George Lucas, Stars und Sterne - Das Package Unit System in Theorie und Anwendung

  George Lucas Stars und Sterne  

  Das Package-Unit System in Theorie und Anwendung  

  Stephan Adrion :: Hendrik Thieler  

  Inhaltsübersicht  

1  Einleitung  4

2  Entwicklung hin zum Package Unit System  5

3  Package-Unit System  11

4  Der Produzent  20

5  Szenarien der Filmproduktion  23

6  Fallstudie: Star Wars von George Lucas  24

7  Fazit und Ausblick  35

8  Literaturverzeichnis  37

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  Das Package-Unit System in Theorie und Anwendung  

  Stephan Adrion :: Hendrik Thieler  

  Inhaltsverzeichnis  

1  Einleitung  4

2  Entwicklung hin zum Package-Unit System (Stephan)  5

2.1  Central-Producer System  5

2.2  Producer-Unit System  6

2.3  Exkurs: Studiosystem MGM  8

2.4  Die Rolle der Independents  9

2.5  Das Paramount Decree  9

3  Package-Unit System (Hendrik)  11

3.1  Ziel des Package  12

3.2  Elemente des Package  12

3.3  Akteure beim Packaging  13

3.4  Exkurs: Regisseur contra Produzent  13

3.5  Entstehung des Package  14

3.6  Die Folgen des Package-Unit  17

4  Der Produzent (Hendrik)  20

4.1  Producer  20

4.2  Dealmaking Producer  21

4.3  Creative Producer  21

4.4  Executive Producer  21

4.5  Associate Producer  22

4.6  Line Producer  22

5  Szenarien der Filmproduktion (Hendrik)  23

6  Fallstudie: Star Wars von George Lucas (Stephan)  24

7  Fazit und Ausblick  35

8  Literaturverzeichnis  37

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Das Package-Unit System in Theorie und Anwendung

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1 Einleitung

Es war einmal in ferner Zukunft...

spielte, entgegen aller Erwartungen in Hollywood, binnen kurzem seine Produktionskosten wieder ein und führte zum Boom eines mehr oder weniger phantastischen Kinos“ (Seeßlen 2005). Lucas setzte mit seinem Film Zeichen, unter anderem in der Erschaffung eines neuen Genres, der Verwendung von Spezialeffekten und der Bedeutung des Merchandisings. Er war einer der jungen Filmemacher des New Hol- lywood, der sich in den Siebziger Jahren gegen die gesamte Studio- struktur Hollywoods auflehnte und andere Wege der Produktion und des Filmstils ging.

die praktische Anwendung des noch heute in der Filmbranche ein- gesetzten Package-Unit Systems deutlich zu machen. Es wird jedoch zu- nächst versucht, dieses System der flexiblen Produktion in die geschichtli- che Entwicklung Hollywoods mit seinen verschiedenen Management- strukturen einzuordnen. Das Hauptaugenmerk liegt auf den beiden Charakteristika Standardisierung und Differenzierung, die von Janet Stai- ger als prägend für die Filmproduktion in Hollywood und somit auch für die Entwicklung des Studiosystems bis hin zum Package-Unit System erach- tet wurden. Ferner werden die verschiedenen Elemente und die Entste- hung des „Package“, sowie die Folgen des Package-Unit erörtert. Im An- schluss werden verschiedene Produzenten- und Managerpositionen vor- gestellt und deren unterschiedliche Aufgaben und Kompetenzbereiche beschrieben, bevor abschließend, vor den Ausführungen der Fallstudie, fünf unterschiedliche Szenarien der Filmproduktion erläutert werden.

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2 Entwicklung hin zum Package-Unit System

Sie hatten eine enorm hohe und bedeutende Marktstellung, da sie mindestens eine der drei Voraussetzungen, um einen Film in die Ki- nos zu bringen, erfüllten (Produktion, Distribution, Exhibition) und damit einher gehend die zu der Zeit größten und wichtigsten Kinos in amerikani- schen Städten innehatten. Auch bedingt durch eine interne Kooperation der acht Studios in Bezug auf die Distribution und die Veröffentlichung von Filmen bestanden große Markteintrittsbarrieren und eine Zusammenarbeit mit ihnen machte dies zwingend notwendig. Externe Faktoren wie „The Great Depression“, die Anti-Trust-Bewegung oder der zweite Weltkrieg konnten ihre Stellung nicht merkbar schwächen. Die Filmproduktion in Hollywood wurde gefestigt und es entstanden standardisierte Produkte. Die Studios produzierten diese Art von Massenunterhaltung über Jahre hinweg.

Die Entwicklung des Studiosystems von Hollywood war geprägt durch zwei unterschiedliche Management-Ansätze, „Central Producer“ und „Pro- ducer-Unit“, die ganz entscheidend waren für das heute immer noch gülti- ge System des Package-Unit, auf das im Kapitel 3 ausführlich eingegan- gen wird.

