Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1.  Einführung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit  1

1.2  Gang der Untersuchung.  2

2.  Einleitende Grundlagen: Balanced Scorecard und Risikomanagement  3

2.1  Das Konzept der Balanced Scorecard  3

2.2  Risikomanagement Grundlagen und Anforderungskriterien  5

2.3  Die Verbindung von Risikomanagement und Balanced Scorecard.  7

3.  Möglichkeiten der Integration des Risikomanagements in das Konzept der  

Balanced  Scorecard  9

3.1  Problematik der originären BSC als RMS.  9

3.2  Integrationskonzepte der Balanced Scorecard.  10

3.2.1  Ansatz 1: Balanced Scorecard PLUS  10

3.2.2  Ansatz 2: Balanced Scorecard mit separater Risikoperspektive  12

3.2.3  Ansatz 3: Balanced Chance and Risk Card (BCR-Card)  13

3.2.4  Ansatz 4: Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard (EF-BS)C  15

3.3  Ein Alternativansatz - Ergänzung der BSC durch weitere  Risikoinstrumente17

4.  Kritische Würdigung der Integrationsmöglichkeiten des RM in das BSC  

Konzept.   18

5.  Resümee.  21

Anhang VI   

Verzeichnis  der zitierten Literatur.  XI

I

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundstruktur der Balanced Scorecard................................................. 4 Abbildung 2: Anforderungskriterien zur Beurteilung der Integrationsansätze. ......... 6

Balanced Scorecard ^PLUS ...................................................................... 11 Abbildung 3: Abbildung 4: Balanced Scorecard mit separater Risikoperspektive......................... 12 Abbildung 5: Balanced Chance and Risk Card (BCR-Card).................................... 14 Abbildung 6: Das Konzept der Erfolgsfaktoren-basierten Balanced Scorecard mit integriertem Risikofrüherkennungssystem................................... 16 Abbildung 7: Anforderungen an Risikomanagementsysteme und

Abkürzungsverzeichnis

AktG Aktiengesetz BC Bilanzbuchhalter und Controller BCR Balanced Chance and Risk BfuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis BGBl. Bundesgesetzblatt BSC Balanced Scorecard bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich CM Controller Magazin d.h. das heißt DB DER BETRIEB DCF Discounted Cash Flow Dipl.-Kfm Diplom-Kaufmann Dr. Doktor DStR Deutsches Steuerrecht DV Datenverarbeitung EF Erfolgsfaktoren

EVA ^TM Economic Value Added ^TM gem. gemäß H. Heftnummer i.d.R. in der Regel i.e.S. im engeren Sinne i.V.m. in Verbindung mit i.w.S. im weiteren Sinne IM Information Management & Consulting Jg. Jahrgang

KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich krp Kostenrechnungspraxis MVA Market Added Value

III

Nr. Nummer Prof. Professor

RAROC Risk Adjusted Return on Capital RM Risikomanagement RMS Risikomanagementsystem ROCE Return on Capital Employed S. Seite SEF Strategischer Erfolgsfaktor sog. sogenannte u.a. und andere VaR Value at Risk z.B. zum Beispiel Zfbf Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung ZfCM Zeitschrift für Controlling und Management ZfP Zeitschrift für Planung

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1. Einführung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Unternehmerisches Handeln vollzieht sich stets im Kontext vielfältiger Umgebungsparameter und besteht immer aus dem Management von Chancen und Risiken, d.h. der Realisierung von Chancen und Eingrenzung der damit verbundenen

Risiken. ¹ Mit dem Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) ² vom Mai 1998 wird dieser Zusammenhang noch verstärkt. Durch dieses Gesetz besteht für viele Unternehmen unmittelbar über § 91 II

AktG oder mittelbar über sog. Ausstrahlungswirkungen ³ die Pflicht, ein Risikomanagementsystem (RMS) zu implementieren. ⁴ Das KonTraG gewährt jedoch Gestaltungsspielräume, so dass die Ausrichtung des RMS unternehmensindividuell

entsprechend betrieblicher Rahmenbedingungen erfolgen kann. ⁵ Im Zuge der Diskussion über die Ausgestaltung des RMS wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur gefordert, das Risikomanagement (RM) mit den bereits im Unternehmen

existierenden Managementsystemen zu verbinden. 6

Ein solches System stellt das strategische Management- und Steuerungskonzept der Balanced Scorecard (BSC) dar, das Anfang der 90er Jahre von Kaplan/Norton in den USA entwickelt wurde. Da auch viele deutsche Unternehmen das Konzept der BSC mittlerweile anwenden, ist es nahe liegend, ein Risikomanagementsystem in die BSC zu

¹ Vgl. Reichmann, Thomas / Form, Stephan; Balanced Chance- and Risk Management, in: Controlling, 12. Jg., H. 4/5, 2000, S. 189.

