Analyse der Wirksamkeit zur Geschäftsprozessoptimierung auf Basis bestehender Veröffentlichungen

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Inhaltsverzeichnis

  I Einverständniserklärung  III

  II Abbildungsverzeichnis  IV

  III Tabellenverzeichnis  IV

  IV Abkürzungsverzeichnis  V

1.  Einleitung  1

1.1.Ausgangssituation  1  1

1.2.Zielsetzung  2  2

1.3.Vorgehensweise  2  2

2.  Begriffsdefinitionen  3

2.1.Prozess  3  3

2.2.Geschäftsprozess  4  4

2.3.Geschäftsprozessoptimierung  5  5

2.4.Business  Process Reengineering  6

3.  Theoretische Optimierungspotentiale  7

3.1.Ablauforganisatorische  Optimierungspotentiale  7

3.1.1.Schleifen  und Rücksprünge  7

3.1.2.Reihenfolge  ändern  8

3.1.3.Zusammenfassen  von Prozessen  9

3.1.4.Einfügen  von Prozessen  9

3.1.5.Weglassen  von Prozessen  10

3.1.6.Parallelisierung  von Prozessen  12

3.1.7.Prozesssynchronisation  13  13

3.2.Weitere  Optimierungspotentiale  14

3.2.1.Standortoptimierung  14  14

3.2.2.Abbau  von Hierarchie  15

3.2.3.Supply  Chain Optimierung  16

4.  Wirksamkeitsanalyse  18

4.1.Überblick  18  18

4.2.Praxisbeispiele  und Wirtschaftlichkeitsanalysen  20

4.2.1.TACO  BELL  20

4.2.1.1.Ausgangssituation  20  20

4.2.1.2.Optimierung  20  20

4.2.1.3.Analyse  der Wirksamkeit des GPO Projektes  21

4.2.2.IBM  Credit  23

4.2.2.1.Ausgangssituation  23  23

4.2.2.2.Optimierung  24  24

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4.2.2.3.Analyse  der Wirksamkeit des GPO Projektes  24

4.2.3.Würth  25  25

4.2.3.1.Ausgangssituation  25  25

4.2.3.2.Optimierung  26  26

4.2.3.3.Analyse  der Wirksamkeit des GPO Projektes  27

4.2.4.Siemens  AG  28

4.2.4.1.Ausgangssituation  28  28

4.2.4.2.Optimierung  29  29

4.2.4.3.Analyse  der Wirksamkeit des GPO Projektes  30

4.2.5.Novartis  31  31

4.2.5.1.Ausgangssituation  31  31

4.2.5.2.Optimierung  32  32

4.2.5.3.Analyse  der Wirksamkeit des GPO Projektes  32

4.2.6.Ciba  Specialitätenchemie  34

4.2.6.1.Ausgangssituation  34  34

4.2.6.2.Optimierung  34  34

4.2.6.3.Analyse  der Wirksamkeit des GPO Projektes  35

4.2.7.Keiper  Recaro  36

4.2.7.1.Ausgangssituation  36  36

4.2.7.2.Optimierung  36  36

4.2.7.3.Analyse  der Wirksamkeit des GPO Projektes  38

4.3.Untersuchungsergebnis  40  40

5.  Fazit  43

  V Literaturverzeichnis  IV

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I. Einverständniserklärung

Hiermit versichere ich, Uli Weiß, dass ich die Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe.

Ich bin damit einverstanden, dass die Arbeit durch Dritte eingesehen und unter Wahrung urheberrechtlicher Grundsätze zitiert werden darf.

..

