Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  

2.  Was ist eine Organisation, dass sie  

sich  entwickeln, lernen, geführt werden  

kann  ?  

2.1  Organisation und Organisations-  

entwicklung  (OE)  

2.2  Phasenmodelle des Wandels  

2.2.1Force  -Field-Analysis  

Kraftfeldanalyse)  nach Lewin  

2.2  Entwicklungsphasen nach Greiner  

2.3  Lernende Organisation  

2.4  Führung  

2.4  Emotionen im  

Ver  änderungsprozess  

3.  Die Bedeutung der Führung im OE-  

Prozess   

4.  Schlusswort  

Literaturverzeichnis   

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1. Einleitung

Die Globalisierung wirkt sich auf gesellschaftspolitische und wirtschafltiche Prozesse im Sinne einer zunehmenden Vernetzung der Welt, dem Abbau von Barrieren und weltweit immer schnelleren Menschen-, Waren-, Finanz-Dienstleistungs- und Informationsströmen aus (Kastner 2001). All das geschieht auf einem Markt, der sich vom Verkäufer- zum Käufermarkt gewandelt hat. Fusionen von staatlichen Einrichtungen und Unternehmen häufen sich, um Gewinne und Wettbewerbschancen zu erhöhen. Andererseits sourcen Unternehmen Abteilungen aus, wodurch kleine spezialisierte Einheiten entstehen. Der verschärfte Wettbewerb fordert von Unternehmen, um konkurrenzfähig zu bleiben, die Steigerung ihrer Produktivität. Diese Forderung wird durch das Shareholder Value Denken noch verschärft, da die Produktivität den Aktienwert an der Börse beeinflusst. Eine schnelle Produktivitätserhöhung wird durch schnelle Kostensenkung erreicht und diese lässt sich, kurzsichtig betrachtet, am schnellsten durch die Reduzierung von Personal erreichen (Kastner 2001). Dieser Zerfall von Unternehmenssystemen geschieht in atemberaubendem Tempo (Kastner, 2001). In wenigen Jahren wird nur noch ein Viertel der Arbeitnehmerschaft als festangestellte Stammbelegschaft arbeiten. Ein weiteres Viertel wird freiberuflich und etwa die Hälfte aller Arbeitnehmer (auch hochqualifizierte) werden durch Leihfirmen verliehen arbeiten (Kastner, 2001). Neulernprozesse im Sinne des Lebenslangen Lernens werden aufgrund des schnellen Wandels der Berufe und der beruflichen Anforderungen notwendig und tragen zum Zerfall ordnungsstiftender Strukturen in Unternehmen bei (Kastner 2001).

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Dieser Außendruck fordert von Unternehmen dass sie in der Lage sind sich ständig neuen Anforderungen anzupassen bzw. sie als Herausforderungen betrachten und innovativ, aktiv gestaltend handhaben können. Dies setzt Veränderungsprozesse in Unternehmen voraus, die auf Lernen basieren. Argyris (1999) spricht in diesem Zusammenhang von der Lernenden Organisation. Wissensmanagement ist ein weiterer aktueller Begriff. Die Komplexität von Problemen nimmt zu (Kastner, 2001), der

„Wissensvorsprung wird für Unternehmen immer stärker über ihre Marktposition entscheiden (Kuhlmann 2002, S. 1).“ Aufgrund schnellerer Kommunikations- und Informationsströme wird es immer schwieriger die Informationsflut zu bewältigen und Informationen in notwendiges Wissen umzuwandeln, um es für innovative Problemlösung zur Verfügung zu stellen und zur richtigen Zeit für die richtige Person zugänglich zu machen. Wissensbasen sollen generiert werden. Dies erfordert einerseits strukturelle und technische Veränderungen, andererseits und im Besoderen erfordert es eine Teilung und den Austausch von Wissen. Das Sprichwort „Wissen ist Macht“ weist auf die Dimensionen dieser Forderung hin und macht gleichzeitig deutlich, dass dieser Wissensaustausch interdisziplinäre Arbeit und eine bestimmte Unternehmenskultur erfordert, in der es sich für die Mitarbeiter lohnt, sie es ”wagen” ihr Know How und auch ihre Fehler für andere zugänglich zu machen (Kastner 2001). In diesem Sinne wirkt der Druck des Wandels auf das Innere des Unternehmens und betrifft sowohl die Arbeitsstrukturen, als auch alle Mitarbeiter und die Unternehmenskultur.

