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Inhaltsverzeichnis

I.  Abbildungsverzeichnis  II

II.  Tabellenverzeichnis  II

III.  Abkürzungsverzeichnis  III

1.  Einleitung  1

1.1.  Ausgangssituation  1

1.2.  Zielsetzung  2

1.3.  Vorgehensweise  2

2.  Begriffsdefinitionen  3

2.1.  Controlling  3

2.2.  Target Costing  3

2.3.  Supply Chain  4

2.4.  Target Costing in der Supply Chain  4

3.  Einführung in die Target Costing Rechnung  5

3.1.  Grundlagen des Target Costings  5

3.2.  Phasen des Target Costings  6

3.2.1.  Zielkostenfestlegungsphase  6

3.2.1.1.  Market into Company  7

3.2.1.2.  Out of Competitor  8

3.2.2.  Zielkostenspaltungsphase  8

3.2.2.1.  Markterhebung  8

3.2.2.2.  Funktionskostenmatrix  10

3.2.2.3.  Ermittlung der Drifting Costs  10

3.2.2.4.  Ermittlung des Zielkostenindizes  11

3.2.3.  Zielkostenerreichungsphase  13

4.  Target Costing Einsatz im Supply Chain  14

4.1.  Die Supply Chain Target Costing Rechnung  14

4.2.  Nutzpotentiale und Effekte sowie Risiken und Probleme  17

4.2.1.  Nutzpotentiale und Effekte  17

4.2.2.  Risiken und Probleme  17

4.3.  Rolle der Informations- und Telekommunikations- Technologie in der Supply Chain  18

4.4.  KVP intern und zwischen Logistikdienstleistern  20

5.  Fazit  23

IV.  Literaturverzeichnis  IV

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I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundmodell des Market into Company

Abbildung 2: Zielkostenkontrolldiagramm Abbildung 3: Chained Target Costing zwischen zwei Unternehmen Abbildung 4: Produkt-, Prozess- und Transaktions-Target Costing Abbildung 5: Kunden-Lieferanten-Beziehung

II. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausgangsgleichung in der Zielkostenrechnung

Tabelle 2: Markterhebung über Produkteigenschaften Tabelle 3: Produkteigenschaften realisieren Tabelle 4: Funktionskostenmatrix Tabelle 5: Komponentenliste Tabelle 6: Zielkostenindex-Tabelle Tabelle 7: Formel Zielkostenindexberechnung Tabelle 8: Übersicht über Instrumente der Zielkostenrealisierung Tabelle 9: Definition von KVP

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III. Abkürzungsverzeichnis

EDV

ERP IT ITIL SC

SCM

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1. Einleitung

1.1. Ausgangssituation

In den 1970er Jahren wurde erkannten, dass die Erreichung eines Kostenniveaus nicht im Mittelpunkt eines marktwirtschaftlichen Unternehmens stehen kann, sondern dass die Preise die Kosten bestimmen müssen. 1 Um das zu erreichen wurde in Japan die Target Costing Rechnung entwickelt. Die maßgebenden Initiatoren waren die Wirtschaftswissenschaftler Michiharu Sakurai, Thoshiro Hiromoto und Masayasu Tanaka.

Durch eine zunehmende Konzentration und Stärkung der Konkurrenz resultierte ein Preisdruck. Überdies veränderten sich Kundenanforderungen und zwangen Unternehmen sich der Kosten bewusst zu werden. Diese Punkte veranlassen Unternehmen ihre Kosten zu reduzieren. Dies kann nur dann erfolgen, wenn das Unternehmen weiß, welche Kosten entlang der Wertschöpfungskette anfallen. Die Erfahrung zeigt, dass längs der kompletten Wertschöpfungskette eines Unternehmens ein lohnendes Einsparungspotential aktiviert werden kann. Jedoch steigt die Komplexität der unternehmenseigenen Prozesse kontinuierlich an. Was in den Zeiten von Henry Ford mit Arbeitsteilung und Arbeitszerlegung begonnen hat, wird heute durch Auslagerung ganzer Unternehmensbereiche sowie der Globalisierung fortgesetzt. Die

unternehmenslogistischen Prozesse entwickeln sich zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. In diesem Umfeld können Unternehmen eine klassische Target Costing Rechnung nur noch sehr begrenzt einsetzen. Die notwendigen Anforderungen, die an ein Kostenmanagement gerichtet sind kann diese traditionelle Form nicht erfüllen. So erscheint diese Methode als kein geeignetes Instrument um die immer komplexeren Aufgaben im Logistik-Controlling zu bewältigen.

