konzepten.  

Abbildung  4: Struktur der wertorientierten Reporting Scorecard  

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Balanced Scorecard wurde 1992 von Kaplan und Norton als Managementsystem zur verbesserten Steuerung von Unternehmen im Leitartikel „The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance“ ¹ vorgestellt. Seit diesem Zeitpunkt hat sie zu einem Erfolgszug angesetzt, der bis heute ungebremst ist. Studien belegen die hohe Bekanntheit und Beliebtheit der Balanced Scorecard in deutschen Unternehmen. ² So haben 2002 bereits 40% der DAX-100 Unternehmen die Balanced Scorecard eingesetzt oder befanden sich noch im Implementierungsprozess. 3

Das Ziel der Balanced Scorecard ist es, der Unternehmensführung ein Konzept zur Verfügung zu stellen, mit dem es Strategien erfolgreich umsetzen kann. Dabei wird neben der strategischen auch die operative Ebene einbezogen, um Vorhaben durch das gesamte Unternehmen tragen zu können. Das Innovative an diesem Konzept ist die Einbeziehung von Kennzahlen, die nicht ausschließlich finanzieller Natur sind, sondern auch von nichtfinanziellen Kennzahlen, betrachtet aus unterschiedlichen Perspektiven. Die Motivation zur Entwicklung der Balanced Scorecard lag in der Kritik an den traditionellen, rein finanzwirtschaftlich orientierten Kennzahlensystemen, die sich als Steuerungsinstrument als immer ineffizienter erwiesen.

Mit zunehmendem Einsatz in der Praxis wurden in der Literatur weitere Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard diskutiert. So wurden insbesondere Überlegungen dahingehend angestellt, wie die Balanced Scorecard neben der Strategieumsetzung auch im Risikomanagement eingesetzt werden kann. Darüber hinaus wurde erkannt, dass der Einsatz im externen Reporting ebenfalls als sinnvoll erscheint, um den Mängeln der gegenwärtigen Reportingpraxis entgegenzuwirken.

1.2 Gang der Untersuchung

Im Rahmen dieser Seminararbeit wird zunächst das grundlegende Konzept der Balanced Scorecard vorgestellt. Dieses dient als Basis für das Verständnis der folgen-

¹ Vgl.KAPLAN/NORTON 1992.

² Vgl. hierzu die Ergebnisse der Studien von TÖPFER/LINDSTÄDT/FÖRSTER 2002 und SPECK-BACHER/BISCHOF 2000.

³ Vgl. GAISER/GREINER 2002, S. 109.

2

den Teile über den Einsatz der Balanced Scorecard im Rahmen der internen Steuerung und des externen Reporting. Die Betrachtung der internen Steuerung ist unterteilt in zwei wesentliche Bereiche, dem Einsatz als strategisches Managementkonzept und als Konzept für das vom Gesetzgeber geforderte Risikomanagementsystem. Die Verwendung der Balanced Scorecard im externen Reporting orientiert sich am Value Based Reporting und an der Beseitigung von Mängeln in der gegenwärtigen Reportingpraxis. Abschließend wird in einer Schlussbetrachtung eine Wertung des Einsatzes der Balanced Scorecard vorgenommen sowie ein Ausblick für die Einsatzchancen in der Zukunft gegeben.

2 Das Instrument der Balanced Scorecard

2.1 Konzeptioneller Kern

Für die Entwicklung der Balanced Scorecard gab es mehrere Anstöße aus der Unternehmenspraxis. Ein wesentlicher Punkt war insbesondere, neben der fehlenden Eignung traditioneller Kennzahlensysteme zur Beurteilung immaterieller Investitionen ⁴ und einer unzureichenden Kommunikation und Umsetzung der Unternehmensstrategie ⁵ , der Einsatz rein finanzieller Kennzahlensysteme ⁶ . Die Konzentration auf finanzielle Kennzahlen bringt einen Informationsverlust mit sich, der negative Auswirkungen auf die Unternehmenssteuerung hat. ⁷ Da Fehlentwicklungen sich erst langfristig in finanzwirtschaftlichen Kennzahlen niederschlagen, entsteht bei der Betrachtung rein finanzieller Kennzahlen nicht nur eine zeitliche Informationslücke. Auch die Lokalisierung der Schwachstelle ist nicht möglich, da finanzielle Erfolgsgrößen zwar den finanziellen Erfolg einer Geschäftseinheit widerspiegeln. Sie erlauben jedoch keine Aussage darüber, wie das Ergebnis Zustande gekommen ist und erschweren somit die Identifizierung und Steuerung von Schwachstellen.

Die Balanced Scorecard setzt daran an, die Probleme der rein finanzwirtschaftlich orientierten Kennzahlensysteme auszugleichen und eine bessere Basis zur Unternehmenssteuerung zu ermöglichen. Dabei orientiert sie sich zwar auch an finanziel-

⁴ Vgl.KAPLAN/NORTON 1997, S. 7.

⁵ Vgl. ATKINSON/WATERHOUSE/WELLS 1997, S. 26 und KAPLAN/NORTON 1996, S. 75 f.

⁶ Vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 21.