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Im Folgenden wird nach einer Begriffsklärung dargestellt, wie, unter welchen Bedingungen und mit welchen Begleiterscheinungen Veränderungsprozesse in Unternehmen geschehen. Daraus werden Konsequenzen für Führung von Unternehmen und ihrem Stellenwert im OE-Prozess abgeleitet. Dies geschieht anhand der Beleuchtung der These, dass die Entwicklung eines Lernenden Unternehmens eine Organisationsentwicklung erfordert, die eine Veränderung der Führungsaufgaben und -ziele auf allen Ebenen, inklusive der Selbst-Führung der Mitarbeiter, und somit einen Wandel der Unternehmenskultur bewirkt.

2. Was ist eine Organisation, dass sie sich entwickeln, lernen und geführt werden kann?

Dem Druck des Wandels wurde intern vor allem mit

Qualitätsmanagmentstrategien (z.B. Total Quality Management Konzepte (TQM), Lean Production, Lean Management) zur Produktivitätserhöhung begegnet. Diese Strategien regten außerdem einen Wandel des Menschenbildes in Unternehmen an, denn sie „setzen auf die vorausschauende Eigeninitiative der Mitarbeiter (Wiendieck 1993, S. 150).“ Abflachung der Führungshierarchie und partizipative Führung sind Teil dieser Strategien (ebd.).

Organisationsentwicklung betrachtet Veränderungsprozesse, speziell die Lernende Organisation (LO), weiter als andere Ansätze, z.B. das Wissensmanagement oder die Perspektive der strategischen Unternehmensführung. (Kluge 2000. S. 19). OE bezieht die

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Veränderungsprozesse begleitenden Emotionen und Konflikte ein und erweitert die bisherigen Sichtweisen „um die Ideen des systematischen Denkens, struktureller

Veränderungen der Arbeitsorganisation und organisationaler Widerstände als mögliche Lernbarrieren“ (ebd., S. 19). Lernbarrieren werden als Lernchancen verstanden, was eine besondere Sensibilität für Kommunikations- und Interaktionsprozesse erfordert. Gerade verdeckte Probleme, z.B. schwelende Konflikte, Normen und Werte, die Teil der Unternehmenskultur sind, gilt es hierbei aufzuspüren. OE befasst sich daher umfassend mit der Mikropolitik von Organisationen, ohne Makropolitische Einflüsse auszugrenzen. Die Manageraufgabe wird in der Herstellung einer joint optimization zwischen den drei Perspektiven: Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterentwicklung und Kapitalverzinsung (Wiendieck 2004a, S. 16; 2004b) gesehen.

Diese Sichtweise trifft allerdings nur für ein bestimmtes Verständnis von OE zu, weshalb im Folgenden die Begriffe Organisation, OE,

Veränderungsprozesse und Führung geklärt werden müssen.

2.1 Organisation und Organisationsentwicklung (OE)

Um den hier verwendeten Begriff OE zu klären muss zunächst deutlich werden, was unter Organisation, die sich ja entwickeln soll, verstanden wird. Der Kontingenztheoretische Organisationsbegriff betont die Aspekte der Macht und deren Legitimation. Organisation wird als Mittel zum Zweck verstanden, unter Vernachlässigung der Eigendynamik des sozialen Systems einer Organisation (Wiendieck 2004b).

