Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Begriffsklärungen „Kultur“, „interkulturelle  

Zusammenarbeit  “ und „Interkulturelle  

Kompetenz  “  5

2.1  „Kultur“ und „interkulturelle  

Zusammenarbeit  “  5

2.2  Interkulturelle Kompetenz  8

2.2.1  Interkulturelle Kommunikation im  

Arbeitsleben  S.  10

2.2.1.1  Symbole  11

3.  Kulturelle Unterschiede im Arbeitsleben,  

empirische  Ergebnisse  13

3.1  Kulturdimensionen  

  (Hofstede, 1980, 1997)  14

3.1.1  Machtdistanz  14

3.1.2  Unsicherheitsvermeidung  15

3.1.3  Kollektivismus versus Individualismus  15

3.1.4  Feminität versus Maskulinität  15

4.  Theoretische Einbeziehung des Konzepts  

Interkulturelle  Kompetenz  17

4.1  Interkulturelle Erziehung  17

4.2  Psychologische Handlungstheorie und  

Attributionsforschung  S.  20

4.2  Semantische Sozialpsychologie: ein  

ph  änomenologisch-verstehender Zugang zur  

interkulturellen  Kommunikation  21

4.3  Lernen von interkultureller Kompetenz  24

4.3.1  Aneignungs- und Lernformen  

Interkultureller  Kompetenz  24

4.4  Die Problematik der Beziehung zwischen  

Lern  - und Anwendungssituationen  26

5.  Fazit  26

Literaturverzeichnis  S.  28

II

1. Einleitung Die Globalisierung wirkt sich auf

gesellschaftspolitische und wirtschaftliche Prozesse im Sinne einer zunehmenden Vernetzung der Welt, dem Abbau von Barrieren und weltweit immer schnelleren Menschen-, Waren-, Finanz-Dienstleistungs- und Informationsströmen aus (Kastner 2001).

All das geschieht auf einem Markt, der sich vom Verkäufer- zum Käufermarkt gewandelt hat. Fusionen von staatlichen Einrichtungen und Unternehmen häufen sich, um Gewinne und Wettbewerbschancen zu erhöhen. Andererseits sourcen Unternehmen Abteilungen aus, wodurch kleine spezialisierte Einheiten entstehen. Der verschärfte Wettbewerb fordert von Unternehmen, um konkurrenzfähig zu bleiben, die Steigerung ihrer Produktivität. Diese Forderung wird durch das Shareholder-Value-Denken noch verschärft, da die Produktivität den Aktienwert an der Börse beeinflusst. Eine schnelle Produktivitätserhöhung wird durch schnelle Kostensenkung erreicht und diese lässt sich, kurzsichtig betrachtet, am schnellsten durch die Reduzierung von Personal erreichen. Dieser Zerfall von Unternehmenssystemen geschieht in

atemberaubendem Tempo (Kastner, 2001). In wenigen Jahren wird nur noch ein Viertel der Arbeitnehmerschaft als festangestellte

Stammbelegschaft arbeiten. Ein weiteres Viertel wird freiberuflich und etwa die Hälfte aller Arbeitnehmer

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(auch hochqualifizierte) werden durch Leihfirmen verliehen arbeiten (Kastner, 2001). Neulernprozesse im Sinne des Lebenslangen Lernens werden

aufgrund des schnellen Wandels der Berufe und der beruflichen Anforderungen notwendig und tragen zum Zerfall ordnungsstiftender Strukturen in Unternehmen bei (Kastner 2001). Menschen aus unterschiedlichen Ländern arbeiten zunehmend zusammen, in virtuellen Teams oder realen Teams vor Ort.

Dieser Außendruck fordert von Unternehmen dass sie in der Lage sind sich ständig neuen Anforderungen anzupassen bzw. diese als Herausforderungen betrachten und innovativ, aktiv gestaltend handhaben können. Dies setzt

Veränderungsprozesse in Unternehmen voraus, die auf Lernen basieren. Argyris et al. (1999) spricht in diesem Zusammenhang von der Lernenden Organisation. Als ein Lernprozess kann die Entwicklung interkultureller Kompetenz der Mitarbeiter verstanden werden.