² Vgl. Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), BGBl. Tei1 I, Nr. 24, S. 786-794.

³ Vgl. Deutscher Bundestag Druckssache 13/9712 S. 15. Gem. dem KonTraG besteht die unmittelbare gesetzliche Pflicht nur für Aktiengesellschaften über § 91 II AktG. Mittelbar trifft dies über die Gesetzesbegründung auch auf andere Rechtsformen, v.a. die der GmbH, zu.

⁴ Vgl. dazu Ebenda und Weber, Jürgen et al.; Ausgestaltung eines unternehmerischen Chancen-und Risikomanagement nach dem KonTraG, in: DStR, 37. Jg., H. 41, 1999a, S. 1710f. Wörtlich spricht der Gesetzgeber von einem „Überwachungssystem“, das dazu beitragen soll, „den Fortbe-stand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen“ frühzeitig aufzuzeigen.

⁵ Vgl. Lück, Wolfgang; Risikomanagementsystem und Überwachungssystem nach KonTraG, in: Reichmann, Thomas (Hrsg); Tagungsband zum 14. Deutschen Controlling Congress, Dortmund, 1999b, S. 19f.

⁶ Vgl. Homburg, Carsten et al.; Risikomanagement unter Nutzung der Balanced Scorecard, in: DB, 58. Jg., H. 20, 2005, S. 1069.

1

integrieren. ⁷ In der betriebswirtschaftlichen Literatur lassen sich daher mehrere Integrationsansätze finden. Dabei stellt sich die Frage, wie und in welchem Umfang es möglich ist, Chancen und Risikoaspekte in dem Konzept der Unternehmenssteuerung

abzubilden. ⁸ Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, zunächst einen Überblick über die verschiedenen Gestaltungsformen des Risikomanagements mittels der BSC zu geben, um anschließend die verschiedenen Integrationsansätze zu analysieren und zu bewerten. Dabei soll gezeigt werden, inwieweit die Integration des RM in das BSC-Konzept sinnvoll ist bzw. den Anforderungen eines (ganzheitlichen) RMS gerecht wird. Zudem wird auch ein Blick auf die Potentiale der Verbindung beider Systeme geworfen.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit setzt sich aus fünf Kapiteln zusammen. Im Anschluss an die Einführung in die Thematik in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 grundlegende Informationen zur Balanced Scorecard und dem Risikomanagement dargelegt. Dabei wird auch anhand der Anforderungskriterien an ein RMS und die Potentiale einer Verbindung beider Systeme eingegangen. Ausgehend von den Problemen der originären BSC als RMS werden in Kapitel 3 die Möglichkeiten der Integration des RM in das BSC-Konzept ausführlich erläutert. In Kapitel 4 werden die dargestellten Integrationsansätze anhand den Anforderungskriterien eines Risikomanagements analysiert und bewertet. Abschließend werden in Kapitel 5 die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst.

⁷ Vgl. Romeike, Frank; Frühaufklärungssysteme als Komponente eines proaktiven Risikomanagements, in: Controlling, 17. Jg., H. 4/5, 2005, S. 277. Vgl. Tewald, Claudia; Integration des Risikomanagements in die Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard, in: CM, 29. Jg., H. 3, 2004a, S. 280.

⁸ Vgl. Weber, Jürgen et al.; Risk Tracking and Reporting - Unternehmerisches Chancen- und Risikomanagement nach dem KonTraG, Reihe Advanced Controlling, Band 11, Düsseldorf u.a., 1999b, S. 9.