⁷ Vgl. SPECKBACHER/BISCHOF 2000, S. 796 f.

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len Zielwerten, liefert aber zusätzlich Informationen über dessen Leistungstreiber. ⁸ Sie stellt somit eine Ergänzung zu den finanziellen Kennzahlensystemen dar, die lediglich langfristige Aussagen zulassen, indem zusätzlich kurzfristige Kontrolle ermöglicht wird. Der Vorteil ist, dass Abweichungen von der geplanten Strategie rechtzeitig identifiziert und kontrolliert werden können. 9

Formal schlägt sich die Erweiterung der isolierten Betrachtung finanzwirtschaftlicher Kennzahlen in der Balanced Scorecard durch den Blick aus vier Perspektiven nieder: Finanzen, Kunden, Interne Prozesse und Innovationen (Lernen und Entwicklung). ¹⁰ Kaplan und Norton betonen jedoch, dass eine flexible Anpassung an Branchenbedingungen und Geschäftsstrategie angemessen ist. ¹¹ Somit ist es legitim, dass eine unternehmensindividuelle Balanced Scorecard von den vier genannten Perspektiven abweichende, zusätzliche oder weniger Perspektiven beinhaltet, wobei empfohlen wird, nicht mehr als fünf Perspektiven einzubeziehen, um ein übersichtliches, anwendbares Konzept zu verfolgen. 12

Die einzelnen Perspektiven werden im folgenden Punkt erklärt. Zudem werden die Art des Zusammenwirkens der Perspektiven untereinander und ihre Bedeutung für die Anwendung der Balanced Scorecard dargestellt.

2.2 Formaler Aufbau der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton

2.2.1 Finanzperspektive

Klassische finanzielle Kennzahlen bilden einen wesentlichen Bestandteil der Balanced Scorecard. ¹³ Im Gegensatz zu den weiteren Perspektiven, kommt der finanzwirtschaftlichen Perspektive mit ihren Kennzahlen doppelte Bedeutung zu: zum einen kann mit ihrer Hilfe die von einer Strategie erwartete finanzielle Leistung innerhalb der Finanzperspektive definiert werden. Zum anderen orientieren sich die anderen Perspektiven mit ihren Zielen und Kennzahlen wiederum an den finanziellen Kenn-

⁸ Vgl.KAPLAN/NORTON 1997, S. 2.

⁹ Vgl. KRALICEK/BÖHMDORFER/KRALICEK 2001.

¹⁰ Vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 8.

¹¹ Vgl. ebenda, S. 33.

¹² Für Beispiele vgl. SCHÄFFER 2003, S. 493.

¹³ Vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 24.

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zahlen, wodurch die eine wichtige Rolle als Bindeglied zwischen den einzelnen Perspektiven einnehmen. 14

Die Auswahl der einzelnen Kennzahlen, die im jeweiligen Unternehmen als finanzielle Ziele festgelegt werden, ist abhängig von der Lebenszyklusstufe und der verfolgten Strategie. Kaplan und Norton unterscheiden hierbei drei Lebenszyklusstufen: Wachstum, Reife und Ernte. Während in der Wachstumsphase die Umsatz- und Marktwachstumsraten von großem Interesse sind, werden in der Reifephase bevorzugt leistungsmessende Kennzahlen wie etwa der ROI, ROCE und EVA eingesetzt. In der Erntephase wird das Ziel der Maximierung des Cash Flow-Rückflusses verfolgt. Zur Messung des Rückflusses eignen sich beispielsweise der Operating Cash Flow oder das Working Capital. 15

2.2.2 Kundenperspektive

In der Kundenperspektive werden Kunden- und Marktsegmente identifiziert, die an-hand qualifizierter Kennzahlen zur Leistungsmessung in den einzelnen Segmenten beurteilt werden können. Hierbei werden zum einen allgemeine, segmentübergreifende Kennzahlen eingesetzt. Diese sollen wichtige Aussagen über den Grad der Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenrentabilität und ähnlich aussagefähiger Ziele liefern. Zum anderen ist es unverzichtbar, Wertvorgaben in den einzelnen Segmenten aufzustellen, die durch spezifische Kennzahlen geliefert werden, die vom Unternehmen erreicht werden sollen. Kunden erwarten z.B. von einem Unternehmen niedrige Durchlaufzeiten, schnelle und pünktliche Lieferung sowie regelmäßige, ansprechende Innovationen. 16

2.2.3 Interne Prozessperspektive

Die interne Prozessperspektive ermöglicht eine effektivere Gestaltung kritischer Prozesse im Unternehmen. Dabei werden Prozesse identifiziert, bei denen das jeweilige Unternehmen Verbesserungspotenzial aufweist und entsprechend Schwerpunkte setzen sollte. Im Gegensatz zu herkömmlichen Performance-Measurement-Ansätzen werden im Modell der Balanced Scorecard nicht nur bestehende Prozesse aufgedeckt und optimiert: mit Hilfe der Balanced Scorecard werden zudem Prozesse identifi-

¹⁴ Vgl.KAPLAN/NORTON 1997, S. 46.

¹⁵ Vgl. ebenda, S. 47 f.

¹⁶ Vgl. ebenda, S. 24 f.