Uli Weiß, 26. April 2006

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  II Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Aufbau von Prozessen  3

  Abbildung 2: Unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse  4

  Abbildung 3: Generalisierung versus Spezialisierung  5

  Abbildung 4: Optimierung durch Vermeidung von Rücksprung und Schleifen  7

  Abbildung 5: Optimierung durch Änderung der Reihenfolge  8

  Abbildung 6: Optimierung durch Zusammenfassen von Prozessen  9

  Abbildung 7: Optimierung durch Einfügen neuer Prozesse  9

  Abbildung 8: Optimierung durch Weglassen von Prozessen (waste time reduction)  10

  Abbildung 9: Darstellung der nicht wertschöpfenden Zeit des Prozesses Mechanische Fertigung  11

  Abbildung 10: Optimierung durch Parallelisierung von Prozessen  12

  Abbildung 11: Optimierung durch Prozesssynchronisation (one piece flow)  13

  Abbildung 12: Optimierung durch Hierarchieabbau  15

  Abbildung 13: Theoretischer Ablauf der Supply Chain zwischen zwei Unternehmen  17

  Abbildung 14: Skizze des Gesamt- und Grenznutzen Aufgrund des GOSSENSCHEN Gesetztes  22

  Abbildung 15: Geschäftsprozess der Kreditvergabe  23

  Abbildung 16: Medienbrüche bei dem Vertriebsprozess  25

  Abbildung 17: Mobiler Geschäftsprozess mit Menschenbeteiligung  26

  Abbildung 18: Geschäftsprozess des Einkaufs (Ausgangssituation)  31

  Abbildung 19: Geschäftsprozess des Einkaufs nach GPO  32

  Abbildung 20: Geschäftsprozesse im operativen Einkauf des Keiper Recaros Konzerns  37

  Abbildung 21: Zeitverteilung der Prozesse im operativen Einkauf des Keiper Recaro Konzerns  38

  Abbildung 22: Zielerreichung von Geschäftsprozessoptimierungen  40

  Abbildung 23: Genutzte theoretische Optimierungspotentiale  41

  Abbildung 24: Unterstützung der Geschäftsprozessoptimierung durch IT  42

  III Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:  Definition von Business Process Reengineering  6

Tabelle 2:  Rechnung des Zeitanteils der Zeit zur Wertschöpfung gemessen an der Fertigungsdurchlaufzeit  

11  NA  

Tabelle 3:  Wichtige Nebenbedingung der Standortplanung und optimierung  14

Tabelle 4:  Kurzüberblick aller Optimierungsprojekte  18

Tabelle 5:  Zuordnung von messbaren Kennzahlen zu Untersuchungsparameter  19

Tabelle 6:  Erstes GOSSENSCHE Gesetz  21

Tabelle 7:  Auflistung aller Teilprozesse bei der Kreditvergabe  23

Tabelle 8:  Definition Mobile-Business  26

Tabelle 9:  Projektergebnis der GPO bei der Siemens AG  30

Tabelle 10:  Auflistung aller Teilprozesse im Einkauf des Keiper Recaro Konzerns  37

Tabelle 11:  Ziele von Geschäftsprozessoptimierungen  41

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IV. Abkürzungsverzeichnis

BPR Business Process Reengineering

EDV

E-Procurement

ERP

FAQ

GPRS

GPO

IT

LOKEZA

NRW

PDA

SAP

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1. Einleitung

1.1. Ausgangssituation Die marktwirtschaftlichen Rahmenbedingungen, in denen Unternehmen agieren, befinden sich in einem kontinuierlichen Veränderungsprozess. Seit den 1970er Jahren entwickelte sich der Markt zunehmend in Richtung Internationalisierung und Diversifizierung, was eine Erhöhung der Komplexität und Heterogenität des Unternehmensumfelds sowie der internen Unternehmensorganisation zufolge hatte. 1 Dies wird beeinflusst von der zunehmenden Marktsättigung, der verstärkten internationalen Konkurrenz und den immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen. 2 Verstärkt wird dieser Trend des zunehmend schwierigeren Marktumfeldes durch die hervorragenden Möglichkeiten für den Käufer die Informationsbeschaffung durch nahezu kostenlose Medien wie Internet, Telefon und Serviceprovider zu tätigen. 3 So wirken sich die Veränderungen in negativer Art und Weise auf die Unternehmensprofitabiltät aus, was als Motivation dient, Optimierungspotentiale aufzudecken und auszuschöpfen.

