Inhaltsverzeichnis

1.  Verwendungsalternativen einer reaktiven Freisetzungsplanung  

1.1.  Abbau von Überstunden  

1.2.  Kurzarbeit  

1.3.  Betriebsbedingte Kündigung  

1.3.1.  Voraussetzungen  

1.3.2.  Die Sozialauswahl  

1.3.3.  Der § 1a KSchG  

1.3.4.  Kündigungsfristen  

1.3.5.  Der besondere Kündigungsschutz  

1.3.6.  Beteiligung des Betriebsrates  

1.3.7.  Massenentlassung  

1.4.  Entlassung mit Outplacement-Beratung  

2.  Verwendungsalternativen einer antizipativen Freisetzungsplanung  

2.1.  Natürliche Fluktuation  

2.2.  Fluktuationsförderung  

2.3.  Selbständige Existenzen  

2.4.  Placement  

2.5.  Leiharbeit  

2.6.  Umwandlung von Voll- in Teilzeitstellen (am Bsp. Job-Sharing)  

2.7.  Sabbatical  

2.8.  Umsetzungsstrategien  

2.9.  Beschäftigungspläne und -gesellschaften  

3.  Sozialplanwirkungen  

4.  Personalfreisetzung und Mitbestimmung  

4.1.  Definitionen  

4.2.  Betriebliche Mitbestimmung  

Abk  ürzungsverzeichnis  

ArbPlSchG  : Gesetz über den Schutz des Arbeitsplatzes bei Einberufung zum  

Wehrdienst   

BBiG  : Berufsbildungsgesetz  

BErzGG  : Gesetz zum Erziehungsgeld und zur Elternzeit  

BetrVG  : Betriebsverfassungsgesetz  

BGB  : Bürgerliches Gesetzbuch  

BImSchG  : Gesetz zum Schutz vor schädlichen Umwelteinwirkungen durch Luft-  

verunreinigungen,  Geräusche, Erschütterungen und ähnliche Vor-  

g  änge  

EStG  : Einkommenssteuergesetz  

KSchG  : Kündigungsschutzgesetz  

MuSchG  : Gesetz zum Schutz der erwerbstätigen Mutter  

SGB  : Sozialgesetzbuch  

SprAuG  : Gesetz über Sprecherausschüsse der Leitenden Angestellten  

ZDG  : Gesetz über den Zivildienst der Kriegsdienstverweigerer  

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Einleitung

Der Begriff Personalfreisetzung umfasst die Reduktion eines durch Personalbedarfsermittlung festgestellten Personalüberhanges. Er beinhaltet alle Reduzierungen der nicht mehr benötigten Personalkapazität. Personalfreisetzung ist nicht mit dem Abbau der Arbeitnehmerzahl, etwa durch Kündigungen, unmittelbar gleichzusetzen. Überkapazitäten können auch rein örtlich, rein zeitpunktbezogen oder durch Überqualifikationen bestehen sowie durch Maßnahmen reduziert werden, die die Arbeitnehmer weiterhin im Betrieb belassen. ¹ Die Menge der Verwendungsalternativen wächst, je früher man als Folge aus Bedarfs- und Bestandsplanung nicht mehr benötigtes Personal aufdeckt. ² Die von Drumm ³ angeführten wichtigsten Gründe für Freisetzungen sind u. a.: (1) Stilllegungen wegen Einschränkungen des Unternehmungszwecks, (2) anhaltende Nachfrage- und Beschäftigungsrückgänge, (3) Änderungen des Technologieniveaus, (4) tiefgreifende Veränderungen des Leistungsprogramms, (5) nicht mehr abbaubare Fähigkeitsdefizite des Personals, (6) Managementfehler,

(7) Abbau von Funktionen und Organisationsstrukturen, z. B. bei Lean Production oder Lean Management, (8) Fusionen und Aufkauf von Unternehmen, (9) Liquiditätsengpässe, (10) Insolvenz,

(11) Beendigung der Unternehmungstätigkeit.

Grundsätzlich lässt sich zwischen zwei verschiedenen Vorgehensweisen in Bezug auf die Personalfreisetzungsplanung unterscheiden: 4

Zum einen hat das Unternehmen die Möglichkeit abzuwarten bis die Freisetzungsursache eingetreten ist. Man spricht von reaktiver Freisetzungsplanung. Zum anderen kann das Unternehmen aber auch frühzeitig die Freisetzungsursachen prognostizieren, um dann bereits zum Planungszeitpunkt festzulegen, wie das nicht mehr benötigte Personal rechtzeitig abgebaut oder anderweitig verwendet werden kann (antizipative Freisetzungsplanung).

