Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung.  3

2.  Die Studie von Schweiger und DeNisi (1991)  4

2.1  Forschungsmodell  4

2.1.1  Erste Lösungsideen auf Basis der Realistischen Tätigkeitsvorausschau.  4

2.1.2  Methodisches Vorgehen.  5

2.1.3  Hypothesen  6

2.2  Operationalisierung der realistischen Fusionsvorausschau.  6

2.2.1  Die erhobenen Variablen  6

2.2.2  Die Informationsvermittlung.  7

2.3  Ergebnisse.  8

2.3.1  Prüfung der ersten Hypothese  8

2.3.2  Prüfung der zweiten und dritten Hypothese.  9

2.4  Diskussion  12

2.4.1  Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse.  12

2.4.2  Kritik an der Studie.  14

3.  Die Studie von Schott und Jöns (2004)  16

3.1  Einstellungsänderung bei Fusionen.  16

3.2  Ergebnisse der Studie von Schott und Jöns.  18

4.  Bewertung des Informationsangebots durch die Arbeitnehmer.  19

5.  Ausblick.  21

6.  Literaturverzeichnis.  22

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Univariate und multivariate Ergebnisse der Langzeiteffekte  9

Tabelle 2:  Univariate und multivariate Ergebnisse der beiden Unternehmen im Vergleich.  10

Tabelle 3:  Beurteilung verschiedener Informationsmaßnahmen.  20

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Zeitpunkte der Datenerhebung  5

Abbildung  2: Langzeiteffekte von Fusionen auf die Unsicherheit der Mitarbeiter  12

Abbildung  3: Langzeiteffekte von Fusionen und der Fusionsvorrauschau auf die Arbeitszufriedenheit.  13

Abbildung  4: Langzeiteffekte von Fusionen und der Fusionsvorrauschau auf die dem Unternehmen  

zugesprochene  Vertrauenswürdigkeit, Ehrlichkeit und Fürsorge  13

Abbildung  5: Postulierte Kausalannahmen des Forschungsmodells von Schott Jöns  17

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1. Einleitung

Weltweit schließen sich Firmen zu immer größeren Konzernen zusammen. Traditionskonzerne spalten sich auf und formieren sich neu, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können. Nun steht die Wirtschaft vor einer neuen Konzentrationswelle und auch die deutsche Unternehmenslandschaft wird umgepflügt wie nie zuvor seit den Jahren des Wirtschaftswunders. (Hillenbrand, 2004). Nach Jöns (2002) sind Synergieeffekte der zentrale Grund, weshalb Fusionen, Übernahmen und Restrukturierungen überhaupt durchgeführt werden: Durch die Zusammenführung sollen Kosten eingespart und/oder Vorteile im Markt erreicht werden. So soll mit einer Fusion beispielsweise die Überlebensfähigkeit der zu verschmelzenden Unternehmen gesichert, oder der Eintritt in einen wichtigen Markt ermöglicht werden. In der Diskussion um Fusionen wird also hauptsächlich über deren betriebswirtschaftlichen Gründe nachgedacht und es werden die volkswirtschaftlichen Vor- und Nachteile erwogen, doch dabei sollte ein wichtiger Aspekt in Hinsicht auf das Erreichen dieser wirtschaftlichen Ziele nicht vergessen werden: die betroffenen Mitarbeiter. Denn Veränderungen in einer Organisation haben auf diese einen Einfluss, wie z.B. die Angst um den eigenen Arbeitsplatz.

Nach Jöns (2002) reagieren 38 Prozent der Mitarbeiter verunsichert, 30 Prozent gespannt und 23 Prozent unruhig. Die empfundene Unsicherheit dominiert also das Erleben des Fusionsprozesses und wie die nachfolgend vorgestellte Studie von Schweiger und DeNisi (1991) zeigt, probieren Mitarbeiter diese durch informelle Kommunikation, wie z.B. Gerüchten zu kompensieren. Da Gerüchte aber meist negative Aspekte haben, führen diese wiederum zu mehr Unsicherheit und Produktivitätsverlust, Absentismus bis hin zu Entlassungen. Somit werden soziale Probleme letztendlich betriebswirtschaftlich relevant. Das Ziel der nachfolgend vorgestellten Studie war es deswegen zu untersuchen, ob und inwieweit Fusionen zu Unsicherheit und den dysfunktionalen Folgen wie z.B. Unproduktivität führen. In einem zweiten Schritt wurde untersucht, inwieweit die Kommunikationswirkung, basierend auf der realistischen Tätigkeitsvorausschau, die erwarteten negativen Effekte von Fusionen auf die Mitarbeiter verhindern kann.

