Einleitung   

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   II

1  Einleitung.  1

2  Begriffsbestimmungen -abgrenzungen.  2

2.1  Lieferantenauswahl  2

2.2  Lieferantenbewertung - Lieferantenbeurteilung  3

2.3  Portfolio  4

3  Einflussfaktoren.  5

3.1  Anforderungskriterien  5

3.2  Nichtbeeinflussbare Faktoren.  6

3.3  Zielsetzung der Unternehmung  6

3.4  Rolle des Lieferanten.  7

3.5  Lieferantenwechselkosten.  8

4  Methoden der Auswahl  9

4.1  Angebotsprüfung - Preisvergleich  9

4.2  Dreidimensionale Lieferantenanalyse.  9

4.3  Portfolio Analyse.  10

4.4  Auditierung.  12

5  Methoden der Bewertung  14

5.1  Notensysteme.  14

5.2  Punktbewertungsverfahren  14

5.3  Quotientenverfahren  16

5.4  Kennzahlenverfahren  16

6  Gestaltung der Lie ferantenstruktur.  18

6.1  Lieferantenstrukturplanung.  18

6.2  Optimierung der Lieferantenanzahl  18

6.3  Lieferantencontrolling  19

7  Schlussbetrachtung.  21

Literaturverzeichnis.   III

Anhangverzeichnis.   V

Anhang VI   

Eidesstattliche  Erklärung  XIII

1 Einleitung

Durch den Trend zur Reduzierung der Fertigungstiefe müssen immer mehr Materialien fremd beschafft werden. Die logische Folge daraus ist, dass die Bedeutung des Lieferanten auf die eigene Wertschöpfungskette immer mehr zunimmt. In der heutigen Zeit kann es sich ein Unternehmen nicht mehr leisten nur aus Gewohnheit von seinem Stammlieferanten zu beziehen. Die permanente Überwachung, nicht nur des Preises, sondern auch von Qualität und Versorgungssicherheit ist unabdingbar geworden.

Eine optimale Lieferantenstruktur kann die Leistung des Unternehmens erhöhen. Durch Lieferantenbewertung und -auswahl soll jedoch nicht nur auf ungeeignete Lieferanten verzicht werden, sondern auch wenn nötig alles getan werden um den Lieferanten zu helfen die vom eigenen Unternehmen geforderten Anforderungen zu erfüllen. Dies macht besonders dann Sinn, wenn kein anderer Lieferant zur Auswahl steht oder durch Aufbau eines zusätzlichen Lieferanten auf dem Markt der Wettbewerb gefördert werden soll.

Eine Studie des Zentrums für Logistik und Unternehmensplanung GmbH hat ergeben, dass bei Unternehmen der Produktionsindustrie Lieferantenbewertungen nur in Einzelfällen durchgeführt werden. Der Anteil von strategischen Aufgaben wird nur vermeintlich wahrgenommen. 1

Diese Studienarbeit soll einen Überblick über mögliche Verfahren der Lieferantenbewertung und -auswahl aufzeigen. Da die Kriterien von jedem Unternehmen spezifisch ausgewählt und gewichtet werden und je nach Unternehmenstyp ganz andere Anforderungen an die Verfahren gestellt werden, soll nur ein Überblick über die verschiedenen Einteilungen gegeben werden. Durch die allgemeine Darstellungsform soll ein Grundgerüst gegeben werden, welches es ermöglicht ein eigenes Bewertungsverfahren zu entwickeln. Auf die Beschreibung spezieller Methoden und deren Besonderheiten soll deshalb verzichtet werden. Neben den Verfahren soll auch auf die Lieferantenstruktur und deren strategische Bedeutung eingegangen werden.