Dadurch vollzog sich ein Wandel vom Anbietermarkt zum Käufermarkt. Dieser zeichnet sich dadurch aus, daß tendenziell mehr Angebote als Nachfragen vorhanden sind. Unternehmen müssen ihre Leistungserstellungsfunktion unter Gesichtspunkten der Kundenorientierung wie Servicequalität, Lieferzuverlässigkeit und schnelle Reaktionsfähigkeit bei Kundenwünschen erbringen, damit sie den Kunden gewinnen können. 4 Der Kunde stellt demnach Anforderungen an Preis, Qualität und Zeit. 5 Dieses klassische Spannungsdreieck gilt es zu entspannen. So versuchen Unternehmen ein optimales Verhältnis zwischen den drei Faktoren herzustellen.

So waren Aufbau- und Ablauforganisation in der Vergangenheit getrennt. Dies ist der Grund warum eine prozessorientierte Sichtweise der Leistungserstellung sich durchgesetzt hat. ALFRED CHANDLER schlussfolgerte daraus, dass die 1 GRAUMANN 2003, S. 7 ff 2 GRAUMANN 2003, S. 7 3 PAEGERT 2003, S. 3 4 BULLINGER 2003, S. 13 5 Internetquelle: web.MIT

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Unternehmensstruktur dem Prozess folgt. 6 Durch diesen Erkenntnisfortschritt in der Organisationswissenschaft wurde klar, dass prozessorientierte Sichtweise der aufgabenorientierten vorzuziehen ist. 7

1.2. Zielsetzung Ziel ist es, einen praktischen Überblick über den theoretischen Ansatz und über alltagstaugliche Werkzeuge der Geschäftsprozessoptimierung zu geben, die den Stand der Technik zur Geschäftsprozessoptimierung beschreiben. Darüber hinaus enthält diese Arbeit eine Untersuchung über durchgeführte Geschäftprozessoptimierungen, die durch Literaturstudium ermittelt wurden. Diese wurden auf Wirksamkeit analysiert. Als Analysemethoden wird weiterführende Literatur der Wirtschaftswissenschaften verwendet. So wird zum Beispiel die Internetquellen des Bildungswerks NRW verwendet, da sie interessante Erkenntnisse veranschaulicht. Da Geschäftsprozessoptimierungen oftmals nur firmenintern bekannt werden, wird hier teilweise auf firmeninterne Literatur zurückgegriffen. Zeitschriften dienen ebenfalls als Informationsquellen. Generell werden die Geschäftsprozessoptimierungen auf Kosten untersucht. So können enorme Gewinnpotentiale aufgedeckt werden. Weitere Punkte der Untersuchung sind Zeit und Qualität, die die typischen Untersuchungskriterien zur Messung von Geschäftsprozessoptimierung sind.

1.3. Vorgehensweise In Kaptitel 2 werden die wichtigsten themenspezifischen Begriffe systematisch dargestellt und erklärt. Kapitel 3 beschreibt die theoretischen Optimierungspotentiale. Insbesondere geht dieses Kapitel dabei auf ablauftheoretische Optimierungspotentiale ein. Kapitel 4 beschäftigt sich mit sieben realen Geschäftsprozessoptimierungsprojekten. Es beschreibt die Ausgangssituation vor dem Beginn des Business Prozess Reengineering Projektes. Des Weiteren beschreibt es die Optimierung und die Neugestaltung der Geschäftsprozesse. Im letzten Teil des Kapitels wird eine Analyse zur Wirksamkeit systematisch erstellt. Das

5. Kapitel, als Abschluss der Arbeit, enthält das Fazit über gewonnene Erkenntnisse.

6 Internetquelle: iop.unibe 7 SIMON 2000, S. 322

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2. Begriffsdefinitionen

Im folgenden Abschnitt werden themenspezifische Begriffe systematisch dargestellt und erklärt.

2.1. Prozess Ein Prozess ist eine zeitliche und sachlogische Abfolge von Funktionen, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlichen oder technischem relevanten Objektes notwendig ist. 8 Er wird durch ein Ereignis ausgelöst und endet erst, wenn ein Prozessergebnis erreicht ist. 9 In der Regel werden Prozesse in Teilprozesse zerlegt die dann sowohl externe als auch interne Kunden besitzen.

