SE  Praktiken des Personalwesens Personalwirtschaftliche Aspekte der Balanced Scorecard  

INHALTSVERZEICHNIS

1.  VORWORT.  4

2.  ERFOLGREICH FÜHREN MIT KENNZAHLEN?  5

3.  DIE BALANCED SCORECARD  7

3.1.  Was ist die Balanced Scorecard?  7

3.2.  Entwicklung und Perspektiven der Balanced Scorecard  7

3.2.1.  Finanzperspektive  9

3.2.2.  Kundenperspektive  9

3.2.3.  Prozessperspektive  10

3.2.4.  Lern- und Innovationsperspektive  10

3.2.5.  Sind vier Perspektiven ausreichend?  11

3.3.  Implementierung der Balanced Scorecard  11

3.3.1.  Beweggründe zur Einführung der Balanced Scorecard.  12

3.3.1.1.  Kritik an den klassischen Kennzahlensystemen.  12

3.3.1.2.  Probleme bei der Strategieumsetzung: die Lücke zwischen strategischer  

Planung  und operativer Umsetzung  12

3.3.1.3.  Verbesserung des Informationsinstruments.  13

3.3.1.4.  Zu starke Formalisierung des Planungsprozesses.  13

3.3.1.5.  Mangelnde Einbindung dezentraler Führungskräfte in den Prozess der  

strategischen  Planung  13

3.3.2.  Die fünf Phasen der Implementierung nach Horváth und Partner.  15

3.3.2.1.  Phase 1: Den organisatorischen Rahmen für die Implementierung  

schaffen.   15

3.3.2.2.  Phase 2: Die strategischen Grundlagen klären.  16

3.3.2.3.  Phase 3: Eine Balanced Scorecard entwickeln  16

3.3.2.4.  Phase 4: Den Roll-out managen  17

3.3.2.5.  Phase 5: Den kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard  

sicherstellen.   17

3.3.4.  Erweiterung der Balanced Scorecard durch Ulrich/Zenger/Smallwood  18

4.  KRITIKPUNKTE AM KONZEPT DER BALANCED SCORECARD.  19

5.  PERSONALWIRTSCHAFTLICHE ASPEKTE DER BALANCED SCORECARD  21

5.1.  Die HR-Scorecard  21

5.1.1.  Konzeption der HR-Scorecard.  22

5.1.2.  Personalbezogene Kennzahlen  24

5.2.  Das Bild des Personals in der BSC  25

5.3.  Chancen und Risiken der Balanced Scorecard  27

6.  PRAXISBEISPIEL  30

7.  FAZIT  33

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8. BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................. 34 8.1. Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ 34 8.2. Literatur....................................................................................................................... 35 8.3. Internet......................................................................................................................... 36 8.4. Sonstige Quellen .......................................................................................................... 37

In unseren folgenden Ausführungen beziehen wir uns immer auf beide Geschlechter gleichermaßen.

1. Vorwort

Die eingangs erwähnten Zitate sollen die Differenz bezeichnen, in die unsere Seminararbeit fällt bzw. über die unsere Ausführungen erzählen werden. In einer Welt, in der der Mensch zunehmend Katastrophen und anderen Unglücken, die er nicht beeinflussen kann, ausgeliefert ist, wird das Bedürfnis alles eingrenzen und rechnen zu können immer größer. Es wird versucht, alles was sich irgendwie messen lässt zu messen, zunehmend auch immer mehr qualitative Aspekte, die bisher bei unternehmerischen Kalkulationen außer Acht gelassen wurden.

So versucht die betriebswirtschaftliche, und damit auch die personalwirtschaftliche Welt, mittels Kennzahlen der Lage Herr zu werden. Sie erfüllt damit das Soll, welches Unternehmensführung, Aktionäre, Teilhaber etc. fordern, denn qualitative Umschreibungen und Beschreibungen sind nun mal nicht kalkulierbar.

Mit dem Dilemma der Messbarkeit wollen wir uns zu Beginn unserer Seminararbeit beschäftigen - daraus folgte gerade im Controlling die Strömung des Performance Measurement, auf das wir kurz eingehen möchten.

Im Folgenden soll das Kennzahlensystem der Balanced Scorecard beschrieben werden - hier wird es darum gehen, was eine Balanced Scorecard überhaupt ist, wie sie sich entwickelt hat und welche Perspektiven sie umfassen kann. Damit wir keine Einseitigkeit fördern, wird neben dem „Standardkonzept“ der BSC von Kaplan und Norton auch auf einen anderen Ansatz kurz eingegangen werden.