¹ vgl. Hanussek/ Lebelt 2004: S. 33

1

2 Begriffsbestimmungen -abgrenzungen

2.1 Lieferantenauswahl

Ein Auswahlproblem kann nur dort entstehen, wo mehrere Alternativen zur Auswahl stehen ² . Daraus folgt, dass bei monopolistischen Marktstrukturen, oder dort wo ein Abnahmezwang besteht keine Lieferantenauswahl stattfinden kann. Liegt ein Entscheidungsproblem bezüglich Lieferanten vor, kann dieses durch die folgenden drei Merkmale definiert werden:

• Differenzierung nach Güterart, z.B.: Material (klassische Lieferantenauswahl)

• Häufigkeit der Beschaffung und Informationsstandes, diese wird abgegrenzt in „new-task-situation“, wenn es sich um ein völlig neues Produkt/ Zulieferer handelt, es kann nicht auf vorhandene Erfahrungswerte zurückgegriffen werden; bei der „modi- fied-rebuy-situation“ wirdder Vorgang wiederholt und es kann dabei auf Erfahrungswerte vorangegangener Vorgänge zurückgegriffen werden; die „straight-rebuysituation“ ist eine Mischung aus den beiden Extremversionen, es können z.B. Informationen vorliegen, welche aber nicht mehr ausreichend für den aktuellen Stand sind.

• Unterscheidung der Lieferanten nach ihrem Unternehmenstyp, dies ist wichtig, da für die verschiedenen Unternehmenstypen (Dienstleistungs-, Industrieunternehmen, etc.) die Bedeutung des bezogenen Materials unterschiedlich ist. ³ Dieses Merkmal tritt in der heutigen Zeit aber immer mehr in den Hintergrund, da die Zahl der Unternehmen, welche sich absolut einem Unternehmenstyp zuordnen lassen, immer mehr abnimmt.

Wird die Lieferantenauswahl zum Aufbau einer langfristigen Lieferantenbeziehung verwendet spricht man von einer strategischen Entscheidungshilfe oder dem Beschaffungsmarketing. Bei diesem wird zuerst auf dem Beschaffungsmarkt sondiert, d.h. eine Grobauswahl der vor-handenen Lieferanten vorgenommen, der Rest wird einer genauen Analyse mit Hilfe von Beurteilungen bzw. Bewertungen unterzogen. 4

Das Hauptziel der Lieferantenauswahl ist es das Risiko, welches das bei der Auswahl eines zukünftigen Lieferanten besteht zu minimieren ⁵ . Hat das Unternehmen eine hohe Zukauf-

² vgl.Mai 1982: S.5

³ vgl. Harting 1989: S.3

⁴ vgl. Wöhe 2002: S. 415 - 416

⁵ vgl. Harting 1989: S.4

2

quote können die Folgen der Lieferantenauswahl einen großen Einfluss auf das Betriebsergebnis haben und somit zum Unternehmenserfolg bzw. Misserfolg beitragen. 6

2.2 Lieferantenbewertung - Lieferantenbeurteilung

In der Literatur kann keine eindeutige Abgrenzung der beiden Begriffe Lieferantenbewertung -beurteilung gefunden werden. Es gibt kein allgemein gültiges System, da jedes Unternehmen eine andere Zielsetzung bezüglich seiner Anforderungen an den Lieferanten hat und diesen unterschiedliche Gewichtungen zuweist. Jedoch gibt es Anforderungen, die von j edem System erfüllt werden sollten. ⁷ Dazu gehört die Festlegung von Kriterien, Gewichtungen, Bewertungsregeln, Verarbeitungsregeln und Klassifizierungen sowie die Auswahl eines geeigneten Verfahrens und wie die benötigten Informationen beschafft und bereitgestellt werden. 8

„(…) hier soll nicht die Angebotsprüfung und die Preisbeurteilung, wie sie durch Preisstrukturanalysen, Preisbeobachtungen und Preisvergleich möglich sind Gegenstand der Ausführung sein, sondern die ganzheitliche Betrachtung des Lieferanten oder der erbrachten Lieferleistung.“ 9

In der Literatur ist nicht nur die Abgrenzung der beiden Begriffe, sonder auch ihre Einteilung nicht einheitlich:

Hartmann teilt die Lieferantenbewertung in das Bewertungssystem zur Auswahl von Lieferanten und in das Lieferantencontrolling zur Überwachung der ausgewählten Lieferanten. 10

Wagner unterscheidet nur ob eine Lieferantenbewertung vorgenommen wird oder nicht. Bei einfachen, standardisierten Gütern hält er einen Angebotsvergleich für ausreichend. Bei komplexen, strategischen und technologisch anspruchsvollen Gütern hält er eine ganzheitliche Beurteilung für unabdingbar, da diese Güter nach einer langfristig ausgerichteten Partnerschaft verlangen würden. 11