Darüber hinaus lassen sich Prozesse gemäß der unter stehenden Grafik weiter einteilen. Dabei sind Steuerungsprozesse in Primäre und Sekundäre weiter

aufzuteilen. Primärprozesse werden auch als Kernprozesse bezeichnet und haben einen direkten Unterstützungsprozesse der Kernprozesse und dienen der Effizienzsteigerung. So dient zum Beispiel der Instandhaltungsprozess der Büroräume in denen der Kundenservice angesiedelt ist dem Prozessziel des Kundenservices. Nämlich den Kunden weiter bedienen zu können.

Abbildung 1: Aufbau von Prozessen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Internetquelle isb.bayern 8 Internetquelle: wi.uni-muenster 9 Internetquelle: isb.bayern 10 Internetquelle: isb.bayern

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2.2. Geschäftsprozess MICHAEL HAMMER und JAMES CHAMPY definieren einen Unternehmensprozess: als Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt. 11

Das bedeutet, dass die Lagerung von Käse oder Whiskey mit dem Ziel einer Geschmacksverbesserung zur Wertschöpfung beiträgt. Im Gegenzug aber die Lagerung von Wasser eines Getränkehandels vom Kunden nicht honoriert wird und trägt somit nicht zur Wertschöpfung bei. Dies ist eine kundenorientierte Sichtweise. 12 Die Wertschöpfung ist dabei der Wertzuwachs eines Produktes, das Unternehmen in einer Periode zur Vorleistungen hinzufügt. 13 In der Regel wird der Wertzuwachs durch einen Produktionsprozess hergestellt. Zulieferunternehmen bieten ihre Produkte, Sachgüter oder Dienstleistungen, als Vorleistung an. Somit ist ein Geschäftsprozess eine Zusammenfassung von fachlichen zusammenhängenden Prozessen, die notwendig sind, um einen Geschäftsfall zu bearbeiten. Die einzelnen Aktivitäten können organisatorisch verteilt sein, stehen aber gewöhnlich in zeitlichen und logischen Abhängigkeiten zueinander. Außerdem zeichnen sich einige Geschäftsprozesse dadurch aus, dass sie über Unternehmensgrenzen und Ressourcengrenzen hinausgehen. Durch diese organisationsübergreifenden Geschäftsprozesse entsteht die Wertschöpfungskette.

Abbildung 2: Unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse

Quelle: Eigene Darstellung 11 HAMMER 2003, S. 52 12 SIMON 2000, S. 322 13 EBEL 2003, S. 25

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2.3. Geschäftsprozessoptimierung Die Geschäftsprozessoptimierung befasst sich mit der Analyse, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Prozessen. Ziel ist es Geschäftsprozesse in Unternehmen zu integrieren, die eine bestmögliche Allokation von Qualität, Zeit und Kosten besitzen. Damit ist das bestmögliche Verhältnis zwischen Qualität, Zeit und Kosten gemeint.

Versuche, Geschäftsprozesse zu optimieren, gestalten sich in der Praxis jedoch nicht immer einfach. Jedes Unternehmen zeichnet sich durch eigene Organisationsformen, Unternehmenspolitik und Spezialisierung aus. Hoch spezialisierte Einproduktunternehmen besitzen Fitnessvorteile gegenüber Unternehmen mit einem hohen Grad an Generalisierung. 14 Aus dieser Feststellung kann gefolgert werden, dass das Optimierungspotential bei Spezialisierten Unternehmen deutlich höher ist, da sie eine höhere Fitness besitzen. Diese Unternehmen zeichnen sich durch eine geringe Anzahl von Geschäftsprozessen aus, die auf eine große Anzahl von Wiederholungen ausgelegt sind. Generalisierte Unternehmen haben viele Prozesse, die nicht so oft wiederholt werden wie die Prozesse von spezialisierten Unternehmen.

Abbildung 3: Generalisierung versus Spezialisierung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an PICOT A., 2003, S. 428 14 PICOT 2003, S. 428