Danach soll die Implementierung einer BSC im Unternehmen genauer beleuchtet werdenwarum und wie soll das System eingeführt werden. Abgerundet wird dieser Beitrag durch eine „Stärken-Schwächen-Analyse“ der Balanced Scorecard.

Im nächsten Teil werden die personalwirtschaftlichen Aspekte der BSC betrachtet; wie wird eine HR- Scorecard konzipiert, welche personalbezogene Kennzahlen existieren, wie schaut das Bild des Personals in der BSC aus, welche Chancen und Risiken birgt eine BSC. Den Abschluss der Arbeit werden ein Praxisbeispiel sowie ein Fazit über die Behandlung der Thematik bilden.

Innsbruck, November 2005 Verena Huter, Silke Kofler, Stefan Ruetz

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2. Erfolgreich Führen mit Kennzahlen?

Kennzahlen sind alles andere als eine Art „Wunderwaffe“. Sie sind verdichtete Informationen, die relativ rasch die zu erforschenden Sachverhalte auf einen Punkt bringen sollen. Um mit einer Kennzahl unternehmerisches Handeln leiten zu können, kommt es daher vor allem auf den richtigen Umgang mit Kennzahlen an. Werden beispielsweise Kennzahlen nur isoliert betrachtet und damit aus dem Gesamtzusammenhang gerissen, so besteht die große Gefahr, dass viele andere Einflussfaktoren auf den Erfolg vernachlässigt werden. 1

Hinzu kommt, dass im heutigen Controlling nicht nur finanzielle Messgrößen eine Rolle spielen, vielmehr wird auf den Einbezug von qualitativen Größen geachtet. Diese „Messbarmachung“ von bisher als nicht-finanziell abgestempelten Aspekten des Betriebes, ist vor allem unter dem Begriff Performance Measurement bekannt. Performance Measurement versucht vor allem, Leistung messbar zu machen und hierfür geeignete Indikatoren zu finden. Um ein umfassendes Bild der Unternehmensleistung zu erhalten, werden immer häufiger nicht-finanzielle Kennzahlen eingebunden, wie Qualität, Lieferbereitschaft, Flexibilität bei Umstellungen etc. ² Diese Einsicht resultiert vor allem daraus, da monetäre Steuerungsgrößen wie z.B. der ROI (Return on Investment) oder die Eigenkapitalrendite nicht mehr ausreichen, das gesamte, mehrdimensionale Leistungsvolumen einer Organisation abzubilden. 3

Aus diesen genannten Gründen wurden Kennzahlen-Systeme wie die Balanced Scorecard entwickelt, um ein ausgewogenes Verhältnis von monetären und nicht-finanziellen Kennzahlen zu schaffen und damit die Unzulänglichkeiten klassischer Kennzahlen-Systeme zu überwinden. Die Balanced Scorecard soll im Speziellen eine Ausgewogenheit zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, zwischen monetären und nichtmonetären Kennzahlen, zwischen Früh- und Spätindikatoren, sowie zwischen externen und internen Leistungsperspektiven, schaffen ⁴ .

Welche Kennzahlen werden nun für das Führen von Mitarbeitern als nützlich erachtet? Eine solche qualitative Größe, die auch das Performance Measurement messen will, ist die Mitarbeitereffektivität. Das Konzept versucht eine Ausschöpfung des Leistungsvermögens

¹ vgl. Bühner 1997, S. 36

² vgl. Hoffmann, 1999, S. 26

³ vgl. ders., S. 17

⁴ vgl. Thommen/Achleitner 2003, S. 934

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des Mitarbeiters zu erreichen. Die drei Faktoren Verfügbarkeit, Leistung und Qualität der Mitarbeiter werden miteinander multipliziert, wobei die Verfügbarkeit die Zeit während der der Mitarbeiter dem Betrieb zur Verfügung steht misst; wobei die Leistung die Geschwindigkeit mit der er seine Arbeit vollbringt darstellen will und wobei die Qualität die fehlerfreie und tadellose Leistungserbringung des Mitarbeiters umfasst ⁵ . In der folgenden Grafik sollen zudem mögliche Verlustquellen aufgezeigt werden. (vgl. Abb. 1)

Mit Hilfe solcher Kennzahlen wird versucht die Effektivität der Mitarbeiter zu steigern, fluktuationsbedingte Verluste zu vermindern, sowie die Motivation zu erhöhen u. v. m. Die Frage ist nur, ob mit solchen Methoden die Ganzheitlichkeit des Individuums und das spezifisch Menschliche nicht außer Acht gelassen wird, und man mit Hilfe stark reduzierter Kennzahlen wirklich der Komplexität gerecht werden kann. Ein Ansatz zu einer differenzierten Sichtweise ist sicherlich der Gebrauch von Kennzahl-Systemen, die, wie schon erwähnt, eine Balance schaffen sollen.