⁶ vgl. Arnolds/ Heege/ Tussing 1998: S. 382-383

⁷ vgl. Hartmann 1991: S.15

⁸ vgl. Hartmann 1991: S.16

⁹ Kluck 1998: S.59

¹⁰ vgl. Hartmann 1991: S.17

¹¹ vgl. Wagner 2002: S.74

3

Wöhe gliedert die Lieferantenbewertung in Auswahl und Analyse durch ein Scoringmodell (Punktbewertunssystem), wobei die Auswahl Grundlage für die Analyse ist. 12

Sibbel/ Hartmann unterteilen in operative und strategische Lieferantenbewertung, die operative soll die Leistung aktueller Lieferanten im Zeitablauf transparent machen und bei der Gestaltung der gegenseitigen Beziehung hilfreich sein. Die strategische Lieferantenbewertung dient zur Beurteilung der grundsätzlichen Leistungsfähigkeit des Zulieferers. 13

Auch hier muss jedes Unternehmen die für seine Ansprüche geeignete Struktur herausfinden, eine Empfehlung oder Beurteilung welches System besser geeignet ist lässt sich nicht abgeben. Um in der Praxis bestehen zu könne sollte ein Bewertungsverfahren systematisch und kontinuierlich durchgeführt werden, außerdem sollte es transparent und nachvollziehbar sein. 14

2.3 Portfolio

„Der Begriff Portfolio stammt aus der finanztheoretischen Literatur und bezeichnet ein Wertpapierbündel, ein Portefeuilles, das nach den Kriterien Erwartungsgewinn und Risiko gemessen an der Standardabweichung der Gewinnerwartung des Portefeuille, zusammengestellt ist.“ 15

Das in der Materialwirtschaft am bekanntesten und am häufigsten eingesetzte Portfolio ist das Marktwachstum - Marktanteil - Portfolio der Boston Consulting Group. Auf der Beschaffungsseite werden vor allem die Risiken, die vom Beschaffungsmarkt ausgehen, und die strategischen Chancen, die sich bieten, betrachtet. Die Wahl der Schlüsselfak-toren (Marktmacht, Risiko, ABC - Ausprägung, Preisentwicklung,… ) beeinflussen die Strategie und entsprechende Maßnahmen die ergriffen werden. ¹⁶ Da jedem die Wahl der Schlüs-selfaktoren freigestellt ist, ergibt sich eine unendliche Anzahl von Portfolios. Die am häufigsten verwendeten Portfolios sind das „Lieferanten - Portfolio“, das „Marktmacht - Portfolio“ und das „Versorgungsrisiko - Portfolio“ 17

Die Portfoliotechnik sollte nie alleine angewendet werden und regelmäßig durch andere Methoden wie z.B. einer Potenzial- oder Wirkungsanalyse unterstützt werden. 18

¹² vgl. Wöhe 2002: S.416

¹³ vgl. Sibbel/ Hartmann 2005: S.72

¹⁴ vgl. Knapp 2000: S.42

¹⁵ Harting 1989: S.34

¹⁶ vgl. Heege 1987: S. 10 - 11

¹⁷ vgl. Arnolds/ Heege/ Tussing 1998: S.316

¹⁸ vgl. Hirschsteiner 2001: S.84

4

3 Einflussfaktoren

3.1 Anforderungskriterien

In der Literatur werden immer wieder bestimmte Anforderungskriterien (Preis, Qualität, Service), die in einer Bewertungsmethode beachtet werden sollten genannt. Eine Umfrage der FH Niederrhein (1998) ¹⁹ hat ergeben, dass auch genau diese Faktoren von den Unternehmen als wichtigste Vergabekriterien gesehen werden:

• Qualität (95,4%)

• Preis/ Kosten (88,5%)

• Liefertreue (47,1%)

Nach der Europanorm ISO 8402 versteht man unter Qualität die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesagte Erfordernisse zu erfüllen. Im Rahmen der Lieferantenbewertung sollte nicht nur die Qualität der Produkte betrachtet werden, sondern auch Qualitätssicherungssysteme und Qualitätssicherungsvereinbarungen. 20

Der Einstandspreis spielt eine wichtige Rolle in fast allen Einkaufsentscheidungen. Deshalb haben sich Methoden entwickelt um den Preis zu untersuchen:

Preisstrukturanalyse:

Ihr Ziel ist es die Zusammensetzung des Preises (Kostenbestandteile und Gewinn) herauszufinden. Dabei soll herausgefunden werden, ob der Preis angemessen ist. Sie dient als Grundlage für Preisverhandlungen. Es darf aber nicht vergessen werden, dass sie nur dort Sinn macht, wo der Preis auch beeinflusst werden kann.