Wissensmanagement ist ein weiterer aktueller Begriff. Der „Wissensvorsprung wird für

Unternehmen immer stärker über ihre Marktposition entscheiden (Kuhlmann 2002, S. 1).“ Aufgrund schnellerer Kommunikations-und

Informationsströme wird es immer schwieriger die Informationsflut zu bewältigen und Informationen in notwendiges Wissen umzuwandeln, um es für innovative Problemlösung zur Verfügung zu stellen und zur richtigen Zeit für die richtige Person zugänglich zu machen. Hinzu kommt hier der interkulturelle Aspekt, der zu Missverständnissen,

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Fehlern oder Reibungsverlusten führen kann. Dies erfordert einerseits strukturelle und technische Veränderungen, andererseits und im Besonderen erfordert es eine Teilung und den Austausch von Wissen und eine internationale Arbeitsteilung. Das Sprichwort „Wissen ist Macht“ weist auf die Dimensionen dieser Forderung hin und macht gleichzeitig deutlich, dass dieser Wissensaustausch interdisziplinäre und interkulturelle Arbeit sowie eine bestimmte Unternehmenskultur erfordert, in der es sich für die Mitarbeiter lohnt, sie es ”wagen” ihr Know How und auch ihre Fehler für andere zugänglich zu machen (Kastner 2001). Gleichzeitig sind Mitarbeiter gefordert diesen Austausch mit Menschen zu betreiben, die aus anderen Kulturen stammen und in einer anderen Unternehmenskultur mit anderen Arbeitsstilen arbeiten. Ein Beispiel hierfür ist die Zusammenarbeit von Mitarbeitern deutscher und japanischer Unternehmen. In diesem Sinne wirkt der Druck des Wandels auf das Innere des Unternehmens und betrifft sowohl die

Arbeitsstrukturen wie auch die Anforderungen an die Mitarbeiter.

Diese Entwicklungen werfen die Frage auf, welche Kompetenzen und Fähigkeiten für ein erfolgreiches interkulturelles Zusammenrücken und Arbeiten notwendig sind und wo Problemfelder liegen. Mit dieser Arbeit wird der Frage nachgegangen, was interkulturelle Kompetenz ist und welchen Einfluss sie auf das internationale Arbeitsleben haben kann. Zunächst folgt eine Klärung der Begriffe Kultur und interkulturelle Kompetenz, empirischen Ergebnissen zu interkulturellen Unterschieden im Arbeitsleben

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und der theoretische Einordnung des Konzepts Interkulturelle Kompetenz. Die Arbeit schließt mit einem Fazit.

2. Begriffsklärungen „Kultur“, „interkulturelle Zusammenarbeit“ und „Interkulturelle Kompetenz“

2.1 „Kultur“ und“interkulturelle Zusammenarbeit“ Aus wirtschaftlicher Sicht gewinnt der Einflussfaktor Kultur immer mehr an Bedeutung, da der kulturelle Hintergrund von Menschen auch ihre

Zusammenarbeit beeinflusst (Podsiadlowski, 2004). Nach Kroeber und Kluckhohn (1952) besteht Kultur aus „Mustern des Denkens, Fühlens und Handelns, die hauptsächlich über Symbole erworben und weitergegeben werden. Der hauptsächliche Kern der Kultur besteht aus traditionellen (also historisch hergeleiteten und ausgewählten) Ideen und den ihnen speziell zugehörigen Werthaltungen“ (S. 181, zit. in: Podsiadlowski, 2004, S. 2). Kultur entwickelt sich also im Laufe der Zeit und prägt und beeinflusst unser Denken, Fühlen und Verhalten und wirkt somit auf kognitive, emotionale und behaviorale Aspekte. Ebenso werden unsere Überzeugungen, Einstellungen und Werte kulturell geprägt.

Je nach Perspektive und Autor lassen sich verschiedene Aspekte der Kultur hervorheben. Podsiadlowski (2004) nennt drei Säulen, auf denen Kultur aufbaut: Werte, Normen und Symbole.