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2. Die Studie von Schweiger und DeNisi (1991)

2.1 Forschungsmodell

2.1.1 Erste Lösungsideen auf Basis der Realistischen Tätigkeitsvorausschau

Um die negativen Reaktionen von Fusionen zu kompensieren, wurde als erster

Lösungsschritt die Idee der realistischen Tätigkeitsvorausschau gewählt, die ursprünglich im Rahmen von Vorstellungsgesprächen angewendet wird (Breaugh, 1983). Der Grundgedanke ist hier, dass den Mitarbeitern eine realistische Information über die Organisation und ihre zukünftigen Tätigkeiten gegeben wird, um

Erwartungsenttäuschungen und Fluktuation zu reduzieren und gleichzeitig die Arbeitszufriedenheit und das Commitment zu erhöhen. Die realistische Darstellung der zukünftigen Tätigkeit, also die Bekanntgabe der Vor- als auch der Nachteile, hat zunächst einen negativen Effekt auf die Entscheidung, den Arbeitsplatz anzunehmen. Dieser negative Effekt wird jedoch durch den qualifizierten Interviewer als Repräsentant der ausgewählten Firma kompensiert, der bei dem Bewerber ausgesprochene positive Eindrücke in Bezug auf echtes Interesse am Menschen hinterlässt. Bisherige Untersuchungen zeigen, dass neue Mitarbeiter, die solch eine Tätigkeitsvorausschau erhalten haben, eher mit ihrem Job zufrieden sind, mehr Commitment zeigen, weniger Stress erfahren und weniger dazu neigen, das Unternehmen zu verlassen. In der vorliegenden Untersuchung geht es zwar nicht um Kommunikationsmaßnahmen für neue Mitarbeiter, allerdings sollen die oben dargestellten positiven Effekte durch solch ein Kommunikationsprogramm bei bereits eingestellten Mitarbeitern ebenfalls erreicht und somit Kompensationsmöglichkeit in Bezug auf auftretende Unsicherheiten im Fusionsprozess erreicht werden. Die realistische Tätigkeitsvorausschau wird deshalb zukünftig im Rahmen dieser Arbeit als realistische Fusionsvorausschau bezeichnet.

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2.1.2 Methodisches Vorgehen

Wie Abbildung 1 verdeutlicht, wurde die Studie in Form eines Längsschnittmodells durchgeführt, d.h. es wurden dieselben Variablen zu vier verschiedenen Zeitpunkten erhoben: vier Wochen vor und zwei Wochen nach der Fusionsbekanntgabe, drei Tage und drei Monate nach der Einführung des Kommunikationsprogramms.

Um zu überprüfen, ob die Manipulation effektiv war, wurden die Mittelwerte der 9 erhobenen Variablen, welche in Kapitel 2.2.1 noch genauer beschrieben werden, zwischen den beiden Unternehmen im Zeitverlauf miteinander verglichen. Dadurch wurden zum einen die Unterschiede zwischen den Unternehmen ersichtlich, d.h. wie unterscheiden sich die Werte des ersten Unternehmens, indem eine realistische Fusionsvorausschau durchgeführt wurde, mit dem Kontrollunternehmen, welches keine formelle Kommunikation erhielt. Zum anderen wird durch den Zeitvergleich die Entwicklung bzw. Änderung der Variablenwerte durch das Kommunikationsprogramm ersichtlich. Um zu gewährleisten, dass Änderungen der Variablenwerte nur auf die Fusion und das Kommunikationsprogramm zurückzuführen sind und nicht durch einen Einfluss der Variablen untereinander, wurde eine Interkorrelationsmatrix der abhängigen Variablen und anschließend t-tests, d.h. Mittelwertsvergleiche durchgeführt.

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2.1.3 Hypothesen

Das erste Unternehmen erhielt ein Informations- und Kommunikationsprogramm und in dem Kontrollunternehmen wurde die Fusion traditionell, d.h. ohne jegliche formale Kommunikation durchgeführt. So war es möglich, die folgenden Hypothesen zu prüfen: 1. Hypothese: Eine Fusionsbekanntgabe erhöht Ungewissheit, Stress, Absentismus, Kündigungsabsichten und die tatsächliche Kündigungen und reduziert die Arbeitszufriedenheit, das Commitment, die subjektive Leistungswahrnehmung, und dem Unternehmen zugesprochene Vertrauenswürdigkeit, Ehrlichkeit und Fürsorge. Diese Hypothese soll überprüfen, ob die oben genannten negativen Effekte durch eine Fusionsbekanntgabe in beiden Unternehmen auftreten.

Um die Effekte der Realistischen Fusionsvorausschau zu überprüfen wurde folgende Hypothese aufgestellt:

2. Hypothese: Die Einrichtung einer realistischen Fusionsvorausschau wird Ungewissheit und dysfunktionale Ergebnisse reduzieren. Diese Hypothese geht zwar nicht von einer Eliminierung der Probleme nach einer Fusionsbekanntgabe, jedoch von einer besseren Handhabung seitens der Mitarbeiter aus. Die Langzeiteffekte des eingerichteten Kommunikationsprogramms sollen mit der letzten Hypothese geprüft werden:

3. Hypothese: Ungewissheit und dysfunktionale Folgen werden ohne eine realistische Fusionsvorausschau weiterhin zunehmen, sich aber mit einer Einrichtung stabilisieren oder abnehmen.

2.2 Operationalisierung der realistischen Fusionsvorausschau

2.2.1 Die erhobenen Variablen

Wie aus der ersten Hypothese ersichtlich, wurden folgende abhängige Variablen erhoben: wahrgenommene Unsicherheit, Zufriedenheit, Kündigungsabsichten, Stress, subjektive Leistungswahrnehmung und die dem Unternehmen zugesprochene Vertrauenswürdigkeit, Ehrlichkeit und Fürsorge. Dabei soll untersucht werden, inwieweit die Fusionsansage und die realistische Tätigkeitsvorrauschau als unabhängige Variable einen Einfluss auf

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