Preisbeobachtung:

Hier werden die Preisveränderungen im Lauf der Zeit begutachtet, um eine Vorhersage ermöglichen. Sie findet Anwendung bei Gütern die hohen Preisschwankungen ausgesetzt sind. 21

Unter Liefertreue versteht man, dass Materialien termin- und mengengerecht bereitgestellt werden. 22

¹⁹ o.V. 1998: S.46

²⁰ vgl. Wagner 2002: S.76

²¹ vgl. Arnolds/ Heege/ Tussing 2001: S. 136 - 137

²² vgl. Harting 1989: S.110

5

Liefertreue =

3.2 Nichtbeeinflussbare Faktoren

Die nichtbeeinflussbaren Faktoren werden auch „generelle Bedingungen“ genannt. Sie sind unabhängig von der einzelnen Beurteilung, dazu zählen:

• gesamtwirtschaftliche Bedingungen

• technologische Bedingungen

• rechtlich - politische Bedingungen

• sozio - kulturelle Bedingungen

• physische Bedingungen

Aufgrund der komplizierten Verbindungen und unzähligen Einflüsse werden ceteris paribus nur die Bedingungen berücksichtigt, die den zu bewertenden Lieferanten direkt betreffen. 23

3.3 Zielsetzung der Unternehmung

Unternehmensspezifische Entscheidungen und solche mit strategischem Charakter sind nicht zu unterschätzende Einflussfaktoren. Je nachdem, welches Beurteilungsmodell gewählt wurde, kann der Einfluss variieren. Solche Sachverhalte betreffen insbesondere den Produktions- und Beschaffungsbereich. Zum Bespiel, wenn die Unternehmung über sehr spezielle Produktionsverfahren verfügt und der Lieferant des Zulieferers ebenfalls miteinbezogen werden muss. 24

Weitere Einflüsse mit zentralem Charakter sind die zwischenbetriebliche Logistik und die Qualitätssicherung. Aufgabe der Lieferantenbewertung ist es dann Schwachstellen aufzuzeigen, wenn nötig Gegenmaßnahmen einzuleiten und langfristig Optimierungspotenziale aufzuzeigen. 25

²³ vgl. Mai 1982: S. 66 - 67

²⁴ vgl. Mail 1982: S. 74 - 75

²⁵ vgl. Sibbel/ Hartmann 2005: S.72

6

3.4 Rolle des Lieferanten

Um die Rolle des Lieferanten zu definieren gibt es verschiedene Ansätze. Zum Einen lässt sich die Rolle des Lieferanten aus der Wichtigkeit des zu beschaffenden Materials (ABC/ XYZ - Analyse) für den Betrieb und der Komplexität des Beschaffungsmarktes ableiten. ²⁶ Ein Schaubild soll dies verdeutlichen:

Die Bindung des Lieferanten nimmt mit Zunahme der Wichtigkeit des Materials zu. Eine Differenzierung der Bewertungsmethode für die unterschiedlichen Rollen/ Bindungsgrade ist sinnvoll. Für einfache standardisierte Materialien wird ein einfacher Angebotsvergleich als ausreichend betrachtet. Je komplexer, strategischer und anspruchsvoller die Güter werden, desto mehr steigen auch die Ansprüche an das Bewertungssystem; die ganzheitliche Betrachtung wird dabei als sinnvollstes Instrument angesehen. 27

Zum Anderen wird die Rolle des Lieferanten wesentlich durch dessen Marktmacht beeinflusst (vgl. Grafik unten), diese kann mit dem Marktanteil auf dem relevanten Markt gemes- ²⁶ vgl.Wagner 2002: S.20

²⁷ vgl. Wagner 2002: S.74

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