1 Vgl. http://www.4managers.de/, Abrufdatum 28.10.2005

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1.2. Zielsetzung

Ziel ist es einen praktischen Überblick über den theoretischen Ansatz und über alltagstaugliche Werkzeuge des Target Costings unter Einsatz der Supply Chain zu geben. Durch die Informationsweitergabe, die mithilfe der Zulieferintegration geschieht, kann oftmals ein enormes Gewinnpotential aufgedeckt werden. Dies kann entlang der gesamten Wertschöpfungskette geschehen. Dieses Konzept versetzt Unternehmen in die Lage die Kosten der Wertschöpfungskette zu analysieren und zu gestalten. 2

Dazu werden insbesondere nach der Einführung in Target Costing folgende Punkte in dieser Ausarbeitung behandelt:

Integration von Zulieferern

Verteilung der entstehenden Kosten auf spezifische Kostenträger Berücksichtigung der traditionellen Phasen

1.3. Vorgehensweise

Im nächsten Kapitel werden die wichtigsten Begrifflichkeiten erklärt. Kapitel 3 gibt eine Einführung in das traditionelle Target Costing. Hier werden die einzelnen Phasen anhand eines zusammenhängenden Beispiels erläutert. In Kapitel 4 wird der Einsatz der Target Costing Rechnung in der Wertschöpfungskette vorgestellt. So soll die Target Costing Kalkulation als Instrument ausgewiesen werden, das in der Lage ist, bestimmte wirtschaftliche Parameter einfach zu identifiziert. Supply Chain Prozesse können so gesteuert und überwacht werden. Dies geschieht auf Basis von Effizienz und Effektivitätskriterien. Darüber hinaus werden Nutzpotentiale und effekte sowie Risiken und Probleme, die sich dabei ergeben, angesprochen. Die Wichtigkeit der Informations- und Telekommunikations-Technik soll gerade im Bereich der Supply Chain verdeutlicht werden. Daneben werden Prozessoptimierung und qualitätssteigernde Maßnahmen intern und zwischen Logistikdienstleistern vorgestellt.

2 Vgl.: Seuring, S.: Supply Chain Costing; 2001; S. 2

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2. Begriffsdefinitionen

Im folgenden Abschnitt werden themenspezifische Begriffe systematisch dargestellt und erklärt.

2.1. Controlling

Controlling hat im Unternehmen die Aufgabe technische und wirtschaftliche Prozesse zu planen, zu steuern und zu kontrollieren sowie die Informationsversorgung sicherzustellen. Das Ziel ist es, die Unternehmung an Umgebungsveränderungen anzupassen und die dazu erforderlichen Steuerungsaufgaben wahrzunehmen, um eine optimale ergebnisorientierte Unternehmensführung sicherzustellen. 3

2.2. Target Costing

Das Target Costing (deutsch: Zielkostenrechnung) als Teildisziplin der Controlling-Instrumenten-Familie umfasst im ursprünglichen Sinn alle Aktivitäten, die dazu dienen, eine Hilfe für strategische Entscheidungen auf wettbewerbsintensiven Märkten zu finden. Ziel ist es, einen Preis zu kalkulieren, den der Kunde bereit ist zu zahlen. 4 Es handelt sich dabei um ein Bündel von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und Kostenmanagementinstrumenten, die schon in frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung zum Einsatz kommen. Ziel ist es, die Kostenstrukturen frühzeitig im Hinblick auf Marktanforderungen gestalten zu können. 5 Aus diesem Grund müssen alle Organisationseinheiten, die bei dieser Wertschöpfungskette mitagieren, kostenmäßig erfasst werden. Damit eine spätere Zuaddierung zu den Kosten des Produkt möglich ist.

3 Vgl.: Graumann, M.: Controlling Begriff, Elemente, Methoden und Schnittstellen, 2003, S. 5

4 http://de.wikipedia.org/wiki/Target_Costing, Abrufdatum: 25.10.2005

5 Vgl. Baumöl, U.: Target Costing bei der Softwareentwicklung, 1999; S. 154

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2.3. Supply Chain

Mit Supply Chain ist die Wertschöpfungskette gemeint, an der das Unternehmen beteiligt ist. Nicht selten wird sie auch als logistische Kette, Value Chain oder Leistungswirtschaft bezeichnet. Supply Chain Management richtet sich an den Wertschöpfungsketten der Produktentwicklung und

Produktrealisierung aus. Dies wird durch Koordination der Bereiche Bedarfs-, Distributions-, Produktions- und Transportplanung erreicht, in der nicht nur alle internen Bereiche eines Unternehmens, sondern auch externe

Geschäftspartner wie Lieferanten und Kunden in die Planung der Logistikkette werden. 6 mit einbezogen So werden vor-und nachgelagerte

Organisationseinheiten mit in die Kette eingegliedert.

2.4. Target Costing in der Supply Chain

Seit der Veröffentlichung des Target Costing Ansatzes erfährt dieser immer neue Anwendungsgebiete. Auch die Ausweitung des Target Costing auf die Supply Chain wurde realisiert. Damit erfolgt eine Perspektivenerweiterung. Der gesamte Ablauf der Wertschöpfung wird integriert. Somit wird der Wettbewerbsdruck konsequent und systematisch auch auf die vorgelagerten Unternehmen weitergegeben und verteilt.

6 Vgl.: Bartsch, H. / Bickenbach, P.: Supply Chain Management mit SAP APO; 2001, S. 24