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Wesentlich für das hier dargestellte Verständnis von OE ist ein umfassender Organisationisationsbegriff im Sinne eines soziotechnischen Systems, das mit seiner Umwelt in Wechselwirkung steht und die Aspekte Institution, Interaktion, und Instrument enthält (vgl. Becker u. Langosch 1990; Wiendieck 1994). Diese systemtheoretische Sichtweise betrachtet Organisation als soziales selbstreferentielles und autopoietisches System, welches im Umweltkontext steht, eine eigene Geschichte hat, Sinnzusammenhänge aufweist und durch Rationalität und Zielkonsens begrenzt ist. Luhmann (1964) weist in diesem Zusammenhang auf den blinden Fleck jedes sozialen Systems hin (Wiendieck 2004b).

Diese Systeme beziehen Inputs aus ihrer Umwelt, transformieren diese und geben sie als Output wieder an ihre Umwelt ab. Durch diesen Prozess verändern sie ihre Umwelt und sich selbst. Organisationen beinhalten selbsterhaltende Handlungsmuster und -strukturen, aufgrund derer die Inputs je individuell verarbeitet bzw. transformiert werden. Wiendieck (2004b) nennt das Beispiel der Fleischverarbeitung, die je unterschiedliche Produkte hervorbringt, je nachdem, ob das Fleisch vom Edelitaliener oder von McDonalds verarbeitet wird. In diesem Sinne ist Organisation Interaktion. Eine Organisation ist Institution im Sinne des materiell Sichtbaren (Gebäude, Maschinen), ihrer Strukturen und ihres rechtlichen Rahmens. Instrument ist eine Organisation im Sinne von Vereinbarungen, Verträgen, Regeln und ihrer Ablauforganisation ( Wiendieck 2004a, 1993; Staehle 1999). Eine Organisation besteht demnach aus formalen und informalen Strukturen und Prozessen, die sich wechselseitig beeinflussen. Diese Sichtweise betont die eigene Gestaltungskraft der Organisation mit der Annahme, dass

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Selbstentfaltungskräfte vorliegen und stimuliert werden können. Diese Entfaltung setzt Freiräume voraus. Andererseits besitzt eine Organisation ein Management-System dessen Aufgabe es ist das System aufrechtzuerhalten und zu schützen, um den reibungslosen Transformationsprozess im Sinne der Erfüllung der primären Aufgabe (primary task) zu ermöglichen (Staehle 1999). Hier wird die Bedeutung der Führung im Prozess der lebendigen, sich intransitiv und transitiv entwickelnden Organisation deutlich und die Lücke zwischen Freiraum, Eigendynamik und notwendiger Steuerung. Komplexität, Freiräume und Eigendynamik einer Organisation reduzieren ihre Planbarkeit und Prognostizierbarkeit und somit ihre Steurung. Thompson (1967) nimmt an, dass die Bewältigung von Unsicherheit um so stärker zur Hauptaufgabe wird, je komplexer eine Organisation ist (Staehle, 1999).

OE kann aus dieser Sicht als „Weg zur Entwicklung von Organisationen (Becker u. Langosch 1990, in: Wiendieck 1994, S. 10)“ verstanden werden, mit dem die doppelte Zielsetzung der Leistungssteigerung und Humanisierung der Arbeit verfolgt wird. Dieses komplexe Verständnis von Organisation und das Wirken der OE in bzw. an der Steuerungslücke einer Organisation, macht deutlich, dass eine so verstandene OE ein längerfristiger Prozess mit bestimmten Merkmale ist und nicht einfach die Anwendung vorhandener Steuerungs- und Analysetechniken bzw. Managementtechniken. Es zeigt auch, dass die Unternehmensführung Teil und Gegenstand des Organistionsentwicklungsprozesse ist, und nicht nur deren Auftraggeber und Kontrolleur.

Die Deutsche Gesellschaft für Organisationsentwicklung e.V. (GOE 1980) definiert OE daher auch „als einen längerfristig angelegten

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