Wir wollen uns nun einem solchen System, der Balanced Scorecard, zuwenden und sie auf ihre Perspektiven hin untersuchen.

⁵ vgl. Bühner 1997, S. 74ff

⁶ siehe ders., S. 75

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3. Die Balanced Scorecard

3.1. Was ist die Balanced Scorecard?

Die Balanced Scorecard ist eine Mode-Erscheinung der letzten Jahre, die mittlerweile aus der Betriebswirtschaftslehre nicht mehr wegzudenken ist. Als Balanced Scorecard (abgekürzt BSC, engl. ausgewogenes Kennzahlensystem) wird eine ganzheitlich orientierte, kennzahlenbasierende Managementmethode bezeichnet. Sie spiegelt sowohl die Vision und Strategie eines Unternehmens oder Unternehmensteils als auch relevante interne Aspekte sowie deren Wechselwirkungen wider. 7

Die BSC ist also nicht einfach, wie oft missverstanden wird, ein neues Kennzahlensystem, sondern ein aus Vision und Strategie abgeleitetes Managementsystem. Die Aufgaben der BSC definieren Kaplan und Norton folgendermaßen:

• Klärung und Vermittlung von Visionen und Strategien

• Kommunikation und Ausrichtung auf Strategien

• Planung und Zielvorgaben

• Strategisches Feedback und Lernprozess 8

3.2. Entwicklung und Perspektiven der Balanced Scorecard

Der Ursprung der BSC geht auf Arbeiten der beiden Amerikaner Kaplan und Norton Anfang der 1990er Jahre zurück. ⁹ Ausgangspunkt war die Kritik an den klassischen Kennzahlensystemen, denn diese beschäftigen sich allein mit den auf finanziellen Fakten basierenden Steuerungskennzahlen der Unternehmen und dies führte zu Unzufriedenheit. Um diese Unzufriedenheit zu beseitigen, sollte die einseitige monetäre Orientierung relativiert werden und um ein „ausgewogenes“ (balanced) Set an finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen erweitert werden. 10

Dazu müssen die strategischen Ziele aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden, wie etwa Finanzen, Kunden, Mitarbeiter und Innovationen. Danach werden für jede der Perspektiven Kennzahlen ausgewählt, die die Annäherung an die strategischen Ziele messen.

⁷ vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard

⁸ vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. V und S. 11

⁹ vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard

¹⁰ vgl. Horváth & Partner 2001, S. 3 und S. 9

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Die Herausforderung bzw. die Schwierigkeit liegt in der Auswahl weniger und zugleich aber relevanter Kennzahlen. 11

Die Suche nach den geeigneten Kennzahlen für die einzelnen Perspektiven hilft dem Unternehmen, die einzelnen Größen, die zur Erfüllung der finanzwirtschaftlichen Ziele beitragen, sichtbar zu machen. Die BSC ermöglicht es somit, langfristige Unternehmensziele in operative Maßnahmen umzusetzen. Besonders mit der Lern- und Entwicklungsperspektive widmet die BSC dem Wissen im Unternehmen eine große Aufmerksamkeit. Wissensziele können und müssen folglich integriert werden. Der Prozess der Kennzahlenermittlung und das Festlegen von geeigneten Messinstrumenten verlangt gründliche Reflexion und bietet die Möglichkeit, das Unternehmen neu zu überdenken und auf neue Zahlen auszurichten. ¹² Die Entwickler der BSC, Kaplan und Norton, gehen davon aus, dass zu einer erfolgreichen Strategieumsetzung die Kennzahlen aus vier unterschiedlichen Bereichen notwenig sind, nämlich

• die finanzielle Perspektive,

• die Kundenperspektive,

• die interne Prozessperspektive,

• die Lern- und Entwicklungsperspektive bzw. Potentialperspektive.(vgl. Abb.2)

Abbildung 2: Die BSC bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen 13

¹¹ vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard

¹² vgl. www.iop.unibe.ch/lehre/lizentionsarbeiten/Liz-Glutz-Pirette.pdf

¹³ siehe Kaplan/Norton 1997, S. 9

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