Der „Central Producer“ war Hauptverantwortlicher aller Filmproduktionen innerhalb eines Studios. Ihm standen verschiedenste Produzenten- und Managerpositionen unter, die laut W. C. Harcus 1930 folgend definiert wurden: Der „General Manager“ (Central Producer) überwachte die Pro-

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duktion von ca. 40-50 Filmen pro Jahr. Ihm war der „Executive Manager“ unterstellt, der sich um die Finanzierung kümmerte und Routineaufgaben im Studio erledigte. Der „Production Manager“ war verantwortlich für die Vorbereitungsphase, die eigentliche Durchführung der Produktion und die Endfertigung des Films. Unterstützt wurden diese verschiedenen Manager noch durch einen „Studio Manager“ und einen Stab von „Supervisors“, die mithalfen den Film zu realisieren (vgl. Staiger 1985: 320).

Howard Lewis bemängelte jedoch schon 1926 gewisse Probleme dieses bis dahin fast ausschließlich angewandten Studiosystems. Die Tatsache, dass eine Person die Hauptverantwortung trug und die Leute fest beim Studio angestellt waren, hatte einen Kreativitätsverlust zur Folge. Er war der Meinung, dass ein einzelner sich nicht um das Tagesgeschäft küm- mern und alle Filme, die über das Jahr in einem Studio produziert wurden, beaufsichtigen könnte. Der enorme Zeitdruck führe zur Tendenz, die Ori- ginalität zu minimieren und kein Raum für neue Ideen zu lassen. Die Filme würden stereotypisch werden (vgl. Staiger 1985: 320f.).

Ein Lösungsvorschlag war eine „Unit“ aus mehreren Produzenten zu schaffen, die auch als kreativer Pool dienen konnte. Schauspieler sollten keine Festangestellten mehr sein, sondern sollten zeitweise mit niedrige- rem Lohn und dafür einer Gewinnbeteiligung unter Vertrag genommen werden. Die Gewinnbeteiligung sollte den Zeitdruck marginal wirken las- sen und die Filmemacher könnten ungestörter arbeiten.

„The Great Depression“ führte zu großen Verlusten in der Filmindustrie. Taktische Umwälzungen der Studios wurden vollzogen, um auf dem Markt zu bleiben. Es gab geheime Absprachen zwischen den verschiedenen Firmen, die an Produktionen beteiligt waren. So wurde beispielsweise das Budget für Top-Filme auf 200.000 US Dollar festgesetzt. Damit wurde auch der Kampf um Stars nicht mehr ins Unermessliche getrieben. Es kam

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zu Entlassungen von teuren oder unproduktiven Arbeitern und zu allge- meinen Lohnkürzungen.

Studios sparen könnte (vgl. Staiger 1985: 321).

Das „Producer-Unit System“ bedeutete keine Dezentralisierung der Pro- duktion. Durch die Auflösung des „Central Producers“ ging zwar ein Stück seiner Autorität verloren, aber an den Routine-Aktivitäten der einzelnen Produzenten änderte sich weitestgehend nichts. Bis heute bestehen je- doch Probleme die verschiedenen Produzenten- und Managerpositionen exakt zu benennen. Hierbei wird im Kapitel 4 näher darauf eingegangen.

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Trotz der Unterschiede in den jeweiligen Management-Strukturen, ob „Central-Producer“ oder „Producer-Unit“, blieb der Produktionsablauf rela- tiv gleich. Der Wandel bedingte nicht die Produktionsweise an sich, son- dern die Kostenverteilung. Die Studios bzw. die Filmindustrie im Allgemei- nen versuchten einen Standard zu finden, das Management am effizien- testen und die Produktion am kostengünstigsten zu strukturieren und zu organisieren. Jedes Studio passte sich nach seinen Möglichkeiten an und variierte die jeweiligen Studiosysteme zu seinen Gunsten. Es zeigte sich, dass sich der „Box Office“-Erfolg sowohl bei Studios einstellte, die eine einzelne Person als oberste Kontrollinstanz hatten, als auch bei denen, die von einem kollektiven Entscheidungsprozess Gebrauch machten.

Irving Thalberg von den MGM-Studios (Metro-Goldwyn-Mayer) war bis zu seiner Krankheit 1932 der Prototyp eines „Central Producers“. Er hatte einen Stab an Mitarbeitern unter sich, sogenannte „Associate Supervi- sors“, der in den frühen Dreißiger Jahre bis zu zehn Personen betrug. Je- der von ihnen hatte ein Spezialgebiet, das er selbstverantwortlich betreu- te, wie beispielsweise anspruchsvolle Geschichten, Tiergeschichten, Gen- refilme und Kurioses, Marie Dressler Filme oder Dramen. Thalberg bestimmte mit dem zuständigen „Associate“ den Autor, den Regisseur und die Führungspositionen einer Filmproduktion. Die Entscheidungen der „Associates“ über den Kostenvoranschlag, das Setdesign, die Kostüme, die Personalien der Crew etc. mussten von Thalberg bewilligt und abge- stimmt werden (vgl. Staiger 1985: 320).

Nach Thalbergs Krankheit wälzte Louis B. Mayer das Studiosystem inso- fern um, dass er die „Associates“ von Thalberg zu „Associate Producer“ ernannte. Diese arbeiteten zunächst weitestgehend unabhängig und be- stimmten selbst die „Crew“ einer Filmproduktion, wurden aber dazu an- gehalten möglichst dieselben Mitarbeiter für einen folgenden Film zu en- gagieren.