Im weiteren Verlauf dieser Hausarbeit sollen die einzelnen Verwendungsalternativen einer reaktiven bzw. antizipativen Freisetzungsplanung genauer untersucht werden.

¹ vgl. Becker, Fred G., Lexikon des Personalmanagements, 2. Aufl., 2002, S. 424

² vgl. Drumm, Hans-Jürgen, Dr., Personalwirtschaft, 5. Aufl., 2005, S. 295

³ vgl. Drumm, Hans-Jürgen, Dr., Personalwirtschaft, 5. Aufl., 2005, S. 297

4

1. Verwendungsalternativen einer reaktiven Freisetzungsplanung Hier stehen u. a. folgende Alternativen zur Verfügung ⁵ : (1) der Abbau von Überstunden, sowie Kurzarbeit, (2) die Entlassung (betriebsbedingte Kündigung), (3) die Entlassung mit Outplacement-Beratung.

Becker ⁶ führt an dieser Stelle zusätzlich noch den Punkt der Beendigung von Personalleasing an.

Im Folgenden werden die vorgenannten Verwendungsalternativen - mit Ausnahme der von Becker angeführten Beendigung von Personalleasing - näher erläutert.

1.1. Abbau von Überstunden 7

Zwingende Voraussetzung für den Abbau von Überstunden ist zum einen die Umverteilbarkeit der Arbeit und zum anderen möglichst gleiche Qualifikation der Arbeitnehmer in den Unternehmensbereichen mit Über- und Unterbeschäftigung. Zusätzlich zur o. g. Voraussetzung ergibt sich eine quantitative Begrenzung allein dadurch, dass das Zeitbudget der Überstundenlast geringer sein kann als die durch Unterbeschäftigung entfallene Zeit.

Ein eindeutiger Vorteil dieser Personalverwendungsalternative ergibt sich für den Arbeitgeber aus dem Wegfall der tariflichen Überstundenzuschläge. Hierdurch können sich die Personalkosten stark reduzieren ⁸ - jedenfalls dann, wenn die entfallenden Zuschläge nicht quasi „in Form von Zeit“ wieder auf den gewährten Freizeitausgleich raufgeschlagen werden.

1.2. Kurzarbeit

„Bei der Kurzarbeit handelt es sich um eine vorübergehende Verkürzung der tariflichen bzw. betriebsüblichen Arbeitszeit von Arbeitnehmern eines Betriebes aufgrund betrieblicher Erfordernisse gemäß SGB III zur Arbeitsförderung oder unter den Bedingungen des KSchG. Sie bedarf damit einer Rechtsgrundlage und unterliegt der Mitbestimmung des BetrVG. [...] Diese Form der zeitlichen Personalfreisetzung stellt eine kurzfristige Reaktionsmöglichkeit dar, um einen geringeren Personalbedarf auf die bestehende Arbeitnehmerzahl aufzuteilen. Ziel von Kurzarbeit ist die Erhaltung des Personalbestands bei gleichzeitiger Kostenreduzierung. Entsprechend der Arbeitszeitreduzierung wird das Entgelt angepasst. Diese Anpassung ist allerdings nicht unbedingt notwendig. Bei Vorliegen betrieblicher und persönlicher Bedingungen kommt es zur Auszahlung von Kurzarbeitergeld an die

⁵ vgl. Drumm, Hans-Jürgen, Dr., Personalwirtschaft, 5. Aufl., 2005, S. 304

⁶ vgl. Becker, Fred G., Lexikon des Personalmanagements, 2. Aufl., 2002, S. 425

⁷ vgl. Drumm, Hans-Jürgen, Dr., Personalwirtschaft, 5. Aufl., 2005, S. 304 f.

⁸ vgl. Jung, Hans, Arbeits- und Übungsbuch Personalwirtschaft, 1. Aufl., 2003, S. 153 Seite 44 von 19

Arbeitnehmer durch die Bundesanstalt für Arbeit [Agentur für Arbeit], teilweise auch von Arbeitgebern im Rahmen von Tarifverträgen.“ ⁹ Zur Höhe des Kurzarbeitergeldes kann dem Merkblatt der Bundesagentur für Arbeit folgendes entnommen werden: 10

(1) Die Höhe des Kurzarbeitergeldes richtet sich nach dem pauschalierten Nettoentgeltausfall im Anspruchszeitraum (Kalendermonat). Das ist der Unterschiedsbetrag (die Nettoentgeltdifferenz) zwischen

1. dem pauschalierten Nettoentgelt aus dem Sollentgelt und

2. dem pauschalierten Nettoentgelt aus dem Istentgelt (2) Das Kurzarbeitergeld wird in zwei verschieden hohen Leistungssätzen:

- 67 Prozent für Arbeitnehmer, die mindestens ein Kind haben,

- 60 Prozent für die übrigen Arbeitnehmer der Nettoentgeltdifferenz gewährt.