2

2. Einleitende Grundlagen: Balanced Scorecard und Risikomanagement

2.1 Das Konzept der Balanced Scorecard

Hintergrund für die Entwicklung des integrierten Managementkonzepts der Balanced Scorecard durch Robert S. Kaplan und David P. Norton war die zunehmende Kritik an den vorherrschenden Performance Measurement Konzepten hinsichtlich der einseitigen

Finanz- und Vergangenheitsorientierung. 9

Die BSC lässt sich als Instrument der kennzahlenbasierten Unternehmenssteuerung charakterisieren und zeichnet sich besonders durch eine ausgewogene Perspektive und

konsequente Strategieorientierung aus. ¹⁰ Die Grundidee beruht darauf, dass die Vision und die Strategie des Unternehmens in ein übersichtliches System der

Leistungsmessung transformiert werden. ¹¹ Hierzu werden die traditionellen finanziellen Kennzahlen durch drei nicht-finanzielle Perspektiven (Kundenperspektive, Interne

Geschäftsprozessperspektive und Lern- und Entwicklungsperspektive) ergänzt. ¹² Die Leistung eines Unternehmens im Ganzen wird somit als Gleichgewicht („Balance“)

zwischen diesen vier Leistungsperspektiven ¹³ auf einer übersichtlichen Anzeigetafel („Scorecard“) abgebildet ¹⁴ (vgl. Abbildung 1), welche den Rahmen zur Umsetzung der Strategie in operative Größen darstellt. ¹⁵ Aus den Visionen und Strategien werden monetäre und nicht-monetäre Ziele abgeleitet und über Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen konkretisiert - der BSC gelingt somit die konzeptionelle Brücke „from

strategy to action“. 16

⁹ Vgl. Schäffer, Utz; Strategische Steuerung mit der Balanced Scorecard, in: Freidank, Carl-Christian / Mayer, Elmar; Controlling Konzepte - Neue Strategien und Werkzeug für die Unternehmenspraxis, 3. Aufl., Wiesbaden, 2003, S. 487 f.

¹⁰ Vgl. Ebenda S. 487.

¹¹ Vgl. dazu und im Folgenden Kaplan, Robert S. / Norton, David P.; Balanced a.a.O., S. 2 u. S. 8f.

¹² Für eine detaillierte Darstellung der vier originären Perspektiven vgl. z.B. Kaplan, Robert S.

/Norton, David P.; Balanced a.a.O., S. 46-141. sowie Reichmann, Thomas; Controlling mit Managementberichten und Kennzahlen a.a.O., S. 587-592.

¹³ die vier Perspektiven sind nicht als unabdingbar zu sehen (Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton David P.; Balanced a.a.O., S. 33. Die weiteren Ausführungen beziehen sich jedoch auf die originären Perspektiven.

¹⁴ Vgl. Horvath, Peter / Kaufmann, Lutz; Balanced Scorecard - ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien, in: Harvard Business Manager, 20 Jg., H. 5, 1998, S. 41.

¹⁵ Vgl. dazu und im Folgenden Kaplan, Robert S. / Norton, David P.; Balanced a.a.O., S. 8f.

¹⁶ Vgl. Horvath, Peter / Reichmann, Thomas; Vahlens Großes Controllinglexikon, 2. Aufl., München, 2003, S. 39.

3

Von zentraler Bedeutung sind die enge Verbindung der Perspektiven und deren

wechselseitige Abhängigkeit. ¹⁷ Jede Kennzahl sollte Teil einer Ursache-Wirkungs-Kette (Vgl. Anhangs-Abbildung 1 bzgl. der hier zugrunde liegenden Kausalität) sein und mit einem Ziel der finanzwirtschaftlichen Perspektive direkt oder indirekt in Verbindung stehen. Letztendlich können alle Ursache-Wirkungs-Ketten, die in ihrer Summe das Geschäftssystem des Unternehmens widerspiegeln, zu einem Netz der Zielbeziehungen

(„strategy map“) erweitert werden. 18

Abbildung 1:

Quelle:

Der Kerngedanke der BSC - die Verbindung von quantitativen und qualitativen Steuerungselementen - führt zu einer weiteren wichtigen Eigenschaft der BSC. So

verbindet die BSC Indikatoren mit verschiedensten Eigenschaften ¹⁹ und trägt damit der

¹⁷ Vgl. im Folgenden Weber, Jürgen / Schäffer Utz; Balanced Scorecard, Wiesbaden, 2000, S. 12-14.

¹⁸ Vgl. Horvath, Peter; Das Balanced-Scorecard-Managementsystem, das Ausgangsproblem, der Lösungsansatz und die Umsetzungserfahrungen; in: Die Unternehmung, 53. Jg., H. 5, 1999, S. 303.

¹⁹ Die BSC verbindet interne und externe Messgrößen, objektive und subjektive Indikatoren, finanzielle und nicht-finanzielle Größen, Ergebniskennzahlen (Spätindikatoren) und Leistungstreiber (Früh-indikatoren). Vgl. hierzu Baum, Heinz-Georg et al.; Strategisches Controlling, 3. Aufl., Stuttgart, 2004, S. 348f.

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