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Triandis (1972) differenziert subjektive und objektive Elemente der Kultur. Unter subjektiven Elementen werden z.B. Meinungen, Einstellungen und Überzeugungen verstanden; unter objektiven Elementen der Kultur z.B. Werkzeuge, Gebäude oder Maschinen. Hofstede (1997) versteht Kultur als kollektive, mentale Programmierung. Diese

unterscheidet die Mitglieder einer Personengruppe von einer anderen. Thomas (1993) versteht Kultur als ein spezifisches Orientierungssystem, welches die Zugehörigkeit von Mitgliedern zu einer Gesellschaft definiert und nach dem Kulturstandards existieren, die bei der internationalen

Zusammenarbeit berücksichtigt werden sollten. Darunter sind zentrale Merkmale des kulturspezifischen Orientierungssystems zu verstehen (Thomas, 1993). Dieses

Orientierungssystem beinhaltet ein Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln, welches von der Mehrzahl der Mitglieder einer Kultur für sich und andere als „normal“, typisch und selbstverständlich angesehen wird (ebd.). Zum Beispiel zeichnen sich US-Amerikaner durch eine ausgeprägte

Handlungsorientierung aus, die daher als zentraler Kulturstandard bezeichnet werden kann. Im

Arbeitsleben wirkt sich dieser Kulturstandard auf die Art und Weise der Fehleranalyse, Problemlösung und Handlung aus (Podsiadlowski, 2004). Unter interkultureller Zusammenarbeit wird i. d. R. die Zusammenarbeit von Personen aus

verschiedenen Ländern verstanden (ebd.). Zu beachten ist, dass sich Kultur auf ethnische oder regionale Gruppen beziehen kann und dass

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nationale Grenzen nicht unbedingt ethnische Grenzen sind. Ein Individuum kann gleichzeitig zu verschiedenen Gruppen gehören. Aus diesem Grund wird von „multiplen Kulturen“ (ebd., 3) gesprochen. Weiterhin sollten hier bikulturelle Identitäten beachtet werden. Eine bikulturelle Identität entsteht, wenn Menschen aus einer anderen Kultur stammen als dem Land, in dem sie aufgewachsen sind, was z.B. bei Kindern von Migranten vorliegt oder wenn Eltern verschiedenen Kulturen angehören. Träger von Kultur sind Angehörige von Gruppen und somit können auch die Mitarbeiter eines Unternehmens als Kulturträger verstanden werden. Bei internationaler und somit interkultureller Zusammenarbeit entstehen daher neue Anforderungen für das internationale

Personalmanagment, die auch unter den Begriff „Diversity Management“(ebd., S. 4), also

Management der Verschiedenheiten, gefasst werden (ebd). Die jeweilige nationale Kultur steht dabei im Vordergrund (ebd.).

Kultur wird von Menschen geschaffen und unterliegt einem ständigen Wandel. Sie beeinflusst stark, wer wir sind und wie wir uns sehen. Kulturelle Muster werden über Kommunikation erworben und weitergegeben. Kulturelle Prägungen entwickeln sich in der primären Sozialisation. Kultur stellt ein Wert-und Orientierungsmuster für unser Denken, Fühlen und Handeln dar und ist maßgebend für unser Verhalten und unsere Wahrnehmung der Welt. Unsere kulturelle Prägung beeinflusst uns zum großen Teil unbewusst und wird als

selbstverständlich angenommen. Hierin liegt eine

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Quelle für Missverständnisse, wenn diesem Aspekt bei interkultureller Zusammenarbeit nicht mit Offenheit für andere Kulturen, Bewusstmachung eigener und fremder kultureller Prägungen und deren Reflexion begegnet wird. Kultur unterscheidet Gruppen voneinander (Podsiadlowski, 2004). Es wird ein zirkulärer Zusammenhang zwischen Werten, Einstellungen, Verhalten und Kultur angenommen, der es ermöglicht, über neue Verhaltensweisen Einstellungen zu beeinflussen. Dieser Aspekt ist für das Training interkultureller Kompetenz wesentlich (ebd.).

2.2 Interkulturelle Kompetenz

Interkulturelle Kompetenz wird definiert als eine Form der sozialen Kompetenz, die um die kulturelle Komponente erweitert wurde

(de.wikipedia.org/wiki/Interkulturelle_Kompetenz, 25.06.2005). Sie bezeichnet die Kommunikations-und Handlungsfähigkeit in kulturellen Überschneidungssituationen. „Interkulturelle

Kompetenz besitzen Personen, die die Fähigkeit haben mit Angehörigen einer anderen Kultur zur beiderseitigen Zufriedenheit unabhängig,

kultursensibel und wirkungsvoll interagieren zu können. Interkulturelle Kompetenz ist das Ergebnis von interkulturellem Lernen.“

(http://www.adlexikon.de/Interkulturelle_Kompetenz.s html, 25.06.2005).

Kritiker des Konzeptes interkultureller Kompetenz stellen einen Unterschied zwischen sozialer und interkultureller Kompetenz in Frage, da aus ihrer

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