(3) Das pauschalierte monatliche Nettoentgelt wird ermittelt, in dem das ge-rundete Soll- und das gerundete Istentgelt um folgende pauschalierte Abzüge vermindert wird:

- Sozialversicherungspauschale in Höhe von 21 v.H.

- Lohnsteuer nach der Lohnsteuerklasse

- Solidaritätszuschlag

1.3. Betriebsbedingte Kündigung

„Eine Kündigung ist eine einseitige, empfangsbedürftige Willenserklärung einer der beiden Vertragsparteien des Arbeitsvertrages, durch die das Arbeitsverhältnis für die Zukunft aufgelöst werden soll.“ ¹¹ Eine betriebsbedingte Kündigung ist die Folge: 12

- innerbetrieblicher Umstände (z. B. Rationalisierungsmaßnahmen) oder

- außerbetrieblicher Umstände (z. B. Auftragsmangel, Umsatzrückgang).

⁹ vgl. Becker, Fred G., Lexikon des Personalmanagements, 2. Aufl., 2002, S. 314 f.

¹⁰ Online im Internet: URL: http://www.arbeitsagentur.de/content/de_DE/hauptstelle

/a-06/importierter_inhalt/pdf/mb08a_kugag.pdf, [28.12.2005]

¹¹ Jung, Hans, Arbeits- und Übungsbuch Personalwirtschaft, 1. Aufl., 2003, S. 153

¹² vgl. Bröckermann et al., Die Personalfreisetzung, 1. Aufl., 2005, S. 53 Seite 55 von 19

1.3.1. Voraussetzungen

Die Kündigung darf nicht sozial ungerechtfertigt sein (§ 1 KSchG). Hierfür sind folgende Punkte Voraussetzung: (1) Wegfall des Arbeitsplatzes 13

Die Entscheidung des Unternehmens, die dazu führt, dass das vorhandene Personal an einen veränderten Bedarf angepasst wird, ist als erste Voraussetzung einer betriebsbedingten Kündigung zu nennen. Die inner- und außerbetrieblichen Gründe, die zur Kündigung geführt haben, muss der Arbeitgeber gegebenenfalls vor dem Arbeitsgericht nachweisen. (2) Kündigungsgrund 14

Der Kündigungsgrund darf nicht in der Person oder im Verhalten des Mitarbeiters liegen.

(3) Auswahlrichtlinien gemäß § 95 BetrVG 15

Zu berücksichtigen sind ebenfalls die Auswahlrichtlinien nach § 95 BetrVG. Gegen diese darf eine Kündigung nicht verstoßen. (4) Keine Weiterbeschäftigungsmöglichkeit 16

Es ist zu prüfen, ob der Arbeitnehmer durch Versetzung, Umschulung oder im Rahmen einer Änderungskündigung auf einer anderen Stelle im Unternehmen weiter beschäftigt werden kann. (5) Richtige Sozialauswahl 17

Bei der Entscheidung zwischen mehreren Arbeitnehmern muss dem Arbeitnehmer gekündigt werden, der am wenigsten auf den Erhalt des Arbeitsplatzes angewiesen ist. Hierbei ist zunächst zu ermitteln, welche Arbeitnehmer überhaupt miteinander vergleichbar sind. Das richtet sich zuerst einmal nach den Arbeitsplatzmerkmalen (Berufsgruppe, ausgeübte Tätigkeiten, Qualifikationsmerkmale). Stellt sich heraus, dass verschiedene Arbeitnehmer vergleichbar sind, so ist aufgrund der betrieblichen Gründe dem Arbeitnehmer zu kündigen, der nach seinen sozialen Merkmalen des geringsten Schutzes bedarf. Bei der Bewertung der Schutzbedürftigkeit sind folgende Punkte zu berücksichtigen:

- Dauer der Betriebszugehörigkeit,

- Lebensalter,

- bestehende Unterhaltsverpflichtungen (Familie),

- Schwerbehinderung.

¹³ vgl. Bröckermann et al., Die Personalfreisetzung, 1. Aufl., 2005, S. 53

¹⁴ vgl. Drumm, Hans-Jürgen, Dr., Personalwirtschaft, 5. Aufl., 2005, S. 305

¹⁵ vgl. Drumm, Hans-Jürgen, Dr., Personalwirtschaft, 5. Aufl., 2005, S. 305

¹⁶ vgl. Bröckermann et al., Die Personalfreisetzung, 1. Aufl., 2005, S. 53

¹⁷ vgl. Bröckermann et al., Die Personalfreisetzung, 1. Aufl., 2005, S. 53